文/馬新妍（大連財經學院）

為了使現(xiàn)有員工的工作機會最大化，企業(yè)用人才激勵來保證所有員工的貢獻都得到積極反饋，使現(xiàn)有員工的工作機會最大化。企業(yè)要想留住關鍵人才，就必須不斷創(chuàng)新和完善激勵理論，以提高員工的收入水平。本質上，激勵能激發(fā)員工的熱情，促進員工的發(fā)展和改變，為企業(yè)中的重要人才提供幫助。運用激勵理論對企業(yè)人力資源管理進行激勵，可顯著降低員工的離職率和跳槽率，促進企業(yè)有序發(fā)展。

一、激勵理論應用現(xiàn)狀概述

在經濟高速發(fā)展的條件下，激勵理論的運用能夠不斷提高員工的幸福指數(shù)，有效降低員工離職率。激勵理論認為，企業(yè)運作要以員工為中心，而管理機制強調激發(fā)員工的工作熱情，提高工作效率和團隊凝聚力[1]。傳統(tǒng)激勵理論多為外在物質激勵和內在精神激勵。公司一般會用獎金等重要的報酬來鼓勵員工主動投入到工作中去，確保員工順利完成工作。注重激勵機制的多樣性，運用良好的工作環(huán)境、發(fā)展前景、晉升機遇等激勵機制，吸引綜合人才，使員工倍感尊重，增加培訓機會，鼓勵員工自愿為公司作出貢獻。通過激勵措施的實施，有效調動員工的積極性。公司多元化激勵能滿足多種人才的需要。為了公司的業(yè)績和薪酬，激發(fā)自己的潛能，提升身體和智力水平，把更多的精力投入到工作中去。公司和員工也能通過激勵達成共同目標，更好地完成公司的工作項目，在滿足員工需求、實現(xiàn)價值的同時，實現(xiàn)雙方利益最大化。

二、激勵理論在企業(yè)人力資源管理中的應用現(xiàn)狀

（一）激勵形式單一，缺乏有效性

在不了解員工真正需求的情況下，很多企業(yè)在設置激勵制度時只能滿足少數(shù)人。其決策僅依賴于領導的判斷，沒有進行合理的評估和分析，其結果就是空洞的口號—激勵功能，不能實際應用于提高員工的利益。低效的激勵方式只存在于表面，不利于企業(yè)的發(fā)展。一些員工追求福利，想要享受公司的高利潤，但卻不能認真工作，如果辭職需要更高的成本，只會做表面工作。這類員工缺乏堅忍不拔的精神，缺乏創(chuàng)新意識，不想改變，因此會降低企業(yè)的效率[2]。公司激勵機制的制定為了留住更多的人才，離職率僅僅是一個數(shù)據(jù)，需要關注員工的工作方式和能力。一些公司只是為了滿足員工的部分需要而提高他們的幸福感，但是這種方法并不一定會減少離職率或者提高工作質量。比如，改善住宿環(huán)境，安排員工出行，更新工作環(huán)境和設備。運用得好不僅能極大地滿足員工的幸福感，而且能提高員工的工作效率。但如果使用過度就很難管理。有的企業(yè)認為只要員工拿到足夠的工資，這種待遇就可以在企業(yè)里扎根，增加企業(yè)的信譽和聲譽。這種理解是錯誤的，不了解員工的實際需要。

（二）激勵形式缺乏創(chuàng)新

人力資源管理利用激勵方法來提高員工的工作熱情，并發(fā)揮員工的潛力。然而，激勵形式沒有創(chuàng)新，形式單一，企業(yè)對激勵理論的運用存在諸多問題，使企業(yè)不能真正發(fā)揮激勵理論的作用。企業(yè)激勵理論中單一的激勵形式和缺乏創(chuàng)新使多數(shù)企業(yè)在實施激勵策略時，他們只注重重要的激勵，沒有精神激勵，員工就會失去新鮮感和熱情。再者，經營者沒有認識到精神激勵在激勵工作中的重要性，使激勵工作變得毫無意義。企業(yè)必須根據(jù)自己的發(fā)展前景，加強激勵形式的創(chuàng)新，使激勵發(fā)揮出實際的作用[3]。

（三）激勵方式缺乏合理性

企業(yè)文化不同，員工也各不相同，對素養(yǎng)、文化、精神的追求也不同，因此每個企業(yè)的激勵形式也必然有所不同。然而，目前大多數(shù)企業(yè)在人力資源管理過程中采用集中激勵的方式，沒有注意到員工的差異，不配合企業(yè)文化的制定，缺乏激勵的合理性。激勵理論也就沒有發(fā)揮最有效的作用。不對員工進行有針對性的激勵，使員工覺得自己不受公司的歡迎，而忽視工作，降低工作質量。如果企業(yè)讓員工有動力，就不能了解員工的需求，只能粗略估算員工的需求，激勵理論在人力資源管理中不能發(fā)揮有效作用。

三、激勵理論在企業(yè)人力資源管理中的應用策略

（一）完善激勵理論，優(yōu)化資源配置

激勵是員工提高工作效率和質量的重要手段。運用激勵方法能促進企業(yè)和員工的可持續(xù)發(fā)展。獎勵并不等于激勵。獎勵的形式有物質激勵和精神激勵兩種。在新形勢下，激勵的重點將從單一的重要激勵轉向物質激勵和精神激勵，實現(xiàn)對員工的管理和激勵機制的優(yōu)化。對重要激勵措施，可為企業(yè)員工提供長期股權激勵[4]。在精神激勵方面，精神激勵作為一種內在化的激勵方式，主要包括對正常工作成果的認知、報酬與獎金的公平、晉升條件的一致性以及員工職業(yè)發(fā)展的計劃安排。要充分發(fā)揮各行各業(yè)員工的積極性，激發(fā)員工的領導精神，使員工在各自的崗位上充分發(fā)揮主觀能動性，創(chuàng)造員工平等、民主的工作環(huán)境。一家企業(yè)的員工能發(fā)揮自身能力，提供高質量的工作，為公司的可持續(xù)發(fā)展作出貢獻。

（二）選擇多樣化的激勵方法

企業(yè)福利包括績效工資、出差津貼、伙食津貼等，這些最直接的辦法是提高員工生活質量的保障。這種方式既能滿足員工的日常需求，又能體現(xiàn)員工的價值，促進員工自尊心的實現(xiàn)，具有極大的競爭優(yōu)勢。比如，對于關鍵激勵，可以對員工給予有股權激勵的長期報酬，還可以設立一定的獎勵。每一項的獎金都不同。公司也可以設立團隊獎和個人獎，讓員工積極參與比賽。加強團隊合作[5]。加強團隊成員的理解和對員工正常工作表現(xiàn)的認知。激勵就是滿足員工的具體需要，提高員工的工作滿意度和幸福感，充分調動各類員工的積極性，鼓勵他們更加專注于自己的工作。企業(yè)首先要了解員工的合理需求，不僅僅是物質上的，更是精神上的，人們的需要大致分為五類，它們是根據(jù)情況選擇需要的不同類型。按照馬斯洛的需求理論，物質激勵不能滿足員工基本的物質安全時，會給員工帶來明顯的激勵效應。然而，隨著社會的發(fā)展和生活水平的不斷提高，企業(yè)員工逐漸把目標轉向精神追求。企業(yè)的激勵機制既要體現(xiàn)重要的激勵機制，又要關注工作中的員工問題，及時解決他們面臨的難題，使企業(yè)文化更好地發(fā)揮自己的作用，激發(fā)員工的積極性。

（三）建立目標和激勵機制

員工利用自身的長處和專業(yè)性，最大限度地發(fā)揮自己的才能，滿足公司的需求、公司整體目標及分配的任務。在目標完成后，必須給予員工熱情和報酬，使目標激勵體系發(fā)揮作用。在激勵機制方面，如果員工表現(xiàn)良好，就需要適當晉升職位。

好的員工通過勤勉的方式獲得升遷空間，根據(jù)業(yè)績水平分配職位，讓員工勝任。持續(xù)提高自身在競爭中的競爭力，提高自己的職業(yè)意識和企業(yè)利潤，以達到激勵效果[6]。

（四）建立角色模式和激勵制度

員工激勵需要以人為本，企業(yè)要認識到本崗位全體員工的貢獻，讓員工將自己的發(fā)展目標與企業(yè)的發(fā)展目標同步。激勵管理人員與普通員工團結協(xié)作，共同促進企業(yè)發(fā)展。對部分企業(yè)而言，店長和經營者要樹立榜樣，樹立信譽。員工遇到問題時，及時給予幫助。員工與領導共同樹立榜樣，鼓勵他們努力工作，回報他們自己和公司。為了建立模型激勵系統(tǒng)，高層管理者必須采取多種方法來激勵團隊。

為了構建優(yōu)秀的企業(yè)文化，高層管理者必須真正把握主動，樹立榜樣，將其作為角色模式。

四、結語

激勵機制對企業(yè)人才具有重要作用。為了明確企業(yè)的目標，企業(yè)必須利用自己的條件優(yōu)化激勵方式，建立一套適合企業(yè)發(fā)展的激勵體系，要經常評估調查隊成員和干部的思想變動，掌握及時的信息，提高企業(yè)內部員工的凝聚力，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。當前企業(yè)發(fā)展日新月異，就必須深化企業(yè)改革，調整企業(yè)激勵機制，暢通內部溝通渠道，建立企業(yè)文化，不斷增強企業(yè)凝聚力和向心力。