趙 暉 黃福兵 梁康梅 北京國(guó)安電氣有限責(zé)任公司

1 前言

中國(guó)工程建設(shè)項(xiàng)目隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展每年都增長(zhǎng)，深圳作為改革開放的窗口、中國(guó)特色社會(huì)主義先行示范區(qū)，近年工程建設(shè)項(xiàng)目高速增長(zhǎng)，醫(yī)院學(xué)校等公共建筑以及公園社區(qū)區(qū)域安防等項(xiàng)目大量實(shí)施。以深圳市建筑工務(wù)署、水務(wù)局等機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)市政府投資建設(shè)工程項(xiàng)目的資金管理、前期審批事項(xiàng)報(bào)批、招投標(biāo)管理、預(yù)決算和投資控制管理，政府公共房屋本體結(jié)構(gòu)性維修工程的監(jiān)督管理，對(duì)部分適合的建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施代建制。大量工程項(xiàng)目群中在某個(gè)部門統(tǒng)一管理，單個(gè)項(xiàng)目管理模式以及項(xiàng)目群管理模式已經(jīng)不能滿足實(shí)際每年百億以上投資的多個(gè)項(xiàng)目管理需要，而項(xiàng)目組合管理得到了很好的應(yīng)用。對(duì)應(yīng)的施工總包單位和專業(yè)分包單位在這些業(yè)主單位的項(xiàng)目管理中，工程項(xiàng)目組合管理也顯得極為必要，企業(yè)需要根據(jù)項(xiàng)目組合管理的方式合理安排人力資源、財(cái)務(wù)資源，選擇性的積極參與項(xiàng)目招投標(biāo)，安排中標(biāo)項(xiàng)目的管理實(shí)施，在公司的項(xiàng)目和項(xiàng)目群管理中調(diào)配和儲(chǔ)備各類資源，能發(fā)揮出遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的優(yōu)勢(shì)及作用，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的短期、長(zhǎng)期收益最大化。

2 正文

2.1 傳統(tǒng)工程項(xiàng)目管理模式的特點(diǎn)

傳統(tǒng)工程項(xiàng)目管理的實(shí)踐和理論相對(duì)孤立地著眼怎樣做項(xiàng)目，通過有效的項(xiàng)目管理方法來保證項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量，是針對(duì)單個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目群的管理方法，它主要通過項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行的管理活動(dòng)，僅針對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)部的管理。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理通過自下而上的管理方式，從項(xiàng)目管理底層收集數(shù)據(jù)傳送至高層，分析后再對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理和控制，常常不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)發(fā)生偏差或不能超越企業(yè)執(zhí)行和控制能力的項(xiàng)目導(dǎo)致項(xiàng)目和企業(yè)的失利。傳統(tǒng)的單個(gè)工程項(xiàng)目目前發(fā)展到項(xiàng)目群、多項(xiàng)目或者項(xiàng)目群組合的程度，對(duì)項(xiàng)目的要求也越來越苛刻，這代表傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式已不能滿足需求。項(xiàng)目組合管理模式作為項(xiàng)目管理的第三代項(xiàng)目管理論已成為當(dāng)前企業(yè)工程項(xiàng)目管理發(fā)展的趨勢(shì)。

2.2 項(xiàng)目組合管理基本情況

（Project portfolio management，PPM）是項(xiàng)目管理的第三代項(xiàng)目管理論。美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)PMI對(duì)項(xiàng)目組合的定義為即組合是項(xiàng)目和/或項(xiàng)目群以及其他工作聚合在一起，通過有效管理以滿足業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。項(xiàng)目組合管理則是對(duì)項(xiàng)目組合的有效管理，PMI對(duì)組合管理的定義為即項(xiàng)目組合管理是指在可利用的資源和企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的指導(dǎo)下，進(jìn)行多個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目群投資的選擇和支持。項(xiàng)目組合管理是通過項(xiàng)目評(píng)價(jià)選擇、多項(xiàng)目組合優(yōu)化，確保項(xiàng)目符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)收益最大化。

項(xiàng)目組合管理使項(xiàng)目實(shí)施和企業(yè)商業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來。項(xiàng)目組合是為便于有效管理、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)而組合在一起的項(xiàng)目、項(xiàng)目群和其他工作。項(xiàng)目組合中的項(xiàng)目或項(xiàng)目群不一定有直接關(guān)系。同一業(yè)主的項(xiàng)目可混合成一個(gè)項(xiàng)目組合，不同業(yè)主的相關(guān)項(xiàng)目也作為一個(gè)項(xiàng)目群來管理。例如，所有智能化項(xiàng)目可以組成一個(gè)智能化項(xiàng)目群。同樣地，所有安防項(xiàng)目可以組成一個(gè)安防項(xiàng)目群。

項(xiàng)目組合管理是指為了實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)，對(duì)一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目組合進(jìn)行的集中管理，包括識(shí)別、排序、授權(quán)、管理和控制項(xiàng)目、項(xiàng)目群和其他有關(guān)工作。項(xiàng)目組合管理重點(diǎn)關(guān)注通過審核項(xiàng)目、項(xiàng)目群來確定資源分配的優(yōu)先順序和確保對(duì)項(xiàng)目組合的管理與組織戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。

2.3 項(xiàng)目組合管理的要素及在智能化工程項(xiàng)目管理中的實(shí)施

2.3.1 項(xiàng)目組合管理的要素

項(xiàng)目組合管理主要包含三個(gè)要素：戰(zhàn)略目標(biāo)、項(xiàng)目組合管理策略、項(xiàng)目組合管理周期。戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)于企業(yè)發(fā)展具有重要指導(dǎo)意義，所以企業(yè)項(xiàng)目組合管理的目標(biāo)、內(nèi)容、形式須與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相呼應(yīng)。項(xiàng)目組合管理策略就是項(xiàng)目組合管理的方法，科學(xué)有效的管理方法是企業(yè)管理高效、順利開展的關(guān)鍵。項(xiàng)目組合管理周期包括企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)至最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)整個(gè)過程。管理理論的研究中，項(xiàng)目組合管理周期共三個(gè)主要階段：（1）項(xiàng)目分析以及需求確認(rèn)階段；（2）最優(yōu)項(xiàng)目組合階段；（3）以最優(yōu)項(xiàng)目組合為依據(jù)，實(shí)施方案制定階段。

2.3.2 項(xiàng)目組合管理在智能化工程項(xiàng)目管理中的實(shí)施

項(xiàng)目組合管理關(guān)鍵在于實(shí)踐，即項(xiàng)目組合管理系統(tǒng)在組織內(nèi)的建立和實(shí)施。本文將基于在深圳市建筑工務(wù)署的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，介紹項(xiàng)目組合管理系統(tǒng)實(shí)施的難點(diǎn)與關(guān)鍵成功因素。

戰(zhàn)略目標(biāo)：長(zhǎng)期維持深圳市建筑工務(wù)署分級(jí)A+企業(yè)地位，長(zhǎng)期參與相關(guān)投標(biāo)并積極爭(zhēng)取中標(biāo)并圓滿完成項(xiàng)目。

項(xiàng)目組合管理策略：從戰(zhàn)略層次綜合考慮企業(yè)長(zhǎng)期的口碑和效益，不只關(guān)注單個(gè)項(xiàng)目的短期財(cái)務(wù)收益；視企業(yè)為一個(gè)系統(tǒng)的戰(zhàn)略整體，視所有項(xiàng)目為一個(gè)整體進(jìn)行管理，不經(jīng)營(yíng)單一項(xiàng)目管理；在整個(gè)企業(yè)的范圍內(nèi)對(duì)所有項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一的資源管理和分配；考慮企業(yè)資源極限，砍除重復(fù)和冗余卻占用關(guān)鍵資源的項(xiàng)目。

項(xiàng)目組合管理周期：全周期策劃，積極參與重點(diǎn)項(xiàng)目的投標(biāo)，每個(gè)中標(biāo)的在建項(xiàng)目做好全方位工作，組合調(diào)配企業(yè)內(nèi)部資源，獲得良好的效果并爭(zhēng)取優(yōu)秀的履約評(píng)價(jià)。

由公司領(lǐng)導(dǎo)和當(dāng)?shù)胤止局饕I(lǐng)導(dǎo)組成項(xiàng)目組合管理小組，管理由當(dāng)?shù)胤止局饕I(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目經(jīng)理組成項(xiàng)目群總經(jīng)理辦公室，項(xiàng)目部主要人員直接參與上述組織，采用綜合自上而下法并結(jié)合自下而上法的混合方法，獲取高層管理人員及其他關(guān)鍵決策制定者的參與，領(lǐng)導(dǎo)的的參與是項(xiàng)目組合管理實(shí)施成功的必要條件之一，因?yàn)樗麄兗葏⒓討?zhàn)略與項(xiàng)目組合的聯(lián)系活動(dòng)，又參與項(xiàng)目組合的建立能確保項(xiàng)目目標(biāo)服從戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)自下而上的方法涉及到項(xiàng)目管理層的活動(dòng)，因此我們還可獲取項(xiàng)目經(jīng)理和部門經(jīng)理的支持，項(xiàng)目經(jīng)理還能為戰(zhàn)略性項(xiàng)目組合管理系統(tǒng)提供關(guān)于當(dāng)前項(xiàng)目狀態(tài)的詳細(xì)數(shù)據(jù)、進(jìn)度以及預(yù)算方面的預(yù)測(cè)情況的數(shù)據(jù)，這對(duì)于公司范圍內(nèi)項(xiàng)目計(jì)劃的制訂和執(zhí)行也是重要的。

在重大的項(xiàng)目上，項(xiàng)目組合管理小組集中公司的資源，在前期抽調(diào)業(yè)績(jī)良好經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)班子參加投標(biāo)；中標(biāo)后在前期深化設(shè)計(jì)和清標(biāo)階段調(diào)配公司、項(xiàng)目或項(xiàng)目群的設(shè)計(jì)、造價(jià)骨干保質(zhì)保量快速完成相關(guān)工作，施工階段從公司和其他項(xiàng)目或項(xiàng)目群調(diào)集—批管理技術(shù)水平高的管理人員，組建—支施工水平好的工人隊(duì)伍。對(duì)于爭(zhēng)獲魯班獎(jiǎng)等創(chuàng)優(yōu)工程，主動(dòng)放棄部分短期效益，從深化設(shè)計(jì)開始就高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求的滿足標(biāo)準(zhǔn)，哈爾濱工業(yè)大學(xué)深圳校區(qū)智能化工程獲得2018年度～2019年度中國(guó)建設(shè)工程魯班獎(jiǎng)就體現(xiàn)項(xiàng)目組合管理的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也為公司獲得深圳市建筑工務(wù)署好評(píng)順利中標(biāo)中山大學(xué)深圳校區(qū)智能化工程打下良好基礎(chǔ)。

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)正在開發(fā)或執(zhí)行的項(xiàng)目進(jìn)行關(guān)聯(lián)分析，分析是否存在何種沖突與約束性或利益的相關(guān)性，對(duì)某一區(qū)域存在一定相關(guān)聯(lián)的多項(xiàng)目或者對(duì)某一專業(yè)領(lǐng)域的多項(xiàng)目進(jìn)行組合性分析、機(jī)會(huì)識(shí)別以及初步項(xiàng)目組合可行性研究。這既有利于管理，又有利于項(xiàng)目間的協(xié)調(diào)與信息的溝通，還有利于資源的共享與事先協(xié)調(diào)與平衡，在對(duì)企業(yè)備選項(xiàng)目分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行項(xiàng)目選擇和組合。對(duì)不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的項(xiàng)目，應(yīng)該從備選項(xiàng)目中剔除。項(xiàng)目精選采用統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，為項(xiàng)目組合提供依據(jù)，考慮企業(yè)面臨企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)績(jī)效等復(fù)雜關(guān)系、企業(yè)若從事該項(xiàng)目可能獲得的利潤(rùn)增加的潛能及利潤(rùn)的可持續(xù)性，采用企業(yè)盈利能力作為核心評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

在一般項(xiàng)目上，根據(jù)當(dāng)時(shí)系統(tǒng)的能力決定是否積極參與，部分效益一般但對(duì)當(dāng)時(shí)公司人員有維持和訓(xùn)練提高的也適度參與，超出當(dāng)時(shí)系統(tǒng)的能力范圍的，主動(dòng)放棄。

2.4 采用工程項(xiàng)目組合管理的戰(zhàn)略Partnering模式

項(xiàng)目組合管理是企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理問題的解決方案，得到更多企業(yè)重視和驗(yàn)證，但工程項(xiàng)目組合管理的各參與方間普遍存在著缺乏協(xié)作、溝通交流和相互信任度低的缺陷，會(huì)造成在工程項(xiàng)目組合實(shí)施期間的對(duì)立關(guān)系。為改變傳統(tǒng)工程項(xiàng)目組合管理組織模式的不足之處，改善各參與方之間的關(guān)系，美國(guó)首先提出并發(fā)展Partnering管理模式，并在阿拉巴馬州水壩項(xiàng)目中應(yīng)用Partnering模式取得了成功。英國(guó)人Latham和Egan指出傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理模式是造成建筑企業(yè)生產(chǎn)率低下的主要原因，并通過在政府公共項(xiàng)目中應(yīng)用Partnering模式證明了其有效性。近年來，我國(guó)學(xué)者對(duì)Partnering模式也進(jìn)行了較為深入的研究。

本公司將戰(zhàn)略Partnering模式引入到工程項(xiàng)目組合管理中，多家產(chǎn)品供應(yīng)商、勞務(wù)隊(duì)作為戰(zhàn)略Partnering長(zhǎng)期合作，實(shí)施效果良好，為項(xiàng)目組合管理提供一種新的思路。工程項(xiàng)目組合管理的戰(zhàn)略Partnering模式能促進(jìn)項(xiàng)目組合中各參與方圍繞共同目標(biāo)長(zhǎng)期共事，并且能共享信息和重要資源提高合作性資源效益，工作氛圍也比較和諧。

2.5 工程項(xiàng)目組合對(duì)應(yīng)文化與管理根本性變革

項(xiàng)目組合管理的實(shí)施還需要文化與管理的根本性變革。公司文化以全局為導(dǎo)向、更注重合作，項(xiàng)目組合管理為整個(gè)組織建立了一套共同的規(guī)則，并將戰(zhàn)略規(guī)劃和項(xiàng)目管理聯(lián)系起來。實(shí)施項(xiàng)目組合管理，執(zhí)行人員同心同德，做到公司優(yōu)先部門。公司管理層從專注于成本和效率的成本模式項(xiàng)目管理思維方式轉(zhuǎn)變專注于產(chǎn)出、收益和項(xiàng)目流的產(chǎn)出模式項(xiàng)目管理思維方式。公司重視考慮資源的約束，只有系統(tǒng)能力勝任時(shí)才會(huì)讓工作進(jìn)入系統(tǒng)。

項(xiàng)目組合管理系統(tǒng)在管理層級(jí)的實(shí)施范圍，覆蓋所有管理層級(jí)：公司董事會(huì)、總經(jīng)理、部門主管（職能經(jīng)理）、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目任務(wù)經(jīng)理以及團(tuán)隊(duì)成員等。文化變革不僅會(huì)影響最高層管理人員，還會(huì)影響公司內(nèi)參與項(xiàng)目活動(dòng)的所有人員，包括最低層項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員。

2.6 工程項(xiàng)目組合管理模式充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應(yīng)

管理組合項(xiàng)目過程中，會(huì)產(chǎn)生很大信息流，不僅涉及到組合項(xiàng)目在實(shí)施過程中的各種信息，還有在確定項(xiàng)目組合階段也會(huì)有很大的信息流。我們采取OA系統(tǒng)管理模式來對(duì)各項(xiàng)流程進(jìn)行審批，充分發(fā)揮工程項(xiàng)目組合的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應(yīng)。

3 總結(jié)

綜上所述，項(xiàng)目組合管理在智能化工程項(xiàng)目管理中的應(yīng)用大大提高了企業(yè)的項(xiàng)目管理水平和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。