王進平，趙淑林，王淑華

（金川集團股份有限公司，甘肅 金昌 737100）

1 引言

進入二十一世紀以來，企業(yè)之間的競爭日益激烈，特別是企業(yè)人力資源更是成為競爭的焦點，如何提升國有企業(yè)人力資源管理水平，留住人才，并發(fā)揮人力資源管理效能，是國有企業(yè)急需研究解決的課題。企業(yè)要想在競爭中取得優(yōu)勢，就必須充分發(fā)揮人力資本的優(yōu)勢。傳統(tǒng)的人力資源管理模式已不能滿足目前企業(yè)的需要，阿米巴管理模式成功的關(guān)鍵在于通過這種經(jīng)營模式明確企業(yè)發(fā)展方向，以其靈活的管理方式，高效的管理效率成功的應(yīng)用于各大企業(yè)。阿米巴經(jīng)營模式的導(dǎo)入和落地是一項系統(tǒng)工程，做為集團公司在阿米巴經(jīng)營的推行過程中不能急于求成，而應(yīng)立足于從整體上進行戰(zhàn)略規(guī)劃，再制定詳細推進計劃，為阿米巴管理模式在集團公司人力資源應(yīng)用中“開花結(jié)果”指明方向，并分步實施、有序推進。

2 當前經(jīng)濟環(huán)境下集團人力資源管理模式面臨的挑戰(zhàn)

當前集團所處的環(huán)境正在從以前相對穩(wěn)定的靜態(tài)環(huán)境轉(zhuǎn)向日益復(fù)雜多變和充滿不確定性的動態(tài)環(huán)境，環(huán)境的復(fù)雜多變加劇了企業(yè)之間的競爭，對企業(yè)中的人力資源管理工作也提出了新的要求。而集團公司目前的人力資源管理部分采用的依然是傳統(tǒng)的人力資源管理模式，這種模式是在相對穩(wěn)定的經(jīng)濟環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略長期不變的情況下，依據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和運營模式而確定和實施的，包括人力資源規(guī)劃的制定、人員的選、用、育、留等，都是依賴于固定的模式、組織、規(guī)章制度進行的統(tǒng)一管理，側(cè)重于用人做事。而在不確定的經(jīng)營環(huán)境下，企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境變得復(fù)雜多變，人員的流動性加強，企業(yè)面臨人才短缺、人才流失的危機，如何把人力資源規(guī)劃納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，如何進行薪酬管理、績效管理等相關(guān)的人力資源管理職能，這一切都將變得復(fù)雜和難以確定，傳統(tǒng)人力資源管理工作中以工作任務(wù)為核心的管理模式越來越不適應(yīng)當今企業(yè)快速發(fā)展的需要。

人力資源管理阿米巴模式的提出，迎合了這一需要，它強調(diào)“以人為本”、以人的個性化管理為核心，對人力資源的管理隨時間、外部環(huán)境變化而變化。這種反應(yīng)敏捷、靈活多變的柔性化管理模式，適應(yīng)了當前經(jīng)濟環(huán)境的需要，是對傳統(tǒng)人力資源管理理念的一種提升，是人本管理的一種實踐形式。三、人力資源管理與阿米巴哲學(xué)理念的結(jié)合

（1）結(jié)合阿米巴哲學(xué)理念對人力資源管理工作的影響

“阿米巴管理模式”是一場全方位、多維度、深層次的人力資源革命，與集團公司人力資源部深化三項制度改革的總體思路不謀而合，是從戰(zhàn)略規(guī)劃到到業(yè)務(wù)流程，從管理模式到運行機制，從營銷模式到客戶拓展，從財務(wù)預(yù)算到財務(wù)核算，從組織架構(gòu)到崗位設(shè)置，從權(quán)限下放到權(quán)責(zé)管控，從勞動用工到團隊管理，從考核激勵和薪酬分配，無論是理念意識層面，還是具體執(zhí)行操作層面，都緊扣集團公司“提質(zhì)增效、轉(zhuǎn)型升級”攻堅行動目標任務(wù)。持續(xù)推進“阿米巴管理模式”，進一步完善契約化管理拓展職業(yè)經(jīng)理人范圍，加快干部人事制度改革，落實人才建企重點項目，為公司堅決打贏“提質(zhì)增效、轉(zhuǎn)型升級”攻堅戰(zhàn)發(fā)揮重要的支撐保障。

（2）結(jié)合“阿米巴管理模式”的導(dǎo)入，促使組織管控方式調(diào)整或授權(quán)

“阿米巴管理模式”的導(dǎo)入是集團走向扁平化管理不可逆轉(zhuǎn)的方向，由基本經(jīng)營單元組成的扁平化組織架構(gòu)呼之欲出，重點是在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立了許多個阿米巴的小組織，劃小了核算單元，每個阿米巴組織都有一個“巴長”，權(quán)力和責(zé)任同時下放給每一個單元。以市場需求、基層需求為導(dǎo)向，對業(yè)務(wù)單元、利潤單元、產(chǎn)品線給予充分的授權(quán)，讓其成為組織運作的主體，這樣一方面細化了企業(yè)的管理，同時以各個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，通過責(zé)權(quán)利的下放，基層經(jīng)營單元將在這場變革中獲得更大的自主權(quán)。讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這樣一種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營，進而實現(xiàn)“人人成為經(jīng)營者”。

（3）結(jié)合“阿米巴管理模式”的導(dǎo)入，建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，構(gòu)建高質(zhì)量人力資源保障體系

通過“阿米巴管理模式”的導(dǎo)入，多種途徑深化改革，持續(xù)提高勞動生產(chǎn)率，重建創(chuàng)新機制和創(chuàng)新模式，將深化改革、可持續(xù)發(fā)展的著力點和切入點聚焦到技術(shù)進步上，認真落實集團公司培訓(xùn)計劃，注重學(xué)習(xí)吸收“阿米巴管理模式”先進企業(yè)的經(jīng)營理念、管理方法，提高技術(shù)人員創(chuàng)新能力、管理人員決策和執(zhí)行能力及生產(chǎn)人員崗位操作技能。提升自身能力，打造學(xué)習(xí)型組織生態(tài)。構(gòu)建以市場需求為導(dǎo)向自下而上的拉動式管理，主動做事的文化氛圍，人員的選拔標準注重經(jīng)營意識、主動意識、利潤意識、成本意識、創(chuàng)新意識、競爭意識等；更關(guān)注人員的工作業(yè)績、能力提升情況；方式上以內(nèi)部競聘為主并廣開渠道通過多種途徑獲取合適的人員；人員可以自由流動，能進能出，倡導(dǎo)積極向上、奮發(fā)努力、平等自由的企業(yè)文化。

（4）結(jié)合阿米巴管理模式導(dǎo)入促進了人力資源信息化平臺的建設(shè)

建設(shè)完善的信息化系統(tǒng)平臺，通過信息化加快對市場需求和用戶要求的響應(yīng)速度及經(jīng)營體之間、員工之間和員工與外部客戶之間的信息溝通效率，保證經(jīng)營體能夠快速撲捉、把握和滿足市場需求從而更好的經(jīng)營。

（5）結(jié)合“阿米巴管理模式”，促進用人制度改革

以市場化為導(dǎo)向，以效率效益為核心，深化集團管理體制改革，進一步轉(zhuǎn)變職能、簡政放權(quán)、強化單位經(jīng)營管理主體責(zé)任，明確人力資管理自主權(quán)根據(jù)集團部“五定五管”的職能定位，按照轉(zhuǎn)變職能、簡政放權(quán)、權(quán)責(zé)對等要求，明確單位機構(gòu)調(diào)整自主權(quán)。深化人事制度改革，推行職業(yè)經(jīng)理人制度。建立覆蓋全員的職位管理體系，健全員工職業(yè)發(fā)展通道。完善各類人員能進能出、職位能上能下，收入能增能減的市場化運行機制，促進人力資本要素流動，進一步激發(fā)員工活力和創(chuàng)造力，提高勞動生產(chǎn)率和核心競爭力。

4 阿米巴模式在人力資源管理中的具體應(yīng)用

（1）阿米巴模式在績效方面的應(yīng)用：

從現(xiàn)實狀況看，國有企業(yè)在分配制度上還存在一定的平均主義，雖然并制定了一系列相應(yīng)的制度或方案。但因種種原因，但在執(zhí)行過程中，往往形成顧此失彼，難以調(diào)動全體職工的積極性。通過推行“人力資源阿米巴管理模式”完善了績效工資調(diào)整掛鉤機制，持續(xù)提高員工收入水平。堅持效益效率導(dǎo)向原則，進一步完善工資總額增長與經(jīng)濟效益增長、員工平均工資增長與勞動生產(chǎn)率提高相適應(yīng)的工資效益聯(lián)動機制，在確保完成利潤目標的前提下，結(jié)合單位功能性質(zhì)，分類調(diào)整績效工資標準，根據(jù)提質(zhì)增效目標完成情況對員工進行階段性獎勵。推行“人力資源阿米巴模式管理”能夠根據(jù)員工的精神需求和物質(zhì)需求，制定出一套合理的報酬體系。建立了市場化機制相適應(yīng)的薪酬分配體系，推行 “以利潤為中心”成本收益分配的多元化激勵機制和考核辦法。貫徹“人人入市”的經(jīng)營思想，完善多元激勵機制。

（2）通過“阿米巴管理模式”的實踐，調(diào)整優(yōu)化崗位設(shè)置，單位主要從工作特點、能力要求、重要技術(shù)與創(chuàng)新等方面，進行業(yè)務(wù)梳理與優(yōu)化整合，按照“職能明確、職責(zé)權(quán)利一致、崗位職責(zé)明晰、責(zé)任落實到位、提高管理效能”的原則。規(guī)范修訂《部門職能說明書》和《崗位職責(zé)說明書》，進一步明確主體責(zé)任，推進各項業(yè)務(wù)、管理職能深度融合，拓寬崗位職責(zé)，規(guī)范業(yè)務(wù)流程。

（3）通過“阿米巴管理模式”的導(dǎo)入優(yōu)化人員組織架構(gòu)，強化人力資源體系。采取并崗、兼崗、撤崗等手段，擴展崗位的工作內(nèi)容和職責(zé)，達到減員增效的目的。通過內(nèi)部調(diào)整與新員工配置，合理搭配，加快復(fù)合型人才隊伍建設(shè)工作嚴格勞動管理，盤活用好現(xiàn)有人力資源，不斷優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)。制定一二三線員工優(yōu)化配置，精干一線崗位勞動用工配置。生產(chǎn)單位內(nèi)部可根據(jù)職工年齡、崗位操作年限等現(xiàn)狀，對一線工作年限較長、年齡較大的職工予以調(diào)換輔助性崗位，合理流動的有效措施，充分發(fā)揮老職工經(jīng)驗優(yōu)勢，解決設(shè)備維檢修結(jié)構(gòu)性缺員問題。建立工程技術(shù)人員合理有序流動機制，結(jié)合各單位生產(chǎn)任務(wù)變化和新業(yè)務(wù)、新項目用工需求，合理補充新員工隊伍。

（4）通過“阿米巴管理模式”的實踐，加大培訓(xùn)開發(fā)力度，不斷提升員工職業(yè)能力。大力開展學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，倡導(dǎo)“知識＋經(jīng)驗＋技能”式的崗位成才培養(yǎng)模式。全面提高員工隊伍素質(zhì)，集團在尊重人的獨立性和個性基礎(chǔ)上，加大對人才的培養(yǎng)，積極培訓(xùn)教育和開發(fā)員工的潛能，使其潛能得到最大的發(fā)揮。最為重要的一點就是在職工群眾中開展技能素質(zhì)提升工作，通過打造技能階梯動態(tài)升級機制，在職工隊伍中形成文化知識、業(yè)務(wù)技能、技術(shù)水平的高低，直接在分配上的體現(xiàn)，引導(dǎo)職工重視技術(shù)、知識、文化，不斷提升職工隊伍的建設(shè)。這種阿米巴模式的培養(yǎng)和開發(fā)人才資源，能夠讓企業(yè)找到適合自己企業(yè)的人才，也能夠讓企業(yè)內(nèi)部的人才得到最大發(fā)揮。營造“人人努力成才、人人皆可成才、人人盡展其才”的氛圍，可以使人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本。

（5）通過推行阿米巴管理模式，優(yōu)化了企業(yè)基層班組設(shè)置，規(guī)范了班組考核分配管理等措施。充分結(jié)合“阿米巴”經(jīng)營模式，制定和完善班組管理的各項制度，將安全、生產(chǎn)、成本、標準化等工作與值班人員、責(zé)任區(qū)負責(zé)人、兼職安全員、班組作業(yè)人員的月績效進行掛鉤，同步獎勵和處罰，激發(fā)員工主動性，推進了班組精細化管理，加強了基層民主建設(shè)，減少中間溝通環(huán)間，打通原來生產(chǎn)組織中協(xié)調(diào)不暢的最終環(huán)節(jié)，消除交叉重復(fù)職能配置、明晰管理界面，強化了班組先算后干的經(jīng)營理念。

（6）通過推行阿米巴經(jīng)營模式促進生產(chǎn)操作層確定量化指標：根據(jù)各工種崗位工作性質(zhì)，將崗位作業(yè)內(nèi)容按最為主要的進行分類立項，每項作業(yè)又細分為若干作業(yè)環(huán)節(jié)，通過對每項作業(yè)環(huán)節(jié)工作量的統(tǒng)計核算，即可反映出崗位作業(yè)人員的全部工作量。在此基礎(chǔ)上又細化指標并明確核算方法，并對量化指標和細化指標進行詳細說明。依據(jù)作業(yè)難度、環(huán)境、作業(yè)區(qū)段的長短、現(xiàn)場情況和辛苦程度、作業(yè)量、操心程度、業(yè)務(wù)技能高低等影響因素確定每個細化指標的績效系數(shù)，此項作業(yè)真正體現(xiàn)量化指標的精確和適用。極大的調(diào)動了企業(yè)職工的積極性，使企業(yè)職工真正感受到“多勞多得、少勞少得、不勞不得”的績效分配發(fā)揮的作用。

5 結(jié)論

在構(gòu)建人力資源阿米巴管理模式的過程中，我們提倡企業(yè)推行人力資源管理與阿米巴模式深度結(jié)合的柔性化，并不是對現(xiàn)有管理的全盤否定，是在現(xiàn)有管理的基礎(chǔ)上對管理思想和方法的完善。在企業(yè)的人力資源管理中增加阿米巴模式的管理， 樹立“以人為本”的人力資源管理念和“以規(guī)章制度為本”的剛性管理互為補充，剛?cè)岵?，才能真正做到一切以人為出發(fā)點，企業(yè)的競爭歸根到底是人的競爭。人力是資源而不是成本，必須把“以人為本”的思想切實運用于實際工作中，改變傳統(tǒng)的以事為中心的方法和觀念，注重員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務(wù)，始終將人放在核心的位置，追求人的全面發(fā)展，以便充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，促進企業(yè)的和諧健康發(fā)展。