楊艷丹 侯軍岐

（北京信息科技大學(xué)經(jīng)管學(xué)院，北京 100192）

種業(yè)作為我國(guó)核心的基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)，對(duì)我國(guó)農(nóng)業(yè)的發(fā)展以及經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)有著極其重要的影響。對(duì)我國(guó)種業(yè)企業(yè)而言，并購(gòu)失敗的一個(gè)主要因素就是并購(gòu)后整合不力，以往的并購(gòu)案例告訴我們1/3 的并購(gòu)失敗都是由于整合不力造成的[1]。目前，已經(jīng)有許多學(xué)者進(jìn)行了種業(yè)企業(yè)并購(gòu)整合的研究，并取得了一些成就。本文是在諸多學(xué)者研究的基礎(chǔ)上，從種業(yè)企業(yè)并購(gòu)整合是什么、為什么要進(jìn)行并購(gòu)整合、并購(gòu)整合過(guò)程中存在哪些風(fēng)險(xiǎn)出發(fā)，進(jìn)一步研究種業(yè)企業(yè)并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)的種類(lèi)，并提出控制辦法。

1 種業(yè)企業(yè)并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)控制

種業(yè)企業(yè)并購(gòu)整合是指種業(yè)企業(yè)并購(gòu)方在得到被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)后，對(duì)兩個(gè)企業(yè)的資源（比如資產(chǎn)、人員等）進(jìn)行統(tǒng)一的安排，讓并購(gòu)后的兩個(gè)企業(yè)有著共同的目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等。簡(jiǎn)單地說(shuō)就是兩個(gè)公司融為一體的一個(gè)過(guò)程，就是將原來(lái)兩個(gè)不同的體系有機(jī)地結(jié)合成一個(gè)體系。

我國(guó)是一個(gè)土地資源貧乏的農(nóng)業(yè)大國(guó)，種業(yè)的起步相對(duì)也是比較晚的，為了使企業(yè)發(fā)展壯大，一些種業(yè)企業(yè)選擇了并購(gòu)，但他們忽略了其中的風(fēng)險(xiǎn)，最終導(dǎo)致并購(gòu)失??；即使有些企業(yè)實(shí)現(xiàn)了并購(gòu)，但并購(gòu)后管理混亂，效率下降，導(dǎo)致企業(yè)負(fù)債累累。這也就突出了并購(gòu)后整合的重要性。

當(dāng)然，種業(yè)企業(yè)并購(gòu)整合實(shí)際上是并購(gòu)與整合兩個(gè)階段。在這兩個(gè)階段中分別存在著各自的風(fēng)險(xiǎn)，只有盡可能地對(duì)存在的風(fēng)險(xiǎn)加以控制，整個(gè)并購(gòu)才能實(shí)現(xiàn)真正意義上的成功，種業(yè)企業(yè)才能正常穩(wěn)定的發(fā)展。

2 種業(yè)企業(yè)并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)的種類(lèi)

2.1 并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)種類(lèi)

2.1.1 沒(méi)有明確的并購(gòu)動(dòng)機(jī)有些種業(yè)企業(yè)沒(méi)有從自身發(fā)展的總體需求出發(fā)而進(jìn)行并購(gòu)，他們只是意識(shí)到企業(yè)并購(gòu)可能會(huì)帶來(lái)巨大的利益；有些種業(yè)企業(yè)自身沒(méi)有明確的并購(gòu)動(dòng)機(jī)，僅憑社會(huì)輿論宣傳、也存在跟風(fēng)并購(gòu)。這種并購(gòu)方式，在并購(gòu)還未開(kāi)始就隱藏了一定風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)沒(méi)目標(biāo)的并購(gòu)也會(huì)以失敗而告終。

2.1.2 決策者的主觀意識(shí)太強(qiáng)在種業(yè)企業(yè)并購(gòu)中，決策者可能會(huì)因外界環(huán)境的變化做出不恰當(dāng)?shù)臎Q定。有時(shí)決策者的主觀意識(shí)太強(qiáng)，對(duì)企業(yè)并購(gòu)的費(fèi)用沒(méi)有很好的估計(jì)，遇事急躁，總想著用最短的時(shí)間完成并購(gòu)，沒(méi)有考慮到種業(yè)企業(yè)的并購(gòu)是有周期的。

2.1.3 自身定位不明確企業(yè)自身有沒(méi)有進(jìn)行并購(gòu)的能力，企業(yè)適不適合并購(gòu)，應(yīng)不應(yīng)該并購(gòu)，這些都是種業(yè)企業(yè)在并購(gòu)前要想清楚、搞明白的問(wèn)題。為了擴(kuò)大規(guī)模，沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)自身實(shí)力，比如資金是否充裕、自身技術(shù)水平是否達(dá)到了并購(gòu)的要求、并購(gòu)以后的管理能力等，對(duì)自己定位不明的情況下進(jìn)行并購(gòu)是一種錯(cuò)誤的并購(gòu)方式。

2.1.4 選擇的并購(gòu)時(shí)機(jī)不對(duì)種業(yè)企業(yè)的并購(gòu)相對(duì)來(lái)說(shuō)是很復(fù)雜的。并購(gòu)時(shí)機(jī)不當(dāng)導(dǎo)致的并購(gòu)失敗，對(duì)種業(yè)企業(yè)而言，就像剛出生的孩子卻夭折了一樣，會(huì)給種業(yè)企業(yè)并購(gòu)造成很大的風(fēng)險(xiǎn)。

2.1.5 獲取的并購(gòu)信息不全面種業(yè)企業(yè)在并購(gòu)決策的過(guò)程中，被并購(gòu)企業(yè)可能會(huì)為了自身利益而故意隱瞞一些自己企業(yè)的不利信息，這將使收購(gòu)方難以掌握被收購(gòu)企業(yè)的所有信息，并購(gòu)前的信息獲取不完整將影響并購(gòu)的成功。

2.1.6 自然因素的不可控性自然環(huán)境的不可控性對(duì)種業(yè)企業(yè)的影響是很大的，環(huán)境的好壞直接影響到種業(yè)企業(yè)產(chǎn)品的收成。農(nóng)民是靠天吃飯的，在一些自然災(zāi)害和環(huán)境的影響下，種業(yè)企業(yè)將面臨巨大的虧損[2]。

2.1.7 種業(yè)政策的變化國(guó)家對(duì)農(nóng)業(yè)的產(chǎn)業(yè)政策是大力支持且呈現(xiàn)出一定連續(xù)性[3]。但是，如果國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策發(fā)生略微調(diào)整變化，就可能對(duì)種業(yè)產(chǎn)生一定的影響。比如國(guó)家對(duì)種業(yè)企業(yè)的稅收政策，就會(huì)影響種業(yè)企業(yè)的利潤(rùn)。

2.2 整合中的風(fēng)險(xiǎn)種類(lèi)?

2.2.1 戰(zhàn)略上的整合風(fēng)險(xiǎn)面對(duì)并購(gòu)后的種業(yè)企業(yè)，要根據(jù)企業(yè)環(huán)境的變化，重新整合、規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。雙方戰(zhàn)略的不一致，會(huì)直接導(dǎo)致并購(gòu)后企業(yè)目標(biāo)模糊、沒(méi)有方向、資源渙散，最終導(dǎo)致企業(yè)失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2.2.2 資金上的整合風(fēng)險(xiǎn)資金為整個(gè)并購(gòu)整合提供了保障。很多種業(yè)企業(yè)在并購(gòu)中沒(méi)有很好地進(jìn)行資金估算；在并購(gòu)后忽略資金整合，使得資金這一塊不能很好地融入到企業(yè)的整體整合中；有些種業(yè)企業(yè)只看重眼前利益，沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，使得企業(yè)利潤(rùn)下降。

2.2.3 人員方面的整合風(fēng)險(xiǎn)種業(yè)企業(yè)在并購(gòu)后存在著人員的管理、員工的重新調(diào)配、安置等整合問(wèn)題[4]。并購(gòu)后的員工不能被平等對(duì)待，員工處在不合適的崗位，管理者的管理水平達(dá)不到并購(gòu)后企業(yè)發(fā)展要求，這些都是并購(gòu)后存在的人員整合風(fēng)險(xiǎn)，直接影響企業(yè)的健康發(fā)展。

2.2.4 企業(yè)文化上的整合風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)都有屬于自己的企業(yè)文化，并購(gòu)后兩個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀、工作理念等能否達(dá)到一致，是否因此會(huì)造成人才流失，這些是企業(yè)開(kāi)展整合風(fēng)險(xiǎn)防范工作過(guò)程中需要重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題[5]，都會(huì)增加整合的難度。

3 種業(yè)企業(yè)并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)的控制措施

3.1 選擇恰當(dāng)?shù)牟①?gòu)時(shí)機(jī)目標(biāo)企業(yè)的選擇對(duì)種業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是很重要的。一開(kāi)始要多選擇幾家企業(yè)作為自己的待購(gòu)企業(yè)，在決策者的分析和判斷的基礎(chǔ)上，利用層次分析法定量地從多種角度（公司財(cái)務(wù)情況、技術(shù)水平、人員設(shè)備、企業(yè)文化等）出發(fā)，從已確定的待購(gòu)企業(yè)中選擇最合適的企業(yè)作為自己的目標(biāo)企業(yè)。

同時(shí)種業(yè)企業(yè)在并購(gòu)中，要充分考慮自身的實(shí)際能力，清楚并購(gòu)會(huì)給本企業(yè)帶來(lái)的影響，以及并購(gòu)的利弊情況。從成本、資源、技術(shù)等多個(gè)角度來(lái)對(duì)自身定位，進(jìn)而降低一定的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

并購(gòu)時(shí)機(jī)恰當(dāng)與否，直接決定了并購(gòu)的結(jié)果。因此種業(yè)企業(yè)管理者要從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，結(jié)合企業(yè)具體實(shí)際，提前對(duì)種業(yè)企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)，從而降低并購(gòu)時(shí)機(jī)的選擇風(fēng)險(xiǎn)。

3.2 明確企業(yè)的并購(gòu)動(dòng)機(jī)種業(yè)企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)應(yīng)從企業(yè)總體目標(biāo)出發(fā)，首先通過(guò)對(duì)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)、外部環(huán)境分析和SWOT（優(yōu)劣勢(shì)）分析，從企業(yè)自身發(fā)展的需要出發(fā)進(jìn)行并購(gòu)，杜絕盲目跟風(fēng)并購(gòu)。

3.3 深入了解國(guó)家種業(yè)政策就目前而言，國(guó)家大力支持農(nóng)業(yè)發(fā)展，在今后也會(huì)有一定的持續(xù)性。對(duì)于種業(yè)的發(fā)展，國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策有時(shí)會(huì)發(fā)生略微的調(diào)整，種業(yè)企業(yè)要密切關(guān)注國(guó)家相關(guān)政策，及時(shí)做出調(diào)整以適應(yīng)發(fā)展的要求。

3.4 資源合理配置與優(yōu)化主要是人力資源的合理配置，在企業(yè)并購(gòu)后盡可能多的去增進(jìn)雙方的了解、溝通，把合適的人放在合適的職位上，相應(yīng)的出一些激勵(lì)政策，把該留的人留下，減少人才的流失，使現(xiàn)有的資源得到合理的配置，以減少人員整合中的風(fēng)險(xiǎn)。其次就是資金的合理使用，除了并購(gòu)前對(duì)資金的合理估算外，整合中要精確估算被并購(gòu)企業(yè)的可用資金，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資金整合。

3.5 重新確定企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)前對(duì)企業(yè)的清楚定位和對(duì)目標(biāo)企業(yè)的深入了解，在并購(gòu)后要根據(jù)市場(chǎng)變化實(shí)際需要重新確定企業(yè)的戰(zhàn)略，對(duì)于同行業(yè)并購(gòu)，要利用各自優(yōu)勢(shì)資源，實(shí)現(xiàn)1+1＞2 的協(xié)同效應(yīng)[6]。

3.6 文化再造與創(chuàng)新文化整合其實(shí)就是再造或者新創(chuàng)一種雙方都能接受的企業(yè)文化。首先要清楚雙方原來(lái)的企業(yè)文化，找出兩者之間存在的差異，雙方協(xié)調(diào)，然后確定整合方案；其次就是宣傳企業(yè)文化，并通過(guò)制度來(lái)約束。