周建貴

摘 要 本文通過深入分析混改形勢(shì)下國有企業(yè)改革在選人用人工作中遇到的難點(diǎn)，從資本地位、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、評(píng)價(jià)激勵(lì)等方面進(jìn)行闡述，為國有企業(yè)在混改形勢(shì)下做好市場化選人用人工作提供參考。

關(guān)鍵詞 三項(xiàng)制度改革 國企 選人用人 市場化

一、引言

十八屆三中全會(huì)以來，國企改革成為經(jīng)濟(jì)體制領(lǐng)域改革的熱點(diǎn)話題，“五突破一加強(qiáng)”的實(shí)現(xiàn)也成為企業(yè)治理的難點(diǎn)。在混改形勢(shì)下，混合資本股權(quán)在國企內(nèi)部決策的博弈、企業(yè)“三會(huì)一層”治理架構(gòu)的權(quán)責(zé)交叉、行政管理模式與現(xiàn)代化企業(yè)管理沖突等，都深刻影響著國有企業(yè)人力資源管理工作。本文提出混改形勢(shì)下國有企業(yè)為實(shí)現(xiàn)市場化選人用人可采取的多項(xiàng)措施，從公有與非公有制地位、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)及職業(yè)經(jīng)理人評(píng)價(jià)激勵(lì)等方面展開論述，為市場化選人用人機(jī)制研究提供參考。

二、混改形勢(shì)下國有企業(yè)市場化選人用人難點(diǎn)

近年來深化國有企業(yè)改革成為我國經(jīng)濟(jì)體制變革的重點(diǎn)，混合所有制改革更是核心所在，通過民營資本的注入實(shí)現(xiàn)資本交叉融合與股權(quán)多元化，可解決股權(quán)高度集中的問題并進(jìn)一步釋放企業(yè)活力。但混改帶來的還有企業(yè)市場化選人用人機(jī)制方面的蝴蝶效應(yīng)，如何借助市場化機(jī)制選用一批高素養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人，主要存在如下3個(gè)難點(diǎn)：

（一）董事會(huì)獨(dú)立決策受限

根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家伯利和米恩斯的委托代理理論，董事會(huì)受股東大會(huì)委托、經(jīng)營層受董事會(huì)委托，因此董事會(huì)是在股東大會(huì)與經(jīng)營層之間權(quán)責(zé)傳遞的中介機(jī)構(gòu)，也是重大人事任免的最高負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)。部分國企目前依然存在董事長與總經(jīng)理“兩職一體”的情況，原本董事會(huì)選拔經(jīng)營層的正常模式變?yōu)榻?jīng)營層控制董事會(huì)的管理“綁架”，淪落為傳統(tǒng)的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。獨(dú)立董事一般都存在一定的黨政關(guān)系，由政府機(jī)關(guān)或國資管理部門占據(jù)席位，使得董事會(huì)議事機(jī)制流于形式，政企不分的弊端極大地干預(yù)了獨(dú)立決策。作為股東與經(jīng)營層之間的中介機(jī)構(gòu)，股權(quán)多元化并沒有對(duì)企業(yè)現(xiàn)代化法人治理結(jié)構(gòu)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性影響，在市場化選人用人中董事會(huì)受到外界干預(yù)過多，最高決策機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)。

（二）行政任免色彩濃厚

雖然混改模式有力優(yōu)化了國有企業(yè)的股權(quán)架構(gòu)并提升了資本活力，但公有制資本為主體的現(xiàn)狀并未改變，非公有制資本對(duì)高層任免的話語權(quán)與表決權(quán)不夠，多帶有公有制模式的傳統(tǒng)任免色彩。高層領(lǐng)導(dǎo)依托于企業(yè)與政府機(jī)關(guān)間的流動(dòng)調(diào)整，職業(yè)經(jīng)理人選拔由黨委授權(quán)組織部門牽頭開展，都是行政模式的集中體現(xiàn)。對(duì)混改模式的國有企業(yè)而言，善于創(chuàng)造利潤的市場化職業(yè)經(jīng)理人并不受國有企業(yè)青睞，它們更傾向于熟悉企業(yè)運(yùn)作模式的內(nèi)部管理者或具備公職履歷的政府官員。

國有企業(yè)由于自身特殊性，董事會(huì)與黨委會(huì)在人事任免權(quán)限上不夠清晰，引進(jìn)高層職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)限在部分企業(yè)是由黨委掌握，且兩會(huì)交叉任職將進(jìn)一步阻礙董事會(huì)獨(dú)立決策。異質(zhì)性人力資本是國有企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，但行政任免模式極大地削弱了人力資本異質(zhì)特性，尤其是通過崗位頭銜等公務(wù)員職級(jí)模式變相定義了人力資本價(jià)值，抑制了人力資本邊際收益與邊際報(bào)酬的遞增性。

（三）職業(yè)經(jīng)理人激勵(lì)及評(píng)價(jià)機(jī)制不足

國有企業(yè)肩負(fù)一定的社會(huì)責(zé)任，因此用經(jīng)濟(jì)效益等對(duì)其進(jìn)行簡單的評(píng)價(jià)是不科學(xué)的，目前對(duì)投資型、生產(chǎn)型、建設(shè)型等企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人評(píng)價(jià)依據(jù)單一化。

混改后以公有制資本為主體的國有企業(yè)，經(jīng)營層高管薪酬體系普遍為年薪制且脫離市場平均水平，并沒有與市場化薪資待遇接軌，這種單調(diào)的薪資模式難以長期激勵(lì)高管，容易造成急功近利等問題。除非國企高管在廉潔等方面出現(xiàn)重大問題或跨單位調(diào)動(dòng)，否則一般很難離開企業(yè)，即“能上能下、能進(jìn)能出”機(jī)制并沒有深入公司高層，這種情況使得市場化職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入企業(yè)高層的機(jī)會(huì)較小。

三、國有企業(yè)在新形勢(shì)下如何科學(xué)選人用人

針對(duì)上述難題，國有企業(yè)必須深刻認(rèn)識(shí)混改新形勢(shì)，進(jìn)一步理解公有制股權(quán)稀釋帶來的利好，從傳統(tǒng)選人用人模式的思路中解放出來。

（一）著力提升非公有制資本地位

國企混改的目的是融合多類別資本并提升企業(yè)活力，打造符合現(xiàn)代化管理理念的企業(yè)，在市場競爭環(huán)境中逐步降低國企高壟斷地位并增加民營非公有制資本話語權(quán)，但如何保證新注入的民營資本在企業(yè)經(jīng)營層內(nèi)部聘任或職業(yè)經(jīng)理人外部選拔中的地位？

非公有制資本的入股前提是利益平衡與權(quán)力制衡，可以通過明晰產(chǎn)權(quán)穩(wěn)定非公有制資本的注入信心。以產(chǎn)權(quán)為核心的管控模式已經(jīng)逐步替代原有的所有權(quán)管理，將行政管理權(quán)力與資產(chǎn)管理權(quán)力分別授予政府與國資管理機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)政企分開與國有資產(chǎn)保值增值，同時(shí)降低國有企業(yè)壟斷程度并促進(jìn)形成市場化競爭格局。借助對(duì)產(chǎn)權(quán)交易機(jī)制的規(guī)范完善，建立科學(xué)的資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)界定模式，可以為公有制與非公有制資本打造交互融合的平臺(tái)，股權(quán)流轉(zhuǎn)和退出得以市場化開展。在明晰的產(chǎn)權(quán)環(huán)境下，應(yīng)圍繞供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，依托大型產(chǎn)權(quán)交易機(jī)構(gòu)，防止國有資產(chǎn)流失。

通過保證非公有制資本在企業(yè)中的正常地位，可以有效避免出現(xiàn)公有制資本一家獨(dú)大的非正常治理模式，為市場化選人用人打下基礎(chǔ)。

（二）增強(qiáng)董事會(huì)獨(dú)立性

董事會(huì)以股東利益最大化作為中心目標(biāo)，其所有決策都直接對(duì)股東負(fù)責(zé)。對(duì)于國企經(jīng)營層高管的市場化選拔，董事會(huì)應(yīng)當(dāng)具有絕對(duì)的任免權(quán)，可以適當(dāng)考慮在股份公司法定2次年度議事的基礎(chǔ)上增加董事會(huì)會(huì)議次數(shù)。而對(duì)于董事長與總經(jīng)理一體化的現(xiàn)象更是要堅(jiān)決避免，經(jīng)營層不可凌駕于資本層之上，應(yīng)在董事會(huì)相應(yīng)章程中明文避免兩職一體。

另外，可改變董事席位推薦模式，增強(qiáng)董事會(huì)獨(dú)立性。通過向民營資本傾斜席位數(shù)量，降低大股東操控董事會(huì)的可能性，避免公有制資本在董事會(huì)中的壟斷。大股東推薦獨(dú)立董事已成為股份公司的慣例，公有制資本股東同樣也推薦政府官員或行業(yè)專家等“公字頭”獨(dú)立董事，無法承擔(dān)為股東利益進(jìn)行獨(dú)立判斷的職責(zé)。但是當(dāng)獨(dú)立董事推薦席位向非公有制資本靠攏，便可以有效制衡莊家獨(dú)大的局面，例如近期各保險(xiǎn)公司已出臺(tái)措施禁止大股東推薦獨(dú)立董事并獨(dú)立聘請(qǐng)一定數(shù)量的外部董事。

通過增強(qiáng)董事會(huì)的獨(dú)立性，可以有效提高其對(duì)經(jīng)營層的把控度，避免內(nèi)部選拔或外部引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人受阻，提升企業(yè)現(xiàn)代化治理能力。

（三）科學(xué)發(fā)揮“三會(huì)一層”等組織機(jī)構(gòu)及黨委作用

國企組織部門是選人用人的執(zhí)行部門而非牽頭部門，黨委會(huì)、監(jiān)事會(huì)是監(jiān)督機(jī)構(gòu)而非決策機(jī)構(gòu)，經(jīng)營層是進(jìn)出式管理而非崗位流動(dòng)跳板，這是國企選人關(guān)鍵點(diǎn)。“三會(huì)一層”是公司現(xiàn)代化治理的核心，要充分結(jié)合各類有機(jī)力量實(shí)現(xiàn)混改局面下選人用人的管理突破。股東大會(huì)、監(jiān)事會(huì)與經(jīng)營層都是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵：董事層等公司重大職位任免應(yīng)由股東大會(huì)決策，而不單純由政府機(jī)構(gòu)決定;監(jiān)事會(huì)應(yīng)認(rèn)真履行對(duì)高管的行為監(jiān)督職責(zé)，及時(shí)提出高管罷免建議或訴訟等;經(jīng)營層應(yīng)按照董事會(huì)指示做好企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及日常干部調(diào)整等。

前幾年市場化選人用人之所以效果不顯著，便是忽略了黨的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)國企發(fā)展的政治引領(lǐng)作用?；旄木置嫦拢瑔渭儚钠髽I(yè)內(nèi)部選拔職業(yè)經(jīng)理人的比例必定會(huì)大幅減少，不同類型資本的碰撞會(huì)使得公務(wù)員式崗位管理一去不復(fù)返。面向外界選拔時(shí)，單純由董事會(huì)決策是不科學(xué)的，黨委需要在選拔條件與過程方面充分發(fā)揮監(jiān)督考察作用，建立合理透明的淘汰機(jī)制，確保所選高管政治合格，并在后續(xù)任期內(nèi)定期開展政治思想教育，有效發(fā)揮黨委作用。

（四）建立科學(xué)的職業(yè)經(jīng)理人評(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制

科學(xué)有效的評(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制是國企市場化選人用人改革在后續(xù)年度需要長期思考的內(nèi)容，可以從以下3個(gè)方面入手：一是制定清晰的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)不同的企業(yè)、不同的崗位設(shè)置專門的評(píng)價(jià)體系，且隨公司發(fā)展柔性化修訂;二是增加職業(yè)經(jīng)理人評(píng)價(jià)測(cè)評(píng)維度，按照習(xí)近平總書記“既看發(fā)展又看基礎(chǔ)，既看顯績又看潛績”要求，從績效、綜合素養(yǎng)等多方面評(píng)價(jià)，充分考慮歷史及前瞻因素;三是增加職業(yè)經(jīng)理人評(píng)價(jià)權(quán)限，不應(yīng)只在內(nèi)部經(jīng)營層評(píng)價(jià)，放開部分比例至董事會(huì)與股東大會(huì)，有效掌握企業(yè)內(nèi)外全面評(píng)價(jià)。

從激勵(lì)角度來看，首先應(yīng)當(dāng)摒棄“大鍋飯”式的薪資分配方式，切實(shí)避免行政化年薪制架構(gòu)，采用市場指標(biāo)考核并分層分類明確全薪達(dá)標(biāo)條件;其次，薪資水平與市場均薪充分接軌，委托調(diào)查機(jī)構(gòu)定期對(duì)公司高管薪酬與行業(yè)水平進(jìn)行比較并動(dòng)態(tài)調(diào)整;最后，嘗試建立長期的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)經(jīng)營層實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，如股票增值權(quán)、限制性股票、單列工資分紅等。

四、結(jié)語

在混改形勢(shì)下，通過對(duì)市場化選人用人工作進(jìn)行前瞻性思考，使各類資本參與企業(yè)治理統(tǒng)籌規(guī)劃，增加各組織機(jī)構(gòu)的權(quán)責(zé)把控度并建立科學(xué)的評(píng)價(jià)激勵(lì)體系，可以使國企真正邁出市場化選人用人的堅(jiān)實(shí)一步。

（作者單位為中國長江電力股份有限公司）

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