賈文娟

（上海大學(xué) 社會(huì)學(xué)院，上海 200444）

一、導(dǎo)言

國(guó)有企業(yè)是中國(guó)特色社會(huì)主義政治的物質(zhì)根基，是國(guó)家的經(jīng)濟(jì)支柱，亦是廣大國(guó)企職工獲得生活、福利的重要來(lái)源。今天，中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)與國(guó)有企業(yè)的發(fā)展取得了令世人矚目的成就。這些成就在很大程度上歸因于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期奠定的極為堅(jiān)實(shí)的工業(yè)基礎(chǔ)。數(shù)據(jù)顯示，1952至1957年，中國(guó)工業(yè)增長(zhǎng)率達(dá)到了18%，整個(gè)中國(guó)工業(yè)產(chǎn)值幾乎翻了一番。在1963至1965年大躍進(jìn)之后的恢復(fù)時(shí)期，勞動(dòng)生產(chǎn)率每年平均提高5.5%。即便經(jīng)歷了“文革”時(shí)期的動(dòng)蕩，1974年工業(yè)總產(chǎn)值仍然比1964年增長(zhǎng)1.9倍。①《中國(guó)工業(yè)統(tǒng)計(jì)年鑒2003》，“3-1國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值”。在全球政治經(jīng)濟(jì)局勢(shì)瞬息萬(wàn)變、國(guó)內(nèi)各項(xiàng)問(wèn)題復(fù)雜交錯(cuò)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，中國(guó)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)是如何保持了如此迅猛的發(fā)展態(tài)勢(shì)呢？本文將從工業(yè)單位的生產(chǎn)模式與勞動(dòng)激勵(lì)的角度對(duì)該問(wèn)題進(jìn)行研究與回答。

在社會(huì)學(xué)研究領(lǐng)域，工業(yè)單位雖然作為國(guó)家治理與政治行動(dòng)的單位得到了較為充足的研究，但是其作為生產(chǎn)勞動(dòng)組織者的角色卻并沒(méi)有得到足夠的重視與應(yīng)有的研究。時(shí)至今日，當(dāng)我們站在新的歷史節(jié)點(diǎn)回顧中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展時(shí)，必須正視國(guó)有企業(yè)作為勞動(dòng)生產(chǎn)組織者的角色，才能夠更好地回答中國(guó)國(guó)有經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域如何在歷史風(fēng)霜中砥礪前行、中國(guó)特色社會(huì)主義工業(yè)發(fā)展究竟具有何種特質(zhì)。筆者據(jù)此對(duì)位于南中國(guó)S市的TY廠自新中國(guó)成立以來(lái)生產(chǎn)勞動(dòng)狀況進(jìn)行了長(zhǎng)期深入的調(diào)查。

TY廠正式成立于1953年，其前身是原國(guó)民黨資源委員會(huì)所屬S市制鋼廠、原公私合營(yíng)S市農(nóng)具廠和原S省機(jī)械廠，①即S省實(shí)業(yè)公司所屬的紡織廠的修配車間。新中國(guó)成立后三個(gè)廠由S省人民政府工業(yè)廳接管，命名為S省鋼鐵機(jī)械一廠、二廠、三廠，屬地方國(guó)營(yíng)。該廠在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期劃歸第一機(jī)械部第一機(jī)器工業(yè)管理局管理，1982年收歸S市經(jīng)濟(jì)委員會(huì)管理。TY廠在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，不僅承擔(dān)了制糖機(jī)、離心機(jī)、耐酸泵、千斤頂、化工石油設(shè)備等工業(yè)設(shè)備的生產(chǎn)，而且承擔(dān)了諸多軍工生產(chǎn)任務(wù)，是一家極其典型的國(guó)有重型工業(yè)企業(yè)，可以作為我們深入了解計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的生產(chǎn)勞動(dòng)狀況的合適樣本。本文通過(guò)運(yùn)用TY廠1947至1978年的歷史檔案作者與該廠12位老職工的口述訪談資料，以該廠在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的生產(chǎn)勞動(dòng)狀況為例，分析了中國(guó)國(guó)有重型工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)模式具有怎樣的特征、勞動(dòng)力隊(duì)伍建設(shè)策略是怎樣的、又是如何采取不同于西方國(guó)家與蘇東國(guó)家的勞動(dòng)力激勵(lì)策略來(lái)推進(jìn)生產(chǎn)的，并進(jìn)一步討論這對(duì)于我們理解中國(guó)特色社會(huì)主義工業(yè)的發(fā)展有怎樣的幫助。

二、趕超型計(jì)劃：原發(fā)性短缺下的趕工生產(chǎn)模式

從理論上看，勞動(dòng)激勵(lì)策略與工業(yè)生產(chǎn)模式之間存在著彼此影響、相互支持的辯證關(guān)系：一方面，勞動(dòng)激勵(lì)策略是特定生產(chǎn)模式的重要組成部分——特定生產(chǎn)模式具有與其相匹配的勞動(dòng)激勵(lì)策略；另一方面，生產(chǎn)模式是工廠管理者設(shè)定勞動(dòng)激勵(lì)策略的重要依據(jù)和參考——管理者試圖通過(guò)勞動(dòng)激勵(lì)策略應(yīng)對(duì)生產(chǎn)模式存在的問(wèn)題。因此，有必要在闡明中國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)模式的基礎(chǔ)上分析管理者所采用的勞動(dòng)激勵(lì)策略。那么，中國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)模式的組織特征是怎樣的呢？本部分將對(duì)此進(jìn)行作答。

（一）社會(huì)主義工廠生產(chǎn)模式的政治經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)

無(wú)論是擅長(zhǎng)經(jīng)濟(jì)學(xué)建模的科爾內(nèi)，還是主張參與式觀察的布洛維，在對(duì)蘇聯(lián)和東歐的社會(huì)主義國(guó)家生產(chǎn)組織狀況進(jìn)行研究時(shí)，都發(fā)現(xiàn)了一種令人苦惱的現(xiàn)象：工人們總是在任務(wù)規(guī)定時(shí)間的最后一段時(shí)間通宵達(dá)旦，才能將產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)。布洛維將這種節(jié)奏極不均勻、前松后緊的生產(chǎn)組織模式稱為“突擊生產(chǎn)”模式?？茽杻?nèi)則通過(guò)與資本主義生產(chǎn)模式進(jìn)行比較，認(rèn)為是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)自身的“短缺經(jīng)濟(jì)學(xué)”特征導(dǎo)致了突擊生產(chǎn)的產(chǎn)生。這些研究者指出：首先，生產(chǎn)材料供應(yīng)上的不規(guī)律和遲滯會(huì)導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)排序與勞動(dòng)過(guò)程的不斷重置；第二，中央計(jì)劃?rùn)C(jī)構(gòu)指令的變化會(huì)進(jìn)一步加劇生產(chǎn)材料供應(yīng)的不確定性，使得工廠與實(shí)際生產(chǎn)者經(jīng)常遇到難以預(yù)計(jì)的生產(chǎn)瓶頸問(wèn)題；第三，工廠在初期花費(fèi)了大量時(shí)間等待合適的生產(chǎn)材料，但最終會(huì)因?yàn)椴牧瞎?yīng)過(guò)于遲滯而不得不在任務(wù)期限的最后進(jìn)行突擊生產(chǎn)，趕出大量的生產(chǎn)指標(biāo)。①亞諾什·科爾內(nèi)：《短缺經(jīng)濟(jì)學(xué)（上）》，北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社1986年版；Burawoy,Michael, “Dwelling in Capitalism, Traveling Through Socialism”, in Baldoz et al.(eds.) The critical Study of Work, Philadelphia: Temple University Press, 2001, pp.21-44.這些說(shuō)法雖然具有一定的解釋力且非常值得借鑒，但因?yàn)楹雎粤藝?guó)際形勢(shì)、國(guó)內(nèi)工業(yè)戰(zhàn)略等更為宏觀的因素對(duì)生產(chǎn)模式的實(shí)際影響，故而不能直接套用于對(duì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期中國(guó)工業(yè)工廠生產(chǎn)模式的理解上。

生產(chǎn)節(jié)奏不均衡雖是短缺經(jīng)濟(jì)的自有邏輯，但不同國(guó)家的生產(chǎn)節(jié)奏又因其所面對(duì)的具體政治經(jīng)濟(jì)情境不同而存在差異，繼而形成了相異的生產(chǎn)模式。不可否認(rèn)，材料供應(yīng)的不規(guī)律與中央計(jì)劃的頻繁變動(dòng)在中國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期同樣存在，本次調(diào)研無(wú)論在檔案還是在訪談中都遇到了很多因國(guó)家計(jì)劃臨時(shí)變更而為企業(yè)生產(chǎn)帶來(lái)難題的故事，然而引發(fā)TY廠生產(chǎn)瓶頸的根本性因素卻是：政治經(jīng)濟(jì)封鎖下的全面短缺與中國(guó)趕超型工業(yè)計(jì)劃的疊加。

一方面，中國(guó)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的短缺與匈牙利、蘇聯(lián)的短缺不同，是因長(zhǎng)時(shí)期國(guó)內(nèi)戰(zhàn)亂、災(zāi)害與冷戰(zhàn)時(shí)期國(guó)際政治經(jīng)濟(jì)封鎖所導(dǎo)致的極端貧瘠狀態(tài)，生產(chǎn)資料、勞動(dòng)力、資金等各種資源處于全面短缺狀態(tài)，這與20世紀(jì)六七十年代匈牙利和蘇聯(lián)存在的因資源分配失衡導(dǎo)致的短缺存在差異。

比如，TY廠1956年的檔案便記錄了第一個(gè)五年計(jì)劃執(zhí)行期間的生產(chǎn)情況：

“今年……新產(chǎn)品多，（我們）邊設(shè)計(jì)、邊試制、邊生產(chǎn)，又邊生產(chǎn)、邊基建、邊設(shè)計(jì)、邊施工，邊施工、邊準(zhǔn)備，工作極其錯(cuò)綜復(fù)雜?！?yàn)橛羞@樣的特點(diǎn)，這幾年來(lái)，也鍛煉了我們勇于克服困難的精神。沒(méi)有廠房，我們就在烈日暴雨下露天生產(chǎn)；沒(méi)有廠房，我們?nèi)淌苤扬執(zhí)抿v出來(lái)做了裝配車間；沒(méi)有廠房，我們把倉(cāng)庫(kù)當(dāng)作工場(chǎng)。蘇聯(lián)專家組長(zhǎng)看過(guò)鉚工車間之后說(shuō)‘條件并不是不夠好，而是很壞！’我們?nèi)淌苤щy，但是我們把完成國(guó)家計(jì)劃當(dāng)作安慰?！雹凇禩Y廠綜合檔案》，“1956年工作總結(jié)”。

在第一個(gè)五年計(jì)劃期間，蘇聯(lián)對(duì)中國(guó)進(jìn)行了大量援助投資，但隨著蘇聯(lián)中斷對(duì)第二個(gè)五年計(jì)劃的投資，中國(guó)的工業(yè)化路線不得不轉(zhuǎn)為“人海戰(zhàn)術(shù)”。③溫鐵軍：《八次危機(jī)：中國(guó)的真實(shí)經(jīng)驗(yàn)（1949-2009）》，北京：東方出版社2013年版，第44頁(yè)、第55頁(yè)。這種全面短缺的狀況在“人海戰(zhàn)術(shù)”受挫后變得更加嚴(yán)峻，TY廠在1961年便陷入極端的困難中：其銀行貸款高達(dá)2063萬(wàn)元，生活物資供應(yīng)緊張，工人消費(fèi)水平相比1957年下降了29.42%。此外，該廠還停止了所有基建工作，安排了2614人支援農(nóng)業(yè)生產(chǎn)。

另一方面，中國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的工業(yè)戰(zhàn)略是趕超型的，國(guó)家制定的生產(chǎn)計(jì)劃往往超出企業(yè)的生產(chǎn)能力。這點(diǎn)在大躍進(jìn)期間表現(xiàn)得最明顯。1958年S省只有TY廠一個(gè)鑄鋼車間，該廠不得不接受超出其生產(chǎn)能力很多的任務(wù)，檔案顯示“1958年我廠產(chǎn)品的生產(chǎn)能力只有8500噸，但省市半年內(nèi)歷次下達(dá)的任務(wù)，連同跨年度的在內(nèi)共達(dá)34600噸，……另外任務(wù)都很緊急，不少要求在半個(gè)月或一兩個(gè)月內(nèi)完成，甚至各方面下達(dá)的任務(wù)無(wú)從分別輕重緩急相互干擾”。①《TY廠綜合檔案》，“1958年工作總結(jié)”。時(shí)任生產(chǎn)科副科長(zhǎng)的LZL現(xiàn)在談起來(lái)仍然很激動(dòng)：“誰(shuí)都可以下任務(wù)給我們！一機(jī)部、S省、S市、機(jī)電局都可以下任務(wù)?？梢允强梢?，但是你要看我的能力啊！誰(shuí)來(lái)就抓他管的那一套，管軋鋼的下來(lái)就光是管軋鋼，別的不管：‘你們一定要給我把軋鋼搞好，別的我不管！以鋼為綱！你這個(gè)月一定要把產(chǎn)品給我拿出來(lái)！’抓水利工程設(shè)備的就說(shuō)：‘這是牽涉到人民群眾的生命財(cái)產(chǎn)的大事！我不管你其他，你一定得要造出來(lái)?！f(shuō)什么的都有！我們就說(shuō)，我們現(xiàn)在能力真的有限，很多工人已經(jīng)兩班頂三班了。他就開(kāi)始罵了，你們就是不怕中國(guó)變修正主義！你們最怕是工人！”（口述史訪談：LZL-5）

在生產(chǎn)資料、勞動(dòng)力全面短缺的情況下持續(xù)進(jìn)行趕超型生產(chǎn)，對(duì)于中國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的工業(yè)工廠與生產(chǎn)者而言，幾乎是一項(xiàng)不可能的任務(wù)。也正是在這種情況下，具體生產(chǎn)者不得不以趕工型生產(chǎn)模式來(lái)應(yīng)對(duì)這項(xiàng)極其難以完成的任務(wù)。接下來(lái)，本文將分析這種趕工型生產(chǎn)模式的組織性特征。

（二）趕工生產(chǎn)模式的生產(chǎn)節(jié)奏

從工廠生產(chǎn)的實(shí)踐出發(fā)，中國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的工業(yè)生產(chǎn)模式既不同于西方國(guó)家的精益生產(chǎn)模式，亦不同于蘇東國(guó)家的突擊生產(chǎn)模式，筆者將之稱為全面短缺下的趕工生產(chǎn)模式。其生產(chǎn)節(jié)奏與蘇東國(guó)家的突擊生產(chǎn)模式存在相似之處，兩者都體現(xiàn)為令人頭疼的“前松后緊”。正如科爾內(nèi)在《短缺經(jīng)濟(jì)學(xué)》中所說(shuō)：“如果……它沒(méi)有達(dá)到日計(jì)劃規(guī)定的進(jìn)度，那么它可以靠其他時(shí)間加班，用突擊的方式趕上去”，②亞諾什·科爾內(nèi)：《短缺經(jīng)濟(jì)學(xué)（上）》，北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社1986年版，第58頁(yè)。而TY廠的月度、年度生產(chǎn)計(jì)劃的推進(jìn)也呈現(xiàn)出了“馬鞍形”。

從月計(jì)劃的履行節(jié)奏上看，原TY廠生產(chǎn)科副科長(zhǎng)LZL告訴我們：“（生產(chǎn)的馬鞍形）有一個(gè)說(shuō)法更形象：月初曬席，月中仙女散花，月下追韓信。月初曬席就是沒(méi)有工作做，閑得什么都不做嘛！月中仙女散花就是這個(gè)要上、那個(gè)也要上，各種生產(chǎn)項(xiàng)目都亂上，月下追韓信就是，例如裝配的追機(jī)加工的零件。”（口述史訪談：LZL-5）

而從年度計(jì)劃的履行節(jié)奏上看，T Y廠檔案每年都記載了這個(gè)令人頭疼的頭松尾緊：“（1953年）上半年生產(chǎn)總值第一季度完成計(jì)劃的95.74%，第二季度完成計(jì)劃的73.73%，生產(chǎn)任務(wù)老是前松后緊、突擊亂抓，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)心中無(wú)數(shù)，忙忙亂亂，盲目生產(chǎn)，生產(chǎn)能力及生產(chǎn)情況無(wú)法掌握，抓不著關(guān)鍵……”③《TY廠綜合檔案》，“1953年生產(chǎn)總結(jié)”。

“（1959年）今年勞動(dòng)生產(chǎn)率由1至6月是逐月下降的，并以6月份為最低，到第三季經(jīng)過(guò)大戰(zhàn)八九月后情況有所好轉(zhuǎn)，特別是12月份為全年勞動(dòng)生產(chǎn)率最高的一個(gè)月?！瓘目偟那闆r來(lái)看，總產(chǎn)值雖然超額完成了計(jì)劃并較1958年增長(zhǎng)17.48%，而勞動(dòng)生產(chǎn)率卻比去年下降20.92%?！雹堋禩Y廠綜合檔案》，“1959年工作總結(jié)”。

“（1963年）全年中的生產(chǎn)形勢(shì)是處在頭松尾緊的不均衡狀態(tài)……許多比較重大和復(fù)雜的任務(wù)，均留在后頭去突擊解決。全年任務(wù)中，有30%以上的任務(wù)留在第四季度去完成……”⑤《TY廠綜合檔案》，“1963年工作總結(jié)”。

“（1966年）由于1-3季度四清工作隊(duì)沒(méi)有按照毛主席提出抓革命、促生產(chǎn)的指示，把三大革命一起來(lái)抓，加以領(lǐng)導(dǎo)跟不上形勢(shì)發(fā)展的需要……生產(chǎn)上頭松尾緊的現(xiàn)象還未消除，最突出表現(xiàn)為……”①《TY廠綜合檔案》，“1966年生產(chǎn)計(jì)劃情況簡(jiǎn)要分析”。

（三）趕工生產(chǎn)模式下的生產(chǎn)組織策略

雖然生產(chǎn)節(jié)奏相似，但TY廠用以應(yīng)對(duì)的生產(chǎn)組織策略卻不同于蘇東國(guó)家的工業(yè)泰勒制與技術(shù)官僚制。②Sabel C F, Stark D., “Planning, Politics, and Shop-Floor Power: Hidden Forms of Bargaining in Soviet-Imposed State-Socialist Societies”, Politics& Society, 1982, Vol.11(4), pp.439-475.當(dāng)然，它也不完全如學(xué)者所述，完全是以“革命倫理”下的群眾動(dòng)員方式來(lái)組織生產(chǎn)。③吳長(zhǎng)青:《革命倫理與勞動(dòng)紀(jì)律——20世紀(jì)50年代初國(guó)營(yíng)企業(yè)的勞動(dòng)激勵(lì)及其后果》，載《開(kāi)放時(shí)代》，2012年第10期；林超超：《生產(chǎn)線上的革命：20世紀(jì)50年代上海工業(yè)企業(yè)的勞動(dòng)競(jìng)賽》，載《開(kāi)放時(shí)代》，2013年第1期。筆者發(fā)現(xiàn)，TY廠的生產(chǎn)組織策略是在具體實(shí)踐中將科學(xué)管理與群眾動(dòng)員進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，目的在于趕工時(shí)做到快而不亂。其中，科學(xué)管理是基礎(chǔ)，而群眾動(dòng)員是有效補(bǔ)充。

TY廠的科學(xué)管理措施是以生產(chǎn)流程設(shè)定、工票制、排序派工圖板為核心制度，并依靠車間六員制度予以監(jiān)督落實(shí)的。第一，從生產(chǎn)流程設(shè)定上看，TY廠在第一個(gè)五年計(jì)劃時(shí)期就形成了一項(xiàng)持續(xù)沿用的生產(chǎn)流程規(guī)范：生產(chǎn)科承接訂貨，之后設(shè)計(jì)科對(duì)圖紙進(jìn)行審核修訂，若買(mǎi)方未提供圖紙，此時(shí)需要按照產(chǎn)品要求自行設(shè)計(jì)圖紙。圖紙審核完畢后，工藝科和鍛冶科分別對(duì)需要冷加工和熱加工的鍛鑄件設(shè)計(jì)工藝過(guò)程、估算工時(shí)定額、制定工藝規(guī)程、設(shè)計(jì)工夾具并開(kāi)始下料。下料后，供銷科或去購(gòu)買(mǎi)所需材料，或到倉(cāng)庫(kù)取生產(chǎn)材料，板材交由下料車間處理，型材交由型材下料組處理，處理完畢的材料被運(yùn)送到鉚焊車間或其他加工車間進(jìn)行制造。車間將材料加工完畢后需將其送入裝配車間進(jìn)行最后裝配，最后的成品在交由運(yùn)輸隊(duì)送往買(mǎi)方廠前還需質(zhì)量管理科對(duì)其質(zhì)量進(jìn)行全面檢查。

第二，為了監(jiān)督每一個(gè)工件的加工進(jìn)度，TY廠生產(chǎn)計(jì)劃科設(shè)立了工票制。工票就是工件的身份證，按照生產(chǎn)順序跟隨工件移動(dòng)，由計(jì)劃員發(fā)出、經(jīng)過(guò)材料員、工段長(zhǎng)、工人、質(zhì)檢員、零件庫(kù)管理員、工資員、成本員，最后回到計(jì)劃員手中。工票不僅記錄了工件的工時(shí)定額和實(shí)動(dòng)工時(shí)、各工序質(zhì)檢結(jié)果，工段長(zhǎng)要根據(jù)工票上的工序指導(dǎo)生產(chǎn)，成本員根據(jù)它計(jì)算生產(chǎn)成本，而且工人需要根據(jù)工票來(lái)核算工資。談?wù)撈疬@項(xiàng)治亂舉措，86歲的原生產(chǎn)計(jì)劃科科長(zhǎng)說(shuō)：“以前呢，沒(méi)有一個(gè)機(jī)制約束，工票幾乎沒(méi)什么用，工人大便都拿著它去，所以工票被亂丟的現(xiàn)象很普遍。這樣幾百上千個(gè)工件在車間里亂飛，你也不知道生產(chǎn)到了那一步了。后來(lái)你非要保管好這個(gè)東西不可，你保管不好你吃虧，你虧自己。如果你丟了（工票）這個(gè)東西，哼……你就拿不到工資。工人就非常認(rèn)真地對(duì)待它，你也很容易追蹤到一個(gè)工件生產(chǎn)到什么步驟了?！保谑鍪吩L談：LZL-5）

第三，為了規(guī)范上千個(gè)工件在車間不同工序間的流轉(zhuǎn)路徑，減少因?yàn)榕晒?wèn)題而導(dǎo)致的糾紛，TY廠將沈陽(yáng)重型機(jī)器廠的日式管理法與蘇聯(lián)使用的泰勒制進(jìn)行了本土化的改造，推行了排序派工圖板制度。在這個(gè)制度下，工段長(zhǎng)需要按照工票記錄的信息，憑工票將工件投入生產(chǎn)順序并據(jù)此來(lái)派工。

“重要的是，這個(gè)圖板要掛在辦公室里隨時(shí)讓人們看的，哪個(gè)工件現(xiàn)在進(jìn)行到了哪個(gè)步驟、由哪個(gè)機(jī)床做都清清楚楚列了出來(lái)，而且還可以隨意調(diào)換，應(yīng)對(duì)多變的情況。更重要的是，工人以前很有意見(jiàn)，說(shuō)工段長(zhǎng)分配好的東西給別人，分配難的給自己，然后我們就設(shè)計(jì)出了排序圖板，誰(shuí)都可以看看我公不公道，計(jì)劃一目了然?！保谑鍪吩L談：LZL-5）

第四，上述制度的落實(shí)還需要車間六員的幫助指導(dǎo)與輔助監(jiān)督。車間六員包括技術(shù)員、計(jì)劃員、工資員、成本員、調(diào)度員和質(zhì)檢員。在工票的傳遞中與排序派工的過(guò)程中，這六員都要參與其中，例如每一個(gè)工序結(jié)束后原則上應(yīng)經(jīng)質(zhì)檢員檢查合格后才能流入下一道工序，調(diào)度員需要安排工序并處理突發(fā)情況，工資員則要適時(shí)調(diào)整工時(shí)定額等等。

不得不提的是，群眾動(dòng)員是在缺乏經(jīng)濟(jì)懲罰制度的情況下，上述組織制度得以執(zhí)行與落實(shí)的重要保障。1953年，TY廠就是通過(guò)群眾動(dòng)員的方式使全廠工人接受并學(xué)會(huì)了對(duì)工票和派工圖板的使用方式，而每當(dāng)上述組織制度未能在車間層面得到較好的落實(shí)，管理方就會(huì)發(fā)起群眾運(yùn)動(dòng)要求工人更加規(guī)范地履行上述各項(xiàng)制度的具體要求。也正是因?yàn)檫@些制度的存在，工人和基層管理者在高強(qiáng)度的生產(chǎn)計(jì)劃下才不至于七手八腳、焦頭爛額、顧此失彼，在趕工時(shí)期才能使生產(chǎn)在最大程度上有條不紊、按部就班。也正是因?yàn)檫@些生產(chǎn)組織制度的存在，勞動(dòng)者之間的推諉與沖突明顯減少了，管理者得以在廠內(nèi)構(gòu)建一支團(tuán)結(jié)的勞動(dòng)力隊(duì)伍。

綜上所述，TY廠的趕工生產(chǎn)模式從組織制度層面看，具有以下幾點(diǎn)不同于蘇東突擊生產(chǎn)模式的特征：一方面，該廠通過(guò)生產(chǎn)流程設(shè)定、工票制、排序派工圖板等核心制度規(guī)范了產(chǎn)品生產(chǎn)順序、工件流轉(zhuǎn)方式，規(guī)定了工人在生產(chǎn)中的責(zé)任與義務(wù)，減少了勞動(dòng)者之間的沖突與產(chǎn)品生產(chǎn)的混亂；另一方面，該廠通過(guò)車間六員對(duì)勞動(dòng)者進(jìn)行指導(dǎo)與幫助，使其按照上述制度要求進(jìn)行生產(chǎn)，并通過(guò)群眾動(dòng)員的方式努力增進(jìn)工人對(duì)上述組織制度的掌握、推動(dòng)相關(guān)制度的落實(shí)?？傊s工生產(chǎn)模式是一種將科學(xué)管理與群眾動(dòng)員結(jié)合起來(lái)，在生產(chǎn)中治亂的生產(chǎn)組織策略，其對(duì)組織靈活性與勞動(dòng)者團(tuán)結(jié)性的要求相比蘇東國(guó)家的突擊生產(chǎn)模式更高。

三、團(tuán)結(jié)就是力量：趕工生產(chǎn)模式下的勞動(dòng)力隊(duì)伍建設(shè)

計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)往往需要通過(guò)勞動(dòng)力隊(duì)伍建設(shè)應(yīng)對(duì)波動(dòng)不定的計(jì)劃和生產(chǎn)中的不確定性。在對(duì)匈牙利社會(huì)主義生產(chǎn)的研究中，研究者發(fā)現(xiàn)，管理方采取了一種強(qiáng)調(diào)“分化”的勞動(dòng)力隊(duì)伍建設(shè)方式來(lái)應(yīng)對(duì)變動(dòng)的生產(chǎn)需要。在這種情況下，生產(chǎn)工人被人為地分成核心工人與邊緣工人，前者通過(guò)對(duì)技術(shù)、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的壟斷使自己變得不可替換，并借此獲得了高工資和各種油水，而后者不得不屈服于苛刻的計(jì)件率而努力勞動(dòng)。技術(shù)官僚們通過(guò)依靠前者、剝削后者來(lái)應(yīng)對(duì)生產(chǎn)中的不確定性，勞動(dòng)者之間的矛盾也隨之增加。①Burawoy,Michael, The Politics of Production: Factory Regime under capitalism and socialism, London: Bookcraft Ltd, 1985; Miklos Haraszti, A Worker in a Workers’ State, New South Wales: Universe Books, 1977; Lajos Hethy and Csaba Mako, “Obstacles to the Introduction of Efficient Money Incentives in a Hungarian Factory”, Industrial and Labor Relations Review, no.24, 1971, pp. 541-543.與蘇東企業(yè)的勞動(dòng)力隊(duì)伍建設(shè)策略不同，中國(guó)采取了以下三種方式，建立起一支極其“團(tuán)結(jié)”的勞動(dòng)力隊(duì)伍，力圖使人人都成為生產(chǎn)中的多面手。

首先，大量招收新工人以迅速擴(kuò)大整體勞動(dòng)力隊(duì)伍。不同于匈牙利、蘇聯(lián)等國(guó)家已經(jīng)擁有產(chǎn)業(yè)工人階級(jí)和較多技術(shù)工人的狀況，新中國(guó)成立初期，產(chǎn)業(yè)工人人數(shù)非常少，而技術(shù)工人更是鳳毛麟角。1950年，TY廠前身三家工廠總共只有572名工人，而技術(shù)工人則不到50人（如表1），在這種情況下，該廠20世紀(jì)50年代初期招收了八百多名工人。老職工LGQ回憶道：“50年代的時(shí)候很缺人，有任務(wù)就上，不管那么多。那時(shí)候進(jìn)工廠很容易的，瞎一只眼、少條胳膊的人都有進(jìn)來(lái)的?！?/p>

在1950年到1959年期間，T Y廠更是加速擴(kuò)大勞動(dòng)力隊(duì)伍（如圖1）。單是1958年，TY廠便招收了工人、學(xué)徒共3009人——其中工人1745人、學(xué)徒1264人，這是年初廠內(nèi)工人數(shù)量的175倍。雖然在1961年困難時(shí)期，大批工人被下放勞動(dòng)，但是TY廠的工人人數(shù)在1957年之后一直保持在3000人以上。

第二，通過(guò)全方位的職工培訓(xùn)，提升勞動(dòng)力隊(duì)伍的整體技術(shù)能力，以應(yīng)對(duì)不斷提升的生產(chǎn)要求。為了“在很短的時(shí)間內(nèi)，擁有一定的技術(shù)力量，以滿足生產(chǎn)發(fā)展的需要”，TY廠決定“采取兩條腿走路，自力更生，就地取材，通過(guò)辦學(xué)的辦法積極地來(lái)建立我廠的技術(shù)隊(duì)伍”。②《TY廠綜合檔案》，1960年“關(guān)于籌辦半日制中等技術(shù)學(xué)校與全日制機(jī)械學(xué)院方案”。這兩條腿便是師徒制與職業(yè)技術(shù)學(xué)校的結(jié)合。

表1 TY廠前身1950年職工構(gòu)成①《TY廠綜合檔案》，“1950年統(tǒng)計(jì)年報(bào)”。

圖1 1950-1978年TY廠的職工人數(shù)

一方面，針對(duì)新工人的技術(shù)訓(xùn)練，TY廠延續(xù)了過(guò)去的師徒制式的工人技能養(yǎng)成方式，要求所有新工人必須首先經(jīng)過(guò)2-3年學(xué)徒期，在此期間跟隨師父學(xué)習(xí)、配合師父生產(chǎn)、與師父一道參加勞動(dòng)競(jìng)賽。學(xué)徒只有經(jīng)過(guò)政治理論、技術(shù)理論和實(shí)際操作考試合格，并通過(guò)師父及群眾評(píng)議、自我鑒定、車間審查、勞資科批準(zhǔn)等一整套程序，才能轉(zhuǎn)正為一級(jí)工。①《TY廠綜合檔案》，1978年第9卷,“學(xué)徒培訓(xùn)，管理制度”，第11頁(yè)。師徒制使得新工人能夠獲得經(jīng)驗(yàn)性的生產(chǎn)技術(shù)知識(shí)。

另一方面，針對(duì)全廠不同正式工的技術(shù)提升需要，TY廠還于1954年開(kāi)始開(kāi)展面向全廠職工的職業(yè)教育。②《TY廠綜合檔案》，“1954年教育工作總結(jié)報(bào)告”。比如，第一個(gè)五年計(jì)劃期間，該廠開(kāi)辦了職工企業(yè)技術(shù)短期訓(xùn)練班、技術(shù)理論輪訓(xùn)班、業(yè)余中等職業(yè)學(xué)校、俄文學(xué)習(xí)班；在大生產(chǎn)期間，成立了TY廠業(yè)余工學(xué)院與紅專大學(xué)；③在本廠業(yè)余工學(xué)院基礎(chǔ)上發(fā)展而來(lái)。至1960年，TY廠已經(jīng)建立了從掃盲到大專的業(yè)余教育系統(tǒng)，有車間業(yè)余學(xué)校10間，廠辦業(yè)余中學(xué)1間，業(yè)余中等技術(shù)學(xué)校與工學(xué)院1間，各種學(xué)習(xí)班104個(gè)，全部在學(xué)職工3636人，兼職教師241人；1963-1964年，該廠又開(kāi)辦了職業(yè)學(xué)校與半工半讀職業(yè)學(xué)校。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，TY廠通過(guò)這套職業(yè)教育系統(tǒng)培養(yǎng)了大量干部和技術(shù)工人，并依靠他們解決了不少技術(shù)難題。

時(shí)任該廠工人的CX就在訪談中和筆者分享了他的學(xué)習(xí)感受：“那個(gè)時(shí)候我們一邊工作一邊學(xué)習(xí)，一個(gè)禮拜兩天上午上課，一個(gè)星期七天晚上，每天晚上兩個(gè)小時(shí)，后來(lái)有段時(shí)間廠里面搞專業(yè)班，我就上熱加工班，搞鑄造的嘛，4個(gè)人，3個(gè)老師。國(guó)家就這樣，一邊工作，一邊培養(yǎng)工人，一邊念書(shū)。講得不好聽(tīng)，這個(gè)廠里面車間主任、工程師都是土生土長(zhǎng)的。”（口述史訪談：CX-1）

另一名原TY廠職工LGQ也告訴我們：“解放了嘛，當(dāng)時(shí)毛主席提出工農(nóng)分子知識(shí)化，知識(shí)分子工農(nóng)化，他們就下來(lái)體會(huì)一下工人生活，搞一些群眾創(chuàng)造，我們沒(méi)文化的，就開(kāi)速成技術(shù)班，學(xué)拼音，很多工人參加學(xué)習(xí)，我們很多工人從一般搬運(yùn)工經(jīng)過(guò)自己努力學(xué)習(xí)成為總工程師、工程師、技師的都不少。”（口述史訪談：LGQ-1）

第三，通過(guò)對(duì)各類勞動(dòng)力的調(diào)劑組合來(lái)應(yīng)對(duì)趕工。TY廠的管理者極力鼓勵(lì)跨工種、跨部門(mén)的工人在生產(chǎn)中相互幫助，希望所有工人都愿意并能夠勝任各種跨工種的勞動(dòng)力強(qiáng)制替代。盡管在正常生產(chǎn)中工人們能夠各司其職、各做其工，但在趕工時(shí)期內(nèi)他們被要求彼此支援、“協(xié)同作戰(zhàn)”。④在一定時(shí)間里，將各工種的勞動(dòng)力都集中到突擊生產(chǎn)中，被稱為“生產(chǎn)大會(huì)戰(zhàn)”。

在1966年第四季度，鉚焊車間要完成全年任務(wù)的50%，這種情況被描述為“任務(wù)像一座大山，看到都怕”，該車間不得不進(jìn)行突擊生產(chǎn)。趕工期間，班組界限被打破、勞動(dòng)力被靈活調(diào)劑：火屈工作緊張，其他班組便“挑選精兵，打著鑼敲著鼓送去支援”，焊二組也提出口號(hào)“以焊為主，兼做鉚工，有時(shí)間也做搬運(yùn)”，“他們說(shuō)到做到，一有空就幫鉚工入管、磨管、批焊跟”。而鉚工也除了做本身工作外，還要兼刷油漆。鉚四組則因?yàn)椤霸?9號(hào)本身任務(wù)還未完，但看到鉚三組5臺(tái)煮糖蒸發(fā)罐只能完成4臺(tái)，便挺身而出、勇挑重?fù)?dān)，把其中一臺(tái)接過(guò)來(lái)。終于以三天時(shí)間，既完成本組任務(wù)，又完成本來(lái)要七天才能完成的蒸發(fā)罐”而受到表?yè)P(yáng)。①《TY廠綜合檔案》，1966年第2卷，“TY廠鉚鍛車間思想、生產(chǎn)大會(huì)戰(zhàn)情況匯報(bào)”。

趕工生產(chǎn)中的勞動(dòng)力協(xié)調(diào)不僅是跨班組的，還是跨車間的。1971年5月26日，TY廠承接了八米大立車的生產(chǎn)，該產(chǎn)品原本需要半年才能完成，但因生產(chǎn)安排不當(dāng)，該產(chǎn)品必須在五十天之內(nèi)趕制出來(lái)。工廠便組織了一個(gè)跨車間的“突擊隊(duì)”，工人們經(jīng)常兩班頂三班，甚至連續(xù)干四班，最后雖在交貨期限三天前完成基本生產(chǎn)，但在試車時(shí)該產(chǎn)品軸承卻因質(zhì)量問(wèn)題被燒壞了。為了不延誤交貨，廠一機(jī)車間與動(dòng)力部門(mén)放下手中其他任務(wù)而為該車趕制軸承。②《TY廠綜合檔案》，1971年第3卷，“不斷進(jìn)行路線教育，走工業(yè)學(xué)大慶的道路”。

這種勞動(dòng)力強(qiáng)制替代甚至可以是跨部門(mén)的。1973年鉚焊車間加工一批化工石油設(shè)備，在距離月底交貨期僅剩8天時(shí)間時(shí)，卻仍然有65個(gè)鉆孔沒(méi)有完成，要鉆這么多孔，最快也得20多天。這時(shí)，管理者對(duì)勞動(dòng)力進(jìn)行了廠級(jí)調(diào)配：“我們及時(shí)向職工講形勢(shì)，交任務(wù)，號(hào)召車間樹(shù)立全局觀念，支援鉚焊車間，攻下鉆孔關(guān)。一聲號(hào)召，全廠職工立即響應(yīng)，四面八方都支援，連后勤部門(mén)的泥水工人、廚師、托兒所的保育員、廠子弟小學(xué)的老師、學(xué)生和退休工人都參加了這場(chǎng)鉆孔大會(huì)戰(zhàn)。結(jié)果只用了7天時(shí)間便完成了任務(wù)”。③《TY廠綜合檔案》，1973年第1卷，“從八年徘徊到三年躍進(jìn)”。

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，蘇東國(guó)家工業(yè)企業(yè)管理者采取了原子化或分化的勞動(dòng)力隊(duì)伍建設(shè)策略，④Miklos Haraszti, A Worker in a Workers’ State, New South Wales: Universe Books, 1977; Lajos Hethy and Csaba Mako, “Obstacles to the Introduction of Efficient Money Incentives in a Hungarian Factory”, Industrial and Labor Relations Review, no.24, 1971, pp. 541-543.試圖通過(guò)“賄賂”少量核心工人，來(lái)應(yīng)付不時(shí)出現(xiàn)的突擊生產(chǎn)。但通過(guò)上述分析，我們可以看到，TY廠管理者卻希望人人都能夠成為擁有出色技術(shù)的生產(chǎn)多面手，并采取了以“團(tuán)結(jié)”為核心的勞動(dòng)力隊(duì)伍建構(gòu)策略。該策略通過(guò)擴(kuò)大隊(duì)伍規(guī)模、提升隊(duì)伍技能、鼓勵(lì)彼此支持，以增加整體勞動(dòng)力隊(duì)伍的力量，繼而滿足趕工生產(chǎn)模式對(duì)勞動(dòng)力技能靈活性的要求。

四、鼓舞斗志：趕工生產(chǎn)模式下的勞動(dòng)激勵(lì)策略

計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，蘇東國(guó)家的工業(yè)企業(yè)往往采取“一長(zhǎng)制”下的計(jì)件工資制度對(duì)工人勞動(dòng)進(jìn)行激勵(lì)，通過(guò)嚴(yán)格的物質(zhì)獎(jiǎng)懲制度對(duì)工人的勞動(dòng)行動(dòng)予以規(guī)范。有學(xué)者提出，中國(guó)企業(yè)的勞動(dòng)激勵(lì)模式與此不同，呈現(xiàn)出群眾動(dòng)員的特征。這些學(xué)者更關(guān)注在物質(zhì)激勵(lì)不足的情況下，管理者如何通過(guò)激發(fā)工人情感、培養(yǎng)積極分子等心理和政治的策略來(lái)激勵(lì)勞動(dòng)。⑤裴宜理：《重訪中國(guó)革命:以情感的模式》，載《中國(guó)學(xué)術(shù)》，2001年第4期；林超超：《生產(chǎn)線上的革命：20世紀(jì)50年代上海工業(yè)企業(yè)的勞動(dòng)競(jìng)賽》，載《開(kāi)放時(shí)代》，2013年第1期。筆者同意趕工生產(chǎn)的完成在很大程度上依靠于群眾支持，但傾向于將勞動(dòng)激勵(lì)看作由不同因素構(gòu)成的策略體系，而這些策略的核心指向了這樣一個(gè)問(wèn)題：如何去鼓舞勞動(dòng)者的斗志？筆者將從勞動(dòng)競(jìng)賽的組織、群眾工作的進(jìn)行、勞動(dòng)光榮話語(yǔ)的宣揚(yáng)三個(gè)角度，分析管理者在生產(chǎn)中是如何激勵(lì)工人的。

（一）你追我趕：以勞動(dòng)競(jìng)賽促進(jìn)生產(chǎn)發(fā)展

與其他國(guó)有企業(yè)相似，勞動(dòng)競(jìng)賽是TY廠在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期進(jìn)行勞動(dòng)動(dòng)員、組織趕工生產(chǎn)的最主要方式。每到月底、年底，廠工會(huì)就會(huì)著手組織開(kāi)展勞動(dòng)競(jìng)賽以提升勞動(dòng)生產(chǎn)率。勞動(dòng)競(jìng)賽有兩個(gè)方面的目標(biāo)：激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)和促進(jìn)團(tuán)結(jié)。

從第一個(gè)方面看，勞動(dòng)競(jìng)賽能激發(fā)工人的斗志、提升工人的熱情，打造出你爭(zhēng)我趕的競(jìng)爭(zhēng)場(chǎng)面。比如，在1958年4月，當(dāng)TY廠鑄鋼車間工會(huì)得知下屬李堯廣班組對(duì)張含英班組在生產(chǎn)誓師會(huì)上的豪言壯志嗤之以鼻后，便立即幫助李堯廣小組定出“至少提合理化建議5件、壓縮2000個(gè)工時(shí)”的生產(chǎn)計(jì)劃，并拿著該小組寫(xiě)出的對(duì)聯(lián)“蛟龍出海猛攻張含英，猛虎下山大吞彭少章”代其向其他班組提出挑戰(zhàn)。工會(huì)干部在向張含英班組挑戰(zhàn)時(shí)，提出其應(yīng)保持昂揚(yáng)斗志；在向彭少章班組提出挑戰(zhàn)時(shí)，則幫助該班組制定了包括“生產(chǎn)時(shí)不談話、超額2000工時(shí)”的迎戰(zhàn)計(jì)劃。此后便著手檢查各組定出的保證條件的執(zhí)行情況，并及時(shí)指出了“李堯廣小組有個(gè)別同志不重視政治學(xué)習(xí)及工作不起勁等問(wèn)題”，最終該月的競(jìng)賽結(jié)果是：“李堯廣小組共提了12件合理化建議，彭少章小組15件，張含英小組20件?！雹佟禩Y廠綜合檔案》，1958年第50卷，“一年來(lái)的工作總結(jié)及今后的做法”。其他干部也會(huì)進(jìn)行輔助工作，例如車間主任或黨委書(shū)記要對(duì)先進(jìn)工人或班組進(jìn)行表彰，宣傳部門(mén)要負(fù)責(zé)張貼標(biāo)語(yǔ)、海報(bào)、插紅旗等等。

從第二個(gè)方面看，勞動(dòng)競(jìng)賽中的工人團(tuán)結(jié)受到了很高程度的重視。1959年一則刊登在《學(xué)術(shù)月刊》上的文章認(rèn)為，“競(jìng)賽的原則是：互相學(xué)習(xí)、互相幫助、取長(zhǎng)補(bǔ)短、共同提高”,這完全不同于競(jìng)爭(zhēng)的原則：“一些人的失敗和死亡，另一些人的勝利和取得統(tǒng)治地位”。②曉亮：《勞動(dòng)競(jìng)賽是社會(huì)主義的經(jīng)濟(jì)規(guī)律》，載《學(xué)術(shù)月刊》，1959年第4期。確實(shí)，那些在競(jìng)賽中相互幫助的事跡往往被刊登到報(bào)紙上進(jìn)行宣揚(yáng)與鼓勵(lì)。1958年，S市日?qǐng)?bào)就刊登了一則TY廠不同班組的工人在煉鋼競(jìng)賽中如何互相幫助的事跡。

除了不同班組間的團(tuán)結(jié)，同一班組內(nèi)的團(tuán)結(jié)更是有著制度的保障。1964年，TY廠的“百分賽”勞動(dòng)競(jìng)賽規(guī)定，“個(gè)人保小組，小組保工段，工段保車間。如果某個(gè)工人發(fā)生了問(wèn)題、出了事故，除扣個(gè)人的分外，還要扣集體的分。小組分不完成，個(gè)人得獎(jiǎng)也受影響”。該制度將個(gè)人利益與班組利益緊密地聯(lián)系在一起，以此激發(fā)競(jìng)賽中的工人團(tuán)結(jié)。

總之，廠方希望通過(guò)勞動(dòng)競(jìng)賽“形成一個(gè)人人評(píng)比、班班評(píng)比、天天評(píng)比、月月評(píng)比的生動(dòng)活潑的局面”。③《TY廠綜合檔案》，1964年第5卷，“TY廠在一機(jī)車試行‘百分賽崗位責(zé)任制’的評(píng)比、計(jì)獎(jiǎng)辦法”。而在勞動(dòng)競(jìng)賽中，管理者作為動(dòng)員者和服務(wù)者的角色參與進(jìn)來(lái)，要為勞動(dòng)競(jìng)賽創(chuàng)造一切條件，工人則是競(jìng)賽的主體，互相團(tuán)結(jié)、互相幫助在勞動(dòng)競(jìng)賽中被著重強(qiáng)調(diào)。

（二）獎(jiǎng)懲有方：以群眾工作促進(jìn)生產(chǎn)發(fā)展

20世紀(jì)60年代后，隨著“鞍鋼憲法”成為中國(guó)工業(yè)生產(chǎn)組織的管理方針，生產(chǎn)中的群眾工作方式得到了廣泛使用，TY廠管理者創(chuàng)造出了一整套將不同工人群體整合到生產(chǎn)中的群眾工作方式。該群眾工作方式將工人分為上游、中游、下游三個(gè)群體，并采取以下三種不同的方式對(duì)其進(jìn)行勞動(dòng)激勵(lì)：

第一，以表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)的方式激勵(lì)上游工人。為了令上游工人從稱贊中獲得勞動(dòng)的動(dòng)力，TY廠采取了各種表?yè)P(yáng)方法。

一方面，TY廠創(chuàng)造了“三級(jí)表?yè)P(yáng)”制度。該制度產(chǎn)生于1964年，這是因?yàn)楣芾碚呦嘈拧凹訌?qiáng)企業(yè)的經(jīng)常性表?yè)P(yáng)工作，是抓活思想、鼓舞群眾革命熱情、進(jìn)行經(jīng)常性的政治思想工作的一個(gè)重要方法”。該制度包括工段級(jí)表?yè)P(yáng)、車間級(jí)表?yè)P(yáng)和廠級(jí)表?yè)P(yáng)：工段級(jí)表?yè)P(yáng)是指，每天上班前，工段長(zhǎng)應(yīng)對(duì)前一天的好人好事進(jìn)行表?yè)P(yáng)。這種表?yè)P(yáng)方式方便、及時(shí)且大量，如鍛工工段80多人，1964年4月至7月之間，每個(gè)工人都受過(guò)表?yè)P(yáng)，最多的20多次。車間級(jí)表?yè)P(yáng)由政治教導(dǎo)員或車間主任每天到工段或通過(guò)廣播臺(tái)或召開(kāi)車間大會(huì)時(shí)表?yè)P(yáng)，廠級(jí)表?yè)P(yáng)由廠政治部主任在周二、周四、周六中午11時(shí)親自在廠廣播站表?yè)P(yáng)。

另一方面，通過(guò)光榮榜、宣傳欄和黑板報(bào)等進(jìn)行表?yè)P(yáng)。TY廠管理者在廠門(mén)口布置了22塊黑板，各車間、科室用以表?yè)P(yáng)的黑板報(bào)多達(dá)46塊，每周出版一期進(jìn)行表?yè)P(yáng)。光榮榜分為車間級(jí)和廠級(jí)，不僅要統(tǒng)一規(guī)格，還要裝上電燈，用以刊登每季度的先進(jìn)生產(chǎn)者名單和事跡，廠級(jí)五好職工、五好集體還要張貼其大照片。標(biāo)兵事跡除了利用板報(bào)、光榮榜進(jìn)行表?yè)P(yáng)外，還畫(huà)成漫畫(huà)、編成歌舞、話劇甚至粵劇，在各種集會(huì)上進(jìn)行表演，“被歌頌的人坐立不安，表示要努力工作，不辜負(fù)黨和群眾所給予的榮譽(yù)”。TY廠鑄鋼車間的管理者甚至到家屬中去對(duì)工人進(jìn)行表?yè)P(yáng)，“每當(dāng)趕任務(wù)的時(shí)候，就有些家屬主動(dòng)送茶水，送點(diǎn)心到工廠，鼓舞自己的兒子、丈夫爭(zhēng)當(dāng)先進(jìn)”。①《TY廠綜合檔案》，1964年第5卷，“關(guān)于加強(qiáng)以表?yè)P(yáng)為主抓活思想的做法”。

說(shuō)起為什么使用“表?yè)P(yáng)”的方法，LZL說(shuō)：“人啊，都是有面子問(wèn)題，他干得好，最怕你不知道，要是你知道了，表?yè)P(yáng)他了，沒(méi)錢(qián)啊、沒(méi)什么啊都沒(méi)關(guān)系，他就很舒服。他干不好，最怕你公布他，一公布啊，沒(méi)臉??！眼睛看，不用批評(píng)的，一看就知道，哪個(gè)好哪個(gè)不好。然后無(wú)形中他就競(jìng)爭(zhēng)了，非趕上那個(gè)定額不可，很有作用?！保谑鍪吩L談：LZL-4）

那些看重榮譽(yù)、好強(qiáng)、愛(ài)面子的工人會(huì)因?yàn)楸頁(yè)P(yáng)或希望獲得表?yè)P(yáng)而積極投入到生產(chǎn)勞動(dòng)中去。

第二，以家訪、談心感動(dòng)中游工人。中游工人往往缺乏成就動(dòng)機(jī)，得過(guò)且過(guò)，在這種情況下，管理者便會(huì)通過(guò)上門(mén)看望、拉家常、講交情等方式，提醒工人其自身利益與工廠利益的一致性，并希望以此來(lái)感化他們。

TY廠的家訪談心作為一種群眾工作方法是被制度化的，是車間干部必做的工作。1965年，TY廠提出九必訪：開(kāi)展中心工作必訪、生產(chǎn)任務(wù)繁重必訪、職工生活困難必訪、患病必訪、鬧情緒必訪、沒(méi)請(qǐng)假不上班必訪、家庭有糾紛必訪、碰到自然災(zāi)害必訪、逢年過(guò)節(jié)必訪。時(shí)任車間主任的GSF告訴我們：“我們過(guò)年過(guò)節(jié)的都不休息，要去家訪，所以誰(shuí)誰(shuí)家里怎么樣，誰(shuí)家有人生病，誰(shuí)家有孩子上學(xué)，我們都清楚。我們車間120多人，每戶的家里我們都去過(guò)。你高高在上肯定不行……”（口述史訪談：GSF—1）

家訪并不是簡(jiǎn)單的聊天，而是要表現(xiàn)出對(duì)工人的關(guān)心與照顧。生活、福利等問(wèn)題往往是家訪的話頭與核心。曾擔(dān)任過(guò)車間工會(huì)主席的XUX說(shuō)：“我們平常要深入車間看，看到生產(chǎn)不太起勁的就問(wèn)他，怎么樣啊，有生活困難嗎？你就要跟他談?wù)効瑤椭?！家庭怎么樣啊，有什么困難啊，就直接找到他啊，我那時(shí)候就天天晚上去家訪了?！保谑鍪吩L談：XUX-1）

另一方面，家訪談心并不是通過(guò)道德說(shuō)教將管理者的觀念強(qiáng)行灌輸給工人，其目的是感化工人，建立與工人的私人交情。所以談心的內(nèi)容往往很細(xì)致和實(shí)際，以發(fā)現(xiàn)對(duì)方勞動(dòng)積極性不高的原因。XUX接著說(shuō)：“跟他談，是不是定額不合理啊，是不是家里有什么困難啊什么的，有沒(méi)有覺(jué)得生產(chǎn)困難啊，生活困難啊，有幾個(gè)孩子啊，有沒(méi)有念書(shū)啊，家庭里有什么事情發(fā)生啊，住宿問(wèn)題啊、子女讀書(shū)問(wèn)題啊，找出原因嘛，然后幫他解決，提高他的積極性?！保谑鍪吩L談：XUX-1）

在車間干部的頻繁家訪下，那些較為保守的中游工人往往會(huì)被感化，繼而更努力地投入到生產(chǎn)中去。

第三，以辯論的方式說(shuō)服表現(xiàn)消極的工人。如果管理者認(rèn)為工人的勞動(dòng)態(tài)度存在嚴(yán)重問(wèn)題，或是部分工人持有會(huì)對(duì)生產(chǎn)造成負(fù)面影響的看法，便會(huì)發(fā)動(dòng)辯論以說(shuō)服這些工人，使其參與到勞動(dòng)中來(lái)。

比如，1959年《S市日?qǐng)?bào)》刊登了TY廠鑄造車間不少學(xué)徒認(rèn)為鑄件工沒(méi)出息的言論，尤其是學(xué)徒關(guān)建洲思想問(wèn)題最突出，車間便以他的思想問(wèn)題為典型例子組織了辯論。辯論時(shí)，車間管理者請(qǐng)上海參觀回來(lái)的老師傅現(xiàn)身說(shuō)法，說(shuō)明機(jī)器中有80%都靠鑄件，又請(qǐng)高中畢業(yè)學(xué)歷的工人杜泉以其親身體會(huì)說(shuō)明翻砂是有高深技術(shù)的，自己雖然高中畢業(yè)后做了9年翻砂工，但還有許多東西不懂，以說(shuō)明“初中學(xué)生干翻砂不是大材小用，而是小材大用”。

尤其在工人鬧工資待遇時(shí)，這種方法更是屢試不爽。1959年鉚焊車間學(xué)徒對(duì)工資待遇很不滿，車間便以此組織辯論，找老師傅算賬對(duì)比，馮躍以其親身感受說(shuō)明舊社會(huì)當(dāng)學(xué)徒的苦，而現(xiàn)在學(xué)徒無(wú)論是物質(zhì)還是精神待遇與過(guò)去有天壤之別。①《TY廠綜合檔案》，1959年第1卷，“TY廠培養(yǎng)新工人辦法好”。

實(shí)際上，在組織的精心策劃下，心存不滿的工人難以在辯論中獲勝。他們往往不得不屈服于群體壓力而投身于生產(chǎn)中。在大辯論中，管理者始終提出“肅清錯(cuò)誤言論的市場(chǎng)，搞好工人與領(lǐng)導(dǎo)之間、工人與工人之間的團(tuán)結(jié)，以促成全廠職工大團(tuán)結(jié)，進(jìn)一步搞好生產(chǎn)建設(shè)”，以說(shuō)服不滿的工人。②《TY廠綜合檔案》，1958年第29卷，“TY廠關(guān)于在工人中開(kāi)展大辯論的工作計(jì)劃”。

可見(jiàn)，通過(guò)針對(duì)不同工人群體的差別性群眾工作，上游工人的勞動(dòng)熱情得到了更大程度的激發(fā)、中游工人不好意思繼續(xù)不支持干部的生產(chǎn)工作，而下游工人在群體壓力下不得不也參與到趕工生產(chǎn)中。

（三）鼓舞人心：以勞動(dòng)話語(yǔ)促進(jìn)生產(chǎn)發(fā)展

在中國(guó)，“勞動(dòng)”被奉為基本社會(huì)美德以及作為公民最首要的標(biāo)準(zhǔn)之一。勞動(dòng)是衡量人的價(jià)值和尊嚴(yán)的終極標(biāo)準(zhǔn)以及人們應(yīng)該追尋的實(shí)現(xiàn)自由的手段。基于此，TY廠勞動(dòng)激勵(lì)體系還有一個(gè)文化性策略：通過(guò)“勞動(dòng)光榮”的話語(yǔ)，激發(fā)工人的內(nèi)心渴望，使其自愿投入到勞動(dòng)中。TY廠的勞動(dòng)話語(yǔ)涵蓋三方面的內(nèi)容：

第一，通過(guò)勞動(dòng)報(bào)答祖國(guó)恩情。曾經(jīng)做過(guò)工人的CX就說(shuō)：“工人為什么積極性那么高呢，因?yàn)榻夥徘俺圆伙?，解放以后有飯吃，有衣服穿，有地方住，感受不同，?bào)恩思想，多數(shù)都這樣想的?！保谑鍪吩L談：CX）

在CZK看來(lái)，正是報(bào)恩思想讓許多工人自愿地投入到了勞動(dòng)中：“講得不好聽(tīng)，那個(gè)時(shí)候的人，你給他兩三塊錢(qián)，他就真的干的！報(bào)恩心理！解放前一直不好過(guò)，解放后稍微安定了。多數(shù)人有報(bào)恩思想，感謝共產(chǎn)黨，感謝毛主席，報(bào)恩思想！”（口述史訪談：CZK）

第二，通過(guò)勞動(dòng)獲得、證明自己的社會(huì)地位。1963年，TY廠連續(xù)發(fā)表《永不生銹的螺絲釘》《紅色勤雜工》《以廠為家忘我勞動(dòng)克勤克儉的陳耀同志》三篇文章來(lái)贊揚(yáng)和宣傳車間最底層的勤雜工，以此提升勞動(dòng)者的社會(huì)地位。在“勞動(dòng)光榮”的價(jià)值觀下，工人也希望通過(guò)勞動(dòng)獲得尊敬，原TY廠LGQ便說(shuō)：“五一、國(guó)慶都要去拿出我們的產(chǎn)品去游行??！那時(shí)候很多的嘛！很光榮的，四點(diǎn)多就起來(lái)了，走路去越秀山，集隊(duì)，拿著橫幅、標(biāo)語(yǔ)——我今年生產(chǎn)增加了多少、有什么新產(chǎn)品——去游行的，省有省的，市有市的。感覺(jué)很光榮。”（口述史訪談：LGQ-1）

最后，通過(guò)勞動(dòng)助推祖國(guó)振興。當(dāng)勞動(dòng)與愛(ài)國(guó)主義聯(lián)系在一起時(shí)，工人便將勞動(dòng)當(dāng)成了一種振興國(guó)家的崇高而神圣的事業(yè)。C Z K是在T Y廠工作的越南華僑，他說(shuō)：“當(dāng)時(shí)我父母讓我去國(guó)外，說(shuō)了好幾次我都沒(méi)有去。那種積極性呢，說(shuō)實(shí)在的，我們親眼見(jiàn)過(guò)以前的衰敗，很悲哀的，也見(jiàn)過(guò)建國(guó)后的那種奮發(fā)向上的氛圍，我們對(duì)毛主席對(duì)共產(chǎn)黨是很信任的，我們始終是在看著國(guó)家的強(qiáng)盛，我們是很自豪的。……那時(shí)候我們的工人都很自豪，我們也給國(guó)家做了很多貢獻(xiàn)的，……大慶油田有30%的設(shè)備是我們提供的，一機(jī)部有難度大的工作就交給我們來(lái)攻?！保谑鍪吩L談：CZK）

當(dāng)勞動(dòng)被稱頌且被人們認(rèn)定為一種偉大的事業(yè)時(shí)，當(dāng)人們因勞動(dòng)而獲得了光榮感，他們便愿意參與到高強(qiáng)度的生產(chǎn)中。

綜上所述，TY廠所呈現(xiàn)出的勞動(dòng)激勵(lì)策略并不同于蘇東國(guó)家“一長(zhǎng)制”與計(jì)件工資制下的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)，也并不僅僅借助于情感激勵(lì)與積極分子，而是在勞動(dòng)生產(chǎn)中將競(jìng)爭(zhēng)、獎(jiǎng)懲與鼓舞三種機(jī)制有機(jī)地結(jié)合在一起，以激發(fā)勞動(dòng)者內(nèi)在的熱情：首先，管理者通過(guò)發(fā)動(dòng)勞動(dòng)競(jìng)賽來(lái)提升工人的斗志；其次，通過(guò)多樣性的群眾工作來(lái)影響不同的工人群體；此外，管理者還通過(guò)勞動(dòng)光榮的話語(yǔ)，激發(fā)工人自身的信念與深層意愿。TY廠的勞動(dòng)激勵(lì)策略是體系性的，并構(gòu)成了相互支持的關(guān)系，當(dāng)管理者同時(shí)運(yùn)用這三種勞動(dòng)激勵(lì)策略時(shí)，便能夠在精神上鼓舞起勞動(dòng)者的斗志，使其積極地投身到勞動(dòng)中去。

五、結(jié)語(yǔ)

新中國(guó)成立初期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，國(guó)有企業(yè)為建立完整的國(guó)家工業(yè)體系、國(guó)民經(jīng)濟(jì)體系做出了重要貢獻(xiàn)，為中國(guó)的工業(yè)化奠定了基礎(chǔ)。特別是國(guó)有重型企業(yè)，更是國(guó)家工業(yè)體系的中流砥柱。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的國(guó)有企業(yè)發(fā)展，不僅是國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的成果，也和企業(yè)自身的管理模式、生產(chǎn)模式密切相關(guān)。本文以S市T Y廠為例，分析了國(guó)有重型企業(yè)的日常生產(chǎn)模式，認(rèn)為計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代普遍存在的“趕工生產(chǎn)模式”，對(duì)于當(dāng)年國(guó)有企業(yè)通過(guò)生產(chǎn)來(lái)服務(wù)國(guó)民經(jīng)濟(jì)、參與國(guó)家建設(shè)，起到了重要作用。趕工生產(chǎn)模式雖與蘇東國(guó)家同時(shí)期的突擊生產(chǎn)模式在生產(chǎn)節(jié)奏上都是前松后緊的，但兩者的生產(chǎn)組織、勞動(dòng)力隊(duì)伍建設(shè)與勞動(dòng)激勵(lì)策略卻并不相同。趕工生產(chǎn)模式的背景是冷戰(zhàn)時(shí)期美蘇兩大陣營(yíng)對(duì)于中國(guó)的政治經(jīng)濟(jì)全面封鎖與當(dāng)時(shí)趕超型工業(yè)發(fā)展計(jì)劃，其具體表現(xiàn)是在生產(chǎn)過(guò)程中將科學(xué)管理和群眾動(dòng)員結(jié)合起來(lái)，形成一套符合實(shí)際的生產(chǎn)組織策略，同時(shí)在實(shí)際運(yùn)行中，既通過(guò)改善生產(chǎn)管理，擴(kuò)大生產(chǎn)隊(duì)伍規(guī)模、提升生產(chǎn)技能來(lái)增加整體勞動(dòng)力隊(duì)伍的力量，以此滿足趕工對(duì)勞動(dòng)力技能靈活性的要求；又加強(qiáng)群眾動(dòng)員來(lái)發(fā)揮工人的精神力量，通過(guò)勞動(dòng)競(jìng)賽、群眾工作、話語(yǔ)鼓舞等方式來(lái)激勵(lì)生產(chǎn)者的斗志。T Y廠的勞動(dòng)者們正是經(jīng)由一次次的趕工，完成了諸多幾乎不可能完成的艱巨任務(wù)。

趕工生產(chǎn)模式是以TY廠為代表的工業(yè)企業(yè)在應(yīng)對(duì)建國(guó)初期物資全面短缺、計(jì)劃頻繁變動(dòng)的困難情況的權(quán)宜之策，時(shí)常進(jìn)行的趕工不僅使勞動(dòng)者疲憊不堪、令管理者耗費(fèi)極大組織精力，而且顯然不利于產(chǎn)品質(zhì)量的提升，甚至帶來(lái)產(chǎn)品粗制濫造、以次充好等問(wèn)題——這也是在20世紀(jì)八九十年代市場(chǎng)轉(zhuǎn)型時(shí)期，不少國(guó)企在與私企、外企競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)的一個(gè)重要原因。到了20世紀(jì)末，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)與國(guó)企改革的背景下，趕工生產(chǎn)模式已被現(xiàn)代企業(yè)管理制度所替代，只是在國(guó)有企業(yè)偶爾因故難以完成生產(chǎn)任務(wù)時(shí)才被管理者從“文化工具箱”中翻出來(lái)。①Swidler, Ann., “Culture in Action: Symbols and Strategies”, American Sociological Review, 1986, Vol.51(2), pp.273-286.但是，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的企業(yè)管理者重視工人隊(duì)伍在生產(chǎn)技能上的靈活性以及所形成的以思想建設(shè)、斗志鼓舞為主的勞動(dòng)激勵(lì)策略，在今天也依然具有一定的啟發(fā)意義。