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        企業(yè)需要做好這五項(xiàng)管理工作

        2020-12-11 15:00:24陳春花
        北方牧業(yè) 2020年1期

        □陳春花

        企業(yè)管理要做好五項(xiàng)內(nèi)容,包括計(jì)劃管理、流程管理、組織管理、戰(zhàn)略管理和文化管理。

        這五項(xiàng)內(nèi)容是一個(gè)遞增的關(guān)系, 要求企業(yè)依次實(shí)現(xiàn)這些管理內(nèi)容。換句話說,第一先解決計(jì)劃管理的問題,之后解決流程管理的問題,接下去是組織管理、戰(zhàn)略管理,最后是文化管理。這個(gè)順序不能夠顛倒,不能夠打亂, 也不能夠只做一個(gè)而忽略其他。

        一個(gè)好的企業(yè)管理, 是需要這五項(xiàng)內(nèi)容和諧發(fā)展、協(xié)同作用的,而這五項(xiàng)內(nèi)容的協(xié)同就是企業(yè)的系統(tǒng)能力。 一家具備了系統(tǒng)能力的企業(yè)才有希望具有核心能力。

        一、計(jì)劃管理:回答資源與目標(biāo)是否匹配的問題

        計(jì)劃管理常常被人們和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)聯(lián)系在一起, 這種偏見帶來的直接后果是我們的管理處在無序狀態(tài)。而對于計(jì)劃本身的理解,無論是企業(yè)內(nèi)部還是企業(yè)外部, 都認(rèn)為計(jì)劃是一組數(shù)據(jù), 是一個(gè)考核指標(biāo)的指導(dǎo)文本。沒有人認(rèn)真地想過,計(jì)劃本身是一個(gè)管理內(nèi)容。 計(jì)劃管理要解決的問題,不是數(shù)據(jù),不是年終的考核指標(biāo),更不是文本。

        計(jì)劃管理要解決的問題是目標(biāo)和資源之間關(guān)系是否匹配的問題,計(jì)劃管理就是要目標(biāo)與資源的關(guān)系處在匹配的狀態(tài), 這是一個(gè)最為基礎(chǔ)的管理內(nèi)容。因此,計(jì)劃管理由三個(gè)關(guān)鍵元素構(gòu)成:目標(biāo)、資源和兩者匹配的關(guān)系。

        目標(biāo)是計(jì)劃管理的基準(zhǔn)。 計(jì)劃管理在管理理論中也被確認(rèn)為目標(biāo)管理。 目標(biāo)管理的實(shí)現(xiàn)需要三個(gè)條件:第一,高層強(qiáng)有力的支持;第二,目標(biāo)要能夠檢驗(yàn); 第三, 使目標(biāo)清晰。

        資源是計(jì)劃管理的對象。 計(jì)劃管理事實(shí)上是管理資源, 而不是管理目標(biāo)。從本質(zhì)上來講,計(jì)劃其實(shí)是尋找資源、不斷實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。這個(gè)過程、目標(biāo)并不關(guān)鍵,最關(guān)鍵的是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng), 所以我自己給計(jì)劃下了一個(gè)定義——計(jì)劃就是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而尋找資源的一系列行動(dòng)。也就是說,當(dāng)我們討論計(jì)劃的時(shí)候, 就是討論怎么能夠?yàn)槟繕?biāo)配上資源。

        目標(biāo)與資源兩者匹配的關(guān)系是計(jì)劃管理的結(jié)果, 也可以說兩者的匹配關(guān)系是衡量計(jì)劃管理好壞的標(biāo)準(zhǔn): 當(dāng)所擁有的資源能夠支撐目標(biāo)的時(shí)候,計(jì)劃管理得以實(shí)現(xiàn);當(dāng)資源無法支撐目標(biāo)或者大過目標(biāo)的時(shí)候,要么浪費(fèi)資源,要么做白日夢。

        所以很多時(shí)候我并不關(guān)心企業(yè)確定什么樣的目標(biāo), 我只關(guān)心這家企業(yè)是否有資源來支撐它的目標(biāo)。當(dāng)我們的企業(yè)高調(diào)進(jìn)入國際市場的時(shí)候, 我會看它是否擁有國際的人才、國際渠道、國際標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品,如果沒有這些,空有一個(gè)理想、一腔鴻鵠之志也是徒勞。

        二、流程管理:解決人與事是否匹配的問題

        如果流程管理做得比較有效,其實(shí)就是人人有事做,事事有人做。我可能比很多人都熱衷于流程,因?yàn)榻鉀Q企業(yè)效率的問題, 流程是關(guān)鍵。 但是有很多人可能把流程看成審批權(quán), 而不是把它看成做成一件事情必須要做的分工。 而我們在內(nèi)部管理當(dāng)中, 最怕的其實(shí)是人浮于事, 人浮于事其實(shí)就是通過流程來界定。

        如果你的流程清楚地界定有八件事情,我們定了八個(gè)主流程,所有的人都在主流程上, 就不存在人浮于事了。 如果我們沒有把公司最重要的事情界定下來, 導(dǎo)致所有人都在里面亂做, 這個(gè)時(shí)候人浮于事就會非常普遍。

        中國的很多企業(yè)的流程管理總是做不到位,也許文化是一個(gè)借口,因?yàn)橹袊说男袨榱?xí)慣決定了我們更喜歡職位多過流程??墒?,我們還是看到把流程處理得很好的中國企業(yè),如海爾、華為、聯(lián)想。

        歸結(jié)起來, 流程管理還是能夠做得到。 實(shí)現(xiàn)流程管理需要改變管理的一些習(xí)慣,我簡單歸納為三點(diǎn):一個(gè)是打破職能習(xí)慣; 二是培養(yǎng)系統(tǒng)思維習(xí)慣; 三是形成績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。

        (一)打破職能習(xí)慣

        職能導(dǎo)向側(cè)重于對職能管理和控制, 關(guān)注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制, 部門之間的職能行為往往缺少完整有機(jī)的聯(lián)系。它沒有確定時(shí)間標(biāo)準(zhǔn), 這一最重要的工作標(biāo)準(zhǔn)一般是由該部門的主管領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)確定的, 這就大幅加重了主管領(lǐng)導(dǎo)的工作量。 又由于標(biāo)準(zhǔn)不確定, 導(dǎo)致整體工作效率大幅降低——因此我們必須打破職能的習(xí)慣。

        (二)培養(yǎng)系統(tǒng)思維習(xí)慣

        流程導(dǎo)向側(cè)重的是目標(biāo)和時(shí)間,即以顧客、市場需求為導(dǎo)向,將企業(yè)的行為視為一個(gè)總流程上的流程集合, 對這個(gè)集合進(jìn)行管理和控制,強(qiáng)調(diào)全過程的協(xié)調(diào)及目標(biāo)化。每一件工作都是流程的一部分, 是一個(gè)流程的節(jié)點(diǎn), 它的完成必須滿足整個(gè)流程的時(shí)間要求, 時(shí)間是整個(gè)流程中最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。

        (三)形成績效導(dǎo)向的企業(yè)文化

        在流程的前提下, 時(shí)間作為基本坐標(biāo)決定了我們需要系統(tǒng)地思考問題, 而不是僅僅依據(jù)自己所在的部門或者所處的位置, 我們必須學(xué)會系統(tǒng)思維, 形成績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。

        人人都有一個(gè)市場, 人人都面對一個(gè)市場, 實(shí)施流程導(dǎo)向中激勵(lì)各成員共同追求流程的績效, 重視顧客需求的價(jià)值是海爾實(shí)施流程管理的一種灌輸方式, 這個(gè)方式恰恰讓我們看到形成以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化是流程管理的保障。

        通過讓員工理解的概念, 激勵(lì)每個(gè)員工參與流程再造, 重視員工的建議等等, 來完成這個(gè)艱巨的管理方式改變。沒有這樣的文化氛圍,流程管理只能夠是流于形式, 這也是中國很多企業(yè)引入流程再造不能夠取得成功的根本原因。

        三、組織管理:回答權(quán)力與責(zé)任是否匹配的問題

        組織管理做得比較有效, 就是讓有權(quán)力的人必須負(fù)責(zé), 負(fù)責(zé)的人必須有權(quán)。 讓權(quán)力與責(zé)任處于平衡狀態(tài)是組織管理要解決的問題。 數(shù)字化時(shí)代讓組織本身的功能角色,以及組織的發(fā)展路徑, 都有了巨大的調(diào)整。因此,我們在組織的管理當(dāng)中, 至少有三個(gè)最重要的關(guān)鍵詞需要你去理解它。第一個(gè)是賦能,第二個(gè)是共生,第三個(gè)是協(xié)同。

        (一)賦能

        今天有兩種情形出現(xiàn), 第一種情形是外部的變化是非常動(dòng)態(tài)的。企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展需要有能力不斷地因應(yīng)變化去做對應(yīng)的調(diào)整。 因此我們不能夠只做管控, 而要討論用賦能的概念。

        第二種情形, 今天有非常多的強(qiáng)個(gè)體,非常有創(chuàng)造力,他們自己能夠去展示自己的才華。 組織必須真正給他們?nèi)プ鲑x能, 才能發(fā)揮這些強(qiáng)個(gè)體的作用。否則,這些優(yōu)秀的員工就會流失。

        (二)共生

        數(shù)字化時(shí)代, 我們會發(fā)現(xiàn)任何一個(gè)企業(yè)都不能夠獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值,必須能夠跟更多的組織、 更多的系統(tǒng),甚至跟整個(gè)外部環(huán)境去做共生,去找到自己的新的成長空間, 甚至能夠真正讓它發(fā)展起來。 這種真正的成長空間和真正的發(fā)展, 需要組織有能力去跟不同的組織和不同的成員去做共生, 而不是我們所說的競爭關(guān)系。

        (三)協(xié)同

        互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和數(shù)字技術(shù)對組織管理來講, 會帶來三個(gè)最根本的變化。 第一個(gè)根本的變化是效率不再來源于分工,其實(shí)來源于協(xié)同。第二個(gè)根本的變化是在整個(gè)績效當(dāng)中,最核心的是激勵(lì)創(chuàng)新, 而不是簡單的績效考核。 第三個(gè)根本的變化是創(chuàng)立一個(gè)全新的文化——互為主體、共創(chuàng)共生。

        如果這是數(shù)字化時(shí)代或者互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代給組織帶來的三個(gè)最根本的變化, 那這些變化背后的邏輯就是協(xié)同的效率。賦能、共生、協(xié)同,這三個(gè)關(guān)鍵詞需要每個(gè)企業(yè)的管理者做出自己組織管理習(xí)慣的調(diào)整, 需要自己能夠與組織共同成長。 當(dāng)你真正地成長起來, 讓組織具有賦能的能力, 具有跟更多的成員共生的能力, 具有跟其他的成員協(xié)同效率的能力,我相信在未來的發(fā)展當(dāng)中,一定能夠找到屬于你的價(jià)值, 并獲得持續(xù)的成長。

        四、戰(zhàn)略管理:解決企業(yè)核心能力的問題

        數(shù)字化時(shí)代, 企業(yè)核心競爭力不在于滿足需求, 而在于能不能夠?yàn)轭櫩蛢r(jià)值創(chuàng)造需求。 很多需求是被創(chuàng)造出來的, 甚至顧客都不懂這個(gè)需求, 這也是為什么我希望大家都能夠融入技術(shù)當(dāng)中的原因。

        今天的戰(zhàn)略核心, 不是你滿足誰,而是如何創(chuàng)造需求,給顧客更大的價(jià)值。 當(dāng)你能創(chuàng)造顧客價(jià)值的時(shí)候,其實(shí)你就沒有對手了。你要記住你今天是沒有對手的, 必須要問自己和誰在一起才能創(chuàng)造新東西? 你應(yīng)該有合作者,我稱之為共生邏輯,依靠共生,你才會有新的空間。如果你還是采取對手邏輯, 把同行當(dāng)成對手, 那么你需要盡快改變。 通俗講,定戰(zhàn)略時(shí),需要回答三個(gè)問題:你想做什么,你能做什么,你可以做什么。

        在工業(yè)時(shí)代,如果用競爭邏輯,你想做什么就是你的初心和夢想,你能做什么就是你擁有的資源和能力, 你可以做什么就是你對自己在這個(gè)產(chǎn)業(yè)當(dāng)中定位的理解, 以及對產(chǎn)業(yè)規(guī)律的把握。

        數(shù)字化時(shí)代, 你想做什么可以賦新,只要能夠重新定義它,這個(gè)事情就可以想。 你能做什么不取決于你有什么資源和能力, 而是取決于你跟誰連接。 你可以做什么也不太受限制,因?yàn)榭梢钥缃?。雖然今天經(jīng)濟(jì)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)增長方式發(fā)生了調(diào)整,給很多企業(yè)帶來挑戰(zhàn),但是對于單一企業(yè)來講,發(fā)展機(jī)會變多了,因?yàn)橥耆梢灾匦露x,不斷聯(lián)接,跨界尋求新空間。

        面對今天遇到的巨大挑戰(zhàn),需要堅(jiān)持顧客主義和長期主義, 因?yàn)樵跀?shù)字化時(shí)代, 顧客是解開戰(zhàn)略選擇謎題的唯一鑰匙, 長期主義可以幫助我們在不確定中獲得定力。 當(dāng)我們能夠坦然接受未來挑戰(zhàn), 愿意理解外部世界, 并擁有內(nèi)在力量的時(shí)候,結(jié)果一定是美好的。

        五、 文化管理: 解決企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的問題

        一個(gè)有作為的企業(yè)家,會提出、實(shí)踐和塑造企業(yè)文化, 使得企業(yè)上下產(chǎn)生一種認(rèn)同感, 提煉出一種共同的價(jià)值觀。這樣的企業(yè)家,無時(shí)無刻不在思考這樣一些問題: 企業(yè)生存和發(fā)展的目的是什么? 最終奮斗目標(biāo)是什么?產(chǎn)品如何被人們接受?如何制造出最好的、 最有競爭力的產(chǎn)品? 怎樣把最好的人才集中到公司,又能充分地調(diào)動(dòng)積極性?這些問題的回答正是企業(yè)文化所承擔(dān)的責(zé)任。

        隨著福布斯中國富豪的一個(gè)個(gè)落馬或遭遇不測, 中國人開始對財(cái)富有了戒心, 人們于是注意到了富豪與企業(yè)領(lǐng)袖的區(qū)別, 單憑財(cái)富并不能成為這個(gè)社會的棟梁, 企業(yè)領(lǐng)袖終于成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。 而企業(yè)領(lǐng)袖代表著民族精神的方向標(biāo),一家企業(yè)的文化之根源, 是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的思維因果和管理方式的體現(xiàn)。因?yàn)樗季S方式不同,我們看到企業(yè)的持續(xù)與否。 企業(yè)文化既是企業(yè)的核心靈魂,也是企業(yè)的本質(zhì)特征,是基于企業(yè)家推崇和執(zhí)行的管理方式下產(chǎn)生的團(tuán)隊(duì)績效。

        從管理方式的角度 (定量),管理方式對企業(yè)文化的推動(dòng)有這樣的發(fā)展過程: 人事制度→人的管理→企業(yè)管理方式→核心價(jià)值觀→企業(yè)文化。隨著企業(yè)的發(fā)展,企業(yè)文化的發(fā)展通常歷經(jīng)企業(yè)家個(gè)性魅力 (企業(yè)家文化)→團(tuán)隊(duì)個(gè)性魅力(團(tuán)隊(duì)文化)→企業(yè)個(gè)性魅力 (企業(yè)文化)→最終形成的社會個(gè)性魅力 (競爭性文化)。

        用知識的眼光看企業(yè), 企業(yè)組織就是一個(gè)對知識進(jìn)行整合的結(jié)構(gòu)。隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,企業(yè)文化成為一種力量, 對企業(yè)興衰發(fā)揮著越來越重要、甚至是關(guān)鍵性的作用。世界500 強(qiáng)企業(yè)出類拔萃的技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新,實(shí)際上是企業(yè)創(chuàng)新而獨(dú)到的文化。

        知識革命時(shí)代, 為了增強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)新能力, 學(xué)習(xí)型組織的建立成為創(chuàng)新文化的關(guān)鍵因素。 一流企業(yè)大多以學(xué)習(xí)型組織為樣本, 強(qiáng)調(diào)組織持續(xù)創(chuàng)新和改進(jìn), 選定一種持續(xù)改進(jìn)的意識推廣模式, 與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和文化高度一致。

        中國企業(yè)在過去40 年的時(shí)間里已經(jīng)逐步形成和提煉了具有創(chuàng)新導(dǎo)向的企業(yè)文化。 隨著市場競爭及國際化競爭的日益劇烈, 中國企業(yè)正在推動(dòng)著自己的企業(yè)文化向愿景導(dǎo)向的競爭性文化轉(zhuǎn)型, 這其中必然還有相當(dāng)長的路要走。 所以企業(yè)文化建設(shè)是一條漫長的路, 這條路伴隨著企業(yè)持續(xù)成長的腳步。

        最后需要說明的是:計(jì)劃管理、流程管理和組織管理被稱為基礎(chǔ)管理,這是企業(yè)生存的關(guān)鍵。戰(zhàn)略管理和文化管理是更高一個(gè)層面的管理, 不要把戰(zhàn)略管理和文化管理放在企業(yè)管理的基礎(chǔ)上來做, 那樣會適得其反。

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