蔣東凱

（陜西中煙工業(yè)有限責任公司寶雞卷煙廠，陜西 寶雞 721013）

一、人力資源三支柱模型含義

人力資源三支柱模型就是以人力資源專家中心（HRCOE）、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）、人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）這三個支柱構(gòu)成人力資源體系。傳統(tǒng)人力資源管理體系是按專業(yè)職能劃分的，如常說的人力資源管理六大模塊。人力資源三支柱模型是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向進行人力資源體系設(shè)計、開展人力資源管理工作，實現(xiàn)人力資源管理工作價值和利益的最大化。其中，人力資源專家中心的功能是提供業(yè)務(wù)導(dǎo)向的戰(zhàn)略支持，并推進配套的政策制度的規(guī)劃、優(yōu)化和創(chuàng)新。人力資源業(yè)務(wù)伙伴的功能是加強人力資源部門和業(yè)務(wù)部門之間的合作溝通，協(xié)助業(yè)務(wù)部門主管更好地使用人力資源管理制度和工具管理員工，同時為業(yè)務(wù)部門提供基于業(yè)務(wù)導(dǎo)向的咨詢解決方案。人力資源業(yè)務(wù)共享中心是基礎(chǔ)服務(wù)中心，其功能是將員工招聘、員工培訓(xùn)、薪資發(fā)放、人事政策等整合進平臺，使得流程性基礎(chǔ)事務(wù)全權(quán)交由網(wǎng)絡(luò)平臺負責完成。我國很多企業(yè)都建立了自己的人力資源三支柱模型。比如，華為建立了包括人力資源委員會（相當于人力資源專家中心）、HRBP部和人力資源服務(wù)共享中心的完整人力資源三支柱。騰訊建立了包括騰訊人力資源專家中心（COE）、騰訊人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（BP）、騰訊人力資源平臺部（SDC）在內(nèi)的具有騰訊自身特色面向客戶的人力資源三支柱。

二、人力資源三支柱模型優(yōu)勢

（一）適應(yīng)新形勢下企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型變革的需要

現(xiàn)代企業(yè)面臨的是一個互聯(lián)網(wǎng)時代快速變化的環(huán)境?；ヂ?lián)網(wǎng)對企業(yè)的經(jīng)營管理正在進行新的改造。傳統(tǒng)人力資源管理以職能為導(dǎo)向，以行政管理為核心，難以和業(yè)務(wù)部門高效銜接，面對迅速變化的內(nèi)外部環(huán)境，更是難以按專業(yè)、地域的特點提供針對性的個性化人力資源服務(wù)。人力資源三支柱模型順應(yīng)了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代必然的轉(zhuǎn)型發(fā)展方向，旨在通過人力資源的變革去支撐企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)的變革。

（二）提高企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略地位

近些年來，管理學(xué)者和企業(yè)的管理者們都在呼吁要將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略高度。傳統(tǒng)的按職能分工的人力資源管理很難做到。人力資源三支柱模型使得人力資源管理戰(zhàn)略性工作和事務(wù)性工作分部門處理，使人力資源管理從事務(wù)性工作中解脫出來，使人力資源部的重心向戰(zhàn)略性事務(wù)轉(zhuǎn)移，有利于人力資源管理戰(zhàn)略性工作的開展。

三、人力資源三支柱體系實施路徑

（一）貫徹黨的指導(dǎo)思想和明確組織發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向作用

我國企業(yè)構(gòu)建并實施人力資源三支柱管理體系面臨著較大的挑戰(zhàn)和風險。首先，必須結(jié)合我國的國情和國家宏觀政策。吸納新時代背景下黨建成果，加強和改進企業(yè)黨的建設(shè)，充分發(fā)揮黨組織在企業(yè)發(fā)展過程中的政治核心作用和引領(lǐng)作用，是企業(yè)改革和發(fā)展取得成功的一個重要保證，也是建立現(xiàn)代企業(yè)管理和發(fā)展制度的必然要求。其次，要突破管理理論的情境適應(yīng)性障礙。結(jié)合國內(nèi)外戰(zhàn)略管理學(xué)科的發(fā)展成果，我國企業(yè)無論是從事模仿性理論創(chuàng)新還是探索性理論創(chuàng)新，其關(guān)鍵的突破口在于把握中國國情，實現(xiàn)情境理論化。才能做到理論與實踐的高度統(tǒng)一、才能體現(xiàn)理論指導(dǎo)實際的價值和現(xiàn)實意義；最后，制定人力資源管理戰(zhàn)略必須糅合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標并通過企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向來確定人力資源三支柱構(gòu)建與實施方向和路徑。企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向一般有財務(wù)增收戰(zhàn)略導(dǎo)向、客戶增長戰(zhàn)略導(dǎo)向、運營增效戰(zhàn)略導(dǎo)向和人力增值戰(zhàn)略導(dǎo)向。依照組織發(fā)展要素和特征，才能實現(xiàn)人力資源三支柱體系融入組織發(fā)展體系，并有效管控在構(gòu)建和營運人力資源三支柱過程中出現(xiàn)的風險。

（二）賦能高素質(zhì)、專業(yè)化實施團隊

1.掌握數(shù)據(jù)分析與決策技術(shù)。組織中掌握核心技術(shù)和擔任關(guān)鍵崗位的戰(zhàn)略性人才往往更容易被競爭對手關(guān)注。COE應(yīng)該高效運用人力資源大數(shù)據(jù)分析和建模技術(shù)，把握企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源發(fā)展趨勢，做出戰(zhàn)略性人才需求和流動傾向的科學(xué)預(yù)測，協(xié)助企業(yè)決策層制定業(yè)務(wù)發(fā)展解決方案和企業(yè)管理方案，維護企業(yè)在全球化范圍內(nèi)的競爭優(yōu)勢和競爭地位。

2.提升國際化項目管理能力。伴隨著國家戰(zhàn)略的持續(xù)深入推進，我國越來越多的企業(yè)走出國門參與國際化發(fā)展。作為驅(qū)動企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的HRBP，應(yīng)該善于學(xué)習(xí)，開闊國際化視野和提升戰(zhàn)略高度，確保企業(yè)能夠順利、持續(xù)發(fā)展。

3.增強主動和貼心服務(wù)意識。SSC作為組織文化和價值觀的擁護者，應(yīng)當牢記企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。在服務(wù)中增強組織聲譽，在服務(wù)中創(chuàng)造價值。

（三）加強發(fā)展性制度建設(shè)、防范運營風險

吸引和保留“高精尖”人才成了人力資源管理者的戰(zhàn)略優(yōu)先工作。由于企業(yè)的人力資源管理政策具有均一性，無法滿足組織成員的個性化需求，導(dǎo)致企業(yè)在人才吸引、發(fā)展和保留存在制度缺失。建設(shè)發(fā)展性人力資源管理制度、防范人力資源管理風險是人力資源管理轉(zhuǎn)型升級的必由之路。加強企業(yè)文化和雇主品牌建設(shè)。充分發(fā)揮企業(yè)文化的精神指引和激勵作用，彌補物質(zhì)激勵的缺陷。開拓雇主品牌建設(shè)渠道、勇于承擔企業(yè)社會責任是增強員工對企業(yè)認同感和激發(fā)員工活力的重要舉措，從而使企業(yè)成為員工安身立命、樂意發(fā)揮主觀能動性去創(chuàng)造價值的平臺。

結(jié)束語

人力資源三支柱管理模型是人力資源管理理論發(fā)展和實踐的成果，是一套融合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源管理戰(zhàn)略的集成管理系統(tǒng)。時至今日，理論界仍然在進行理論探索，實踐界也是不斷優(yōu)化和創(chuàng)新，以便從人力資源三支柱模型中獲取更多的研究價值和實踐價值。由于人力資源三支柱模型存在著較強的靈活性，因此在企業(yè)的不同階段有著不同的應(yīng)用模式。未來的研究可以從企業(yè)所處不同的發(fā)展階段，科學(xué)構(gòu)建和實施人力資源三支柱結(jié)構(gòu)化管理體系。