田濤

管理大于經(jīng)營會影響企業(yè)發(fā)展，但現(xiàn)在很多企業(yè)的問題在于管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于經(jīng)營。

這兩年，有一些觀點甚為流行，管理大于經(jīng)營會影響企業(yè)發(fā)展是一類，重文化、輕管理是一類。

類似觀點的文章在華為內(nèi)部也引起過巨大爭議。有一位華為高管問我怎么看，我的回答是，這至少是概念上的混淆。

中國企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營上存在的問題絕大多數(shù)不是管理大于經(jīng)營，而是管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于市場、滯后于經(jīng)營。

許多企業(yè)在所謂的“機會窗”時期，一味想著搶風(fēng)口，蘿卜快了不洗泥，幾乎把全部戰(zhàn)略資源都押注到外部，押注到市場的單邊突進(jìn)上面。然而，司空見慣的是，當(dāng)歡呼聲四起時，企業(yè)內(nèi)部卻危機四伏。

為什么改革開放40多年了，我們真正經(jīng)營走向全球化的企業(yè)卻只能以個位數(shù)計？

這一問題本質(zhì)上就是管理的薄弱，是管理在理念和制度層面與西方公司的巨大差距。這是我們必須要有的清醒認(rèn)知。

前不久去華為北京研究所交流，負(fù)責(zé)人告訴我，研發(fā)員工晚上常加班，所長和人力資源主管經(jīng)常晚上10點左右去看望大家。我將此信息告知任正非，任正非說，“你告訴他們，要給大家送點吃的喝的，每人送一杯咖啡，罐裝咖啡也行?！蔽一卮?，他們是這么做的。

20多年前，任正非經(jīng)常晚上10點左右到華為研發(fā)辦公室，和大家“吹?！薄爱嬶灐?，展望未來，也會吆喝大家出去吃夜宵，或者在每個人桌上放一個漢堡和一罐可樂。也有人回憶說，老板會給大家燉一大鍋湯帶到辦公室。

這是管理嗎？當(dāng)然是。這樣的管理多點好還是少點好？當(dāng)然是多點好，多多益善。

管理包含一套理念體系、制度與流程體系，同時它也是一連串的管理動作的連續(xù)體。關(guān)鍵在于：第一，知行合一。制度忠實于理念，管理行為忠實于理念和制度。第二，理念必須是對的，制度必須是良制，管理行為必須服從于企業(yè)的價值創(chuàng)造，服從于激發(fā)人的主動性與創(chuàng)造性，服務(wù)于組織的健康發(fā)展。

制度的第一屬性是激勵人、解放人，第二屬性是約束與管控。良好的管理無疑是在釋放“人性善”與約束“人性惡”兩方面達(dá)成了動態(tài)平衡。因為事實上，人會變，制度會自演化，良制很容易失去彈性、喪失活力。制度的第二屬性常常會掠食第一屬性的空間，使管理在不知不覺間成為管控至上，控制成為目的本身。

這樣的管理不是所謂“管理大于經(jīng)營”的問題，而是管理的扭曲和變形，是良制向劣制、惡制的異化。

管理異化主要表現(xiàn)在三個方面：

一是制度從雙屬性大幅傾斜為以管控為主，管理者的行為模式趨于防御和保守，趨于安全第一，趨于衛(wèi)生型和防衛(wèi)型，無限放大人性惡的一面，花大功夫圍剿并企圖消滅一切組織病菌，而不是以解放生產(chǎn)力為主要指向;

二是管理流程日趨復(fù)雜嚴(yán)密;

三是大多數(shù)管理者追求過程最優(yōu)，為過程負(fù)責(zé)而忽視結(jié)果導(dǎo)向，從“以客戶為中心”變異為“以過程為中心”。

還必須看到的是，許多企業(yè)的所謂“管理大于經(jīng)營”其實是一種偽現(xiàn)象。表面上管理制度疊床架屋，規(guī)章、規(guī)則一套又一套，但是由于缺乏頂層設(shè)計，不愿意投入成本“買管理”，或者企業(yè)家本人自以為是，拒絕擁抱科學(xué)管理，導(dǎo)致企業(yè)要么“左邊漏水，右側(cè)補洞”，要么“一人患病，人人吃藥”，管理制度與管理行為充滿了矛盾、沖突以及盲目性和隨意性。

更要命的是，這些企業(yè)雖然有成摞的制度條文，卻沒有鮮明而系統(tǒng)的文化理念做統(tǒng)馭，所以這些只是一套亂麻式的條例、規(guī)則，一套不成體系的工具箱，這樣的管理仍然帶有濃厚的原始積累期的痕跡。

是因為管理的落后（弱管理或亂管理）而不是“管理大于經(jīng)營”造成了許多企業(yè)的困境，這才是中國企業(yè)今天普遍存在的基本現(xiàn)實。

（摘自《理念·制度·人》）