鄭毓煌　蘇丹

1962年5月1日，在美國(guó)明尼蘇達(dá)州的玫瑰鎮(zhèn)，一家名叫塔吉特的連鎖日用品商店開業(yè)了。塔吉特連鎖店把店址選在了明尼蘇達(dá)的一個(gè)典型的中產(chǎn)階級(jí)社區(qū)。這里人口稠密，商業(yè)發(fā)達(dá)。四周居民大多是白領(lǐng)工作者，受過良好的教育，喜歡舒適的購(gòu)物環(huán)境，也更愿意為了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品多付錢。憑借著其優(yōu)秀的市場(chǎng)定位，塔吉特連鎖店在開業(yè)的第一年內(nèi)就迅速擴(kuò)展到了四家。

也就在其后的兩個(gè)月，一個(gè)名叫山姆·沃爾頓的人在美國(guó)南部阿肯色州的羅杰斯鎮(zhèn)開設(shè)了另一家連鎖日用品商店，按照自己的名字，他將這家商店命名為沃爾瑪。和塔吉特相比，沃爾瑪所在的羅杰斯鎮(zhèn)的居民收入要偏低一些，這是由美國(guó)南方經(jīng)濟(jì)相對(duì)落后的整體環(huán)境決定的。羅杰斯鎮(zhèn)的人口密度也要低很多，只有明尼蘇達(dá)州玫瑰鎮(zhèn)的四分之一。盡管如此，沃爾瑪仍然沒有放慢擴(kuò)張的腳步，在其后的五年間，沃爾瑪在阿肯色州一共開設(shè)了24家分店，年?duì)I業(yè)額迅速攀升到1270萬(wàn)美元。

當(dāng)時(shí)的人們并不知道，這兩個(gè)貌不驚人的區(qū)域性連鎖店竟然會(huì)成長(zhǎng)為美國(guó)日用品零售行業(yè)中兩股最大的力量，直到今天，沃爾瑪和塔吉特仍然穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)著美國(guó)日用品零售市場(chǎng)第一和第二的席位。也許，從一開始就存在的差別決定了兩家連鎖店的不同經(jīng)營(yíng)策略。沃爾瑪所在的阿肯色州人均收入較低，強(qiáng)調(diào)自己的價(jià)格優(yōu)勢(shì)就成了沃爾瑪一貫的競(jìng)爭(zhēng)策略。而塔吉特所在的明尼蘇達(dá)州則相對(duì)富裕，商業(yè)發(fā)展得比較成熟，因此建立絕對(duì)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)對(duì)于塔吉特來(lái)說(shuō)并不是必需。

如果說(shuō)，沃爾瑪是用低價(jià)來(lái)“錨定”顧客的，那么塔吉特就需要尋找在價(jià)格之外能夠“錨定”顧客的手段。在沃爾瑪不斷擴(kuò)張的攻勢(shì)下，塔吉特清楚地意識(shí)到自己不可能取得像沃爾瑪那樣的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。于是，塔吉特為自己尋找到了一條“錨定”顧客的新道路，那就是：提供優(yōu)質(zhì)的設(shè)計(jì)師產(chǎn)品。

和沃爾瑪相比，塔吉特有一個(gè)長(zhǎng)處，那就是它善于發(fā)掘揀選優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師品牌，并與它們共同開發(fā)適合大眾消費(fèi)者的產(chǎn)品?！百I得起的設(shè)計(jì)師品牌”是塔吉特的宣傳口號(hào)。通過塔吉特龐大的零售終端，設(shè)計(jì)師品牌可以提高自己在主流市場(chǎng)的影響力和知名度，進(jìn)一步增加銷量。而塔吉特則可以通過與設(shè)計(jì)師品牌合作，來(lái)提升自己在顧客心目中的“優(yōu)質(zhì)”形象。

莫西摩是一家總部位于美國(guó)加州的年輕人服飾品牌，由意大利人莫西摩·吉亞努里在1986年創(chuàng)立。在品牌創(chuàng)始人吉亞努里看來(lái)，塔吉特幾乎具備莫西摩所需要的合作伙伴的所有特質(zhì)：塔吉特分布在美國(guó)全國(guó)的1000多家門店為莫西摩解決了銷售渠道的問題;它的中高端消費(fèi)人群也減輕了莫西摩在定價(jià)上的壓力。

同時(shí)，塔吉特還具備精確而敏捷的生產(chǎn)加工能力，在與塔吉特的合作中，莫西摩除了提供設(shè)計(jì)和品牌形象之外，其他的生產(chǎn)加工運(yùn)輸環(huán)節(jié)都由塔吉特來(lái)負(fù)責(zé)。這意味著在帶動(dòng)銷量的同時(shí)，塔吉特還可以為莫西摩節(jié)省管理成本。經(jīng)過三年的籌備之后，2000年年初，一系列名為“莫西摩為塔吉特定制”的產(chǎn)品就開始在塔吉特的服裝單元上架銷售。

通過塔吉特龐大的零售終端，莫西摩實(shí)現(xiàn)了在全美1700多家店鋪中的大規(guī)模銷售。同時(shí)，通過與莫西摩的合作，塔吉特也將個(gè)性、審美和趣味引入了一個(gè)被普遍認(rèn)為是平淡無(wú)奇的品類——超市服裝。

在超市里出售的服裝通常質(zhì)量一般，款式平平，更沒有什么特色時(shí)尚可言。但是在引入了著名設(shè)計(jì)師的手筆之后，塔吉特就徹底改變了人們對(duì)于超市服裝的認(rèn)識(shí)。以超市的價(jià)位，就可以買到設(shè)計(jì)師品牌的衣服，這對(duì)于所有的顧客來(lái)說(shuō)都是一個(gè)新的“錨定”。事實(shí)上，當(dāng)人們逐漸習(xí)慣于用超市的價(jià)格去買設(shè)計(jì)師品牌的產(chǎn)品之后，他們還會(huì)愿意花同樣多的錢去其他超市購(gòu)買“非品牌設(shè)計(jì)師”的產(chǎn)品嗎？

除了與知名設(shè)計(jì)師品牌合作之外，塔吉特的購(gòu)物環(huán)境也明顯優(yōu)于沃爾瑪。塔吉特的店鋪總是光線明亮，商品碼放整齊簡(jiǎn)潔，地面打掃得干干凈凈，各色商品標(biāo)價(jià)清楚。眾所周知，大部分商店都會(huì)充分利用其店面空間來(lái)擺放產(chǎn)品，增加銷量。但塔吉特卻反其道而行之，它要求管理人員在布置貨架時(shí)，必須保證貨架之間12英尺（約為3.66米）的距離，保證顧客有足夠的空間選擇貨物和通行。

塔吉特的想法很明確：購(gòu)物環(huán)境舒適了，顧客自然就更愿意放慢腳步，延長(zhǎng)購(gòu)物和逗留在商店里的時(shí)間。而購(gòu)物的時(shí)間越長(zhǎng)，顧客們也就越可能買下更多的東西。用塔吉特當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官鮑勃·烏爾里奇的話來(lái)說(shuō)，塔吉特就是要用經(jīng)營(yíng)百貨商場(chǎng)的哲學(xué)來(lái)經(jīng)營(yíng)超市，他認(rèn)為這是塔吉特能夠打敗對(duì)手、吸引顧客的根本之處。

在塔吉特的重新“錨定”下，人們的購(gòu)物習(xí)慣也在悄然發(fā)生著變化。在逐漸適應(yīng)了塔吉特的設(shè)計(jì)師品牌和舒適的購(gòu)物環(huán)境之后，再回到沃爾瑪去買東西就變得不那么愉快了，甚至，對(duì)有些人來(lái)說(shuō)，變成了一種痛苦。

我的一位韓國(guó)朋友，曾經(jīng)是沃爾瑪?shù)闹覍?shí)顧客。后來(lái)，這家沃爾瑪?shù)膶?duì)面開了一家塔吉特，她碰巧去買過幾次東西之后，便叮囑我再也不要去沃爾瑪買東西了。我至今仍記得她的忿忿不平：“（沃爾瑪）為了省電，總是舍不得開燈，我每次去買東西回來(lái)經(jīng)常累得眼睛疼。他們的走道上總是堆著些橫七豎八的箱子，衣服架子落得滿地都是。最讓人受不了的是，他們的衣服經(jīng)常被人踩得都是鞋印。你說(shuō)，誰(shuí)還喜歡在這樣的地方買東西呢？”

有趣的是，在她沒有去過塔吉特之前，似乎從來(lái)沒對(duì)沃爾瑪有什么不滿。然而在她去過塔吉特幾次之后，沃爾瑪就變成了一個(gè)無(wú)法忍受的地方。

根據(jù)統(tǒng)計(jì)，在塔吉特消費(fèi)的購(gòu)物者，家庭平均年收入在5萬(wàn)美元左右，而在沃爾瑪，顧客的家庭平均年收入只有3萬(wàn)美元。顯然，塔吉特的消費(fèi)人群收入水平要高于沃爾瑪。在塔吉特的停車場(chǎng)里，可以經(jīng)?？吹介_奔馳、路虎或者捷豹前來(lái)購(gòu)物的顧客，而這些顧客通常不會(huì)去沃爾瑪買東西。

從塔吉特與沃爾瑪?shù)妮^量可以看到，“錨定”并不只局限于價(jià)格。當(dāng)我們能夠立體、全面地解讀購(gòu)物活動(dòng)的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)更多“錨定”顧客的方式和手段。比如北京的當(dāng)代商城，它在大多數(shù)商場(chǎng)都不提供無(wú)理由退換貨的情況下，主動(dòng)推出這一服務(wù)，讓顧客在消費(fèi)之后得到更多保障。這種做法同樣也會(huì)產(chǎn)生“錨定”的作用：當(dāng)顧客逐漸習(xí)慣了當(dāng)代商城的無(wú)理由退換服務(wù)時(shí)，其他商場(chǎng)不接受退換的做法就變得讓人無(wú)法接受了。由此可見，“錨定效應(yīng)”并不只限于價(jià)格層面，從根本上說(shuō)，人們對(duì)于購(gòu)物體驗(yàn)、產(chǎn)品質(zhì)量，乃至售后服務(wù)的預(yù)期，都可以被重新“錨定”。

（摘自《理性的非理性：人人都需要的十堂營(yíng)銷心理課》）