德魯克認(rèn)為，管理者的工作必須是卓有成效的，且卓有成效可以被學(xué)會。

但關(guān)于“如何當(dāng)好一名管理者”的學(xué)習(xí)絕非一蹴而就，而是包含了眾多曲折坎坷。在實際工作中，一名剛升職的部門小組長，與掌管千人集團(tuán)的高管，對于管理的理解全然不同。

“沒有人天生就能管理得很好，包括大家所見到的阿里高管，都是一步步成長起來的，”原阿里巴巴B2B全國直銷總經(jīng)理俞朝翎說道，“雖然我曾在阿里管理過6 000多名員工，但我也不是天生的管理者，也在管理上走過彎路?！?/p>

我們采訪了俞朝翎，請這位中供鐵軍的前任主帥，通過回顧其在阿里的管理生涯，抽絲剝繭般地分析在每個不同的階段，面對管理人數(shù)和管理內(nèi)容的差異，如何克服在實際管理中所遇到的困難，以及對于管理的理解逐步加深的過程。

以下是俞朝翎的口述。

告別“游擊隊大哥”

我因公司被收購進(jìn)入阿里，在早期管理了5～6人，雖然是個小團(tuán)隊，但由于當(dāng)時管理經(jīng)驗不足，我有時候甚至做不下去。

困難的原因并非我每天用KPI，或用加倍的KPI壓榨員工，導(dǎo)致員工苦不堪言。現(xiàn)在人們張口閉口KPI、OKR、阿米巴管理，但在2000年的時候，人們根本沒有KPI的概念，我所帶領(lǐng)的團(tuán)隊一定程度上更像是游擊隊，大家有福同享、有難同當(dāng)，下班后一起吃飯娛樂，相互間開玩笑，而我比起管理者，更像是小游擊隊的帶頭大哥。

這導(dǎo)致的直接結(jié)果就是：下屬對我的態(tài)度沒大沒小，整個團(tuán)隊不分上下級，我講了話別人也不聽。每個人都認(rèn)為自己想的是對的，都只按自己的想法做事。

而且更關(guān)鍵的是，處于那種氛圍之下，與所有人笑鬧慣了，甚至連我都會忘了自己是領(lǐng)導(dǎo)。有時候，我覺得自己也是團(tuán)隊的一名組員，和大家共同開玩笑，然后又會在某個節(jié)點突然想起來：我其實被賦予了領(lǐng)導(dǎo)的職務(wù)，需要帶領(lǐng)和管理大家。

當(dāng)時，我的上級對我說：“看你這團(tuán)隊管得，下屬們開會的時候都把腳翹在桌子上，說得興高采烈，只有你一個人在記筆記。除了你之外，所有人都是領(lǐng)導(dǎo)，你就像大家的秘書?！?/p>

這也令我下定決心進(jìn)行變革。我開始與游擊隊的兄弟們立規(guī)矩，告訴他們下班娛樂的時候，你們可以和我開玩笑，但上班的時候，我所提的原則性問題是不容置疑和反駁的。當(dāng)我告訴你們必須要做某事時，務(wù)必嚴(yán)肅認(rèn)真地落實，否則我就會進(jìn)行罰款，或是采取其他動作了。

在過去，我根本不會對兄弟們進(jìn)行罰款。因為覺得大家年紀(jì)都差不多，沒必要做到這個地步，但事實上，領(lǐng)導(dǎo)者需要樹立相應(yīng)的權(quán)威。

另外，在我當(dāng)時的團(tuán)隊成員中，有些人非常能干，是未來潛在的最佳銷售，而這類業(yè)務(wù)優(yōu)秀的員工，往往極有個性。在此我要補充一點：有些管理者可能會擔(dān)心，員工的業(yè)務(wù)能力比我強(qiáng)，是否會有一天超越取代我？這類想法其實大可不必。

從我職業(yè)生涯的見聞而言，下屬只有3%的概率超越過原有上級。事實上，當(dāng)下屬坐到原有上級的位子時，上級領(lǐng)導(dǎo)的位置往往會水漲船高，原有下屬依然會被歸于麾下，因為你對他們更了解，并且管理得很好。當(dāng)然，如果是平級的同事，很可能隔了十多年回頭看，對方已經(jīng)大步向前，平級之間發(fā)生逆轉(zhuǎn)是很正常的，但上下級之間的逆轉(zhuǎn)基本不可能。

有些管理者也可能擔(dān)心：如果下屬業(yè)務(wù)能力比我好，我會不會壓不住他？

其實擁有牛人下屬是一件好事。領(lǐng)導(dǎo)者需要更好地服務(wù)業(yè)務(wù)骨干，成為他們的“服務(wù)型管理者”。服務(wù)型管理者指的是為下屬提供好后勤服務(wù)，例如下屬對于有些事情想不明白，就陪他們做好思想工作，梳理好對方心里的結(jié)。又例如主動為下屬出謀劃策，給他們準(zhǔn)備更多的銷售工具，從而提高工作效率。

“人與人之間的幫助都是相互的， 今天你配合了其他人，未來晉升時，別人也會幫忙說好話，尤其是在跨部門協(xié)作中，這份廣結(jié)善緣能夠帶來更多的機(jī)會?！庇岢嵴f

管理者要有信心，雖然下屬的業(yè)務(wù)能力更強(qiáng)，但在胸懷、戰(zhàn)略格局這方面，往往是管理者更強(qiáng)。有時候，業(yè)務(wù)頂尖的員工其實很難配合，他很有個性，更希望別人配合他。而一名不會配合他人的領(lǐng)導(dǎo)者，很難有進(jìn)一步上升的空間。因為人與人之間的幫助都是相互的，今天你配合了其他人，未來晉升時，別人也會幫忙說好話，尤其是在跨部門協(xié)作中，這份廣結(jié)善緣能夠帶來更多的機(jī)會。

突如其來的降職

此后，由于業(yè)務(wù)的拓展，我們前往金華開拓市場，當(dāng)時我管理了30人不到的團(tuán)隊。

通常而言，管理30個人的團(tuán)隊基本上可以靠體力完成。我每天都很忙，一直在加班，所有的精力都花在提升團(tuán)隊銷售業(yè)績上，無暇思考如何提升管理效率或是培養(yǎng)更多人才，這就屬于靠體力工作。

由于我?guī)ьI(lǐng)的團(tuán)隊銷售業(yè)績十分突出，在全國范圍內(nèi)都算拔尖，就給我和公司營造了一種誤區(qū)：無論是當(dāng)時的我還是公司，都沒有意識到這是靠體力完成的。彼時的我非常自信，而這份自信也會傳導(dǎo)到更上一級，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為我能力不錯，直接讓我管轄整個江蘇大區(qū)，團(tuán)隊從不到30個人，突然擴(kuò)大到了200～300人。

但當(dāng)管理人員達(dá)到三位數(shù)時，體力就不足以支撐了。這導(dǎo)致的結(jié)果就是：不到9個月，我就被降級了，重新回到老區(qū)域，管理50人的團(tuán)隊。領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，我每天忙得要死，外人看得都累，還搞得天怒人怨，與公司的期望不符。

當(dāng)時我內(nèi)心非常不服氣，因為從結(jié)果而言，我?guī)ьI(lǐng)近300人的大團(tuán)隊銷售業(yè)績依然在上漲，且增幅近180%。此外，我加班的時間在全公司都可以名列前茅，可謂十足的拼命三郎，憑什么要讓我降級？

至于累，我雖然每天工作十五六個小時，但我覺得睡一覺就能解決了，還可以繼續(xù)拼?？深I(lǐng)導(dǎo)對我說：“我們認(rèn)為你的累并非指體力，而是心理上的累。目前你沒有那么大的能力，卻戴上了這么大的帽子。從公司的角度而言，不可能將幾百人的幸福都拴在你一個人身上，在你能力尚未達(dá)標(biāo)時，全部交給你來練手?！币虼?，公司找了更好的人替代我管理江蘇大區(qū)。

此后的兩三年里，我進(jìn)行了大量的復(fù)盤，終于想通了：當(dāng)時的我全靠加班，體力已經(jīng)到了極限，而管理除了體力外，更重要的是依靠方法提升效率。當(dāng)我管理將近30人團(tuán)隊時，由于加班就能完成目標(biāo)，因此我并未跳出自己的舒適圈，也未尋找方法提升管理效率，直接導(dǎo)致了管理大團(tuán)隊時的翻車。

舉例而言，早期我每次開會平均需要4～6個小時，每次都有很多事要講，根本講不完。并且，當(dāng)時我的管理模式已開始強(qiáng)勢，規(guī)定所有人不能開小差，必須保持高度集中。這導(dǎo)致的結(jié)果是：很多組員都投訴會議又臭又長，且沒有實質(zhì)效果。

在此后，我開始思考如何提升會議效率。早期開會時，我并沒有做太多準(zhǔn)備，只是知道自己要說這幾件事，而在實際會議討論時，就會從第一個問題引申到第二個問題，再到第三個、第N個問題。

因此，管理者其實是“被開會”——被組員的思路引著跑。當(dāng)討論到第N個問題時，早已不是會議主線了，很多組員就容易開小差，或是做自己認(rèn)為更重要的事。

管理者要學(xué)會區(qū)分非主線的個性化問題，以及主線問題。對于個性化問題，管理者要及時在會議上制止，告訴對方可以私下解決。并且在會議前，管理者要詳細(xì)列出總分總的提綱，開會總議題是什么、分議題包括哪幾點，再加上最后總結(jié)，讓整個會議嚴(yán)格圍繞主線執(zhí)行。

又例如在管理30人時，我并沒有太注重培養(yǎng)人才，而管理大團(tuán)隊時，很多時候需要依靠其他人來支撐。領(lǐng)導(dǎo)者要將自己熟悉的知識傳遞給二級管理者，即直接匯報對象，再通過他們?nèi)〉盟谕慕Y(jié)果。

并且，管理者要具備總結(jié)能力，將個性化問題總結(jié)成普遍性經(jīng)驗，制定標(biāo)準(zhǔn)化的動作。如銷售與客戶見面原本需要兩個小時，但如果將由銷售口頭介紹產(chǎn)品，改為視頻、動畫的展現(xiàn)形式，既能節(jié)省時間，還能降低對銷售表達(dá)能力的要求。在整個銷售過程中，若能將60%的內(nèi)容進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，剩余40%的內(nèi)容依靠銷售的個人判斷與談判技巧，就是很理想的狀態(tài)了，這一點在管理大團(tuán)隊時尤為有效。

在阿里的這次降級帶給了我很多關(guān)于管理的思考，在沉淀了一年后，我再次迎來了升職。此次面對三五百人團(tuán)隊時，我已大幅提升了管理技能與效率，再沒有此前的心累。

不一樣的視野

我在阿里的另一個重大管理節(jié)點是：當(dāng)我銷售團(tuán)隊管理得很好時，公司突然讓我去管理中后臺。對我個人而言，又是一次重大提升。

我之所以將其稱為節(jié)點，并非由于我不熟悉相關(guān)業(yè)務(wù)。事實上，在管理銷售團(tuán)隊時，難免要與合同管理部、銷售策劃部等中后臺運營部門打交道，我對這塊業(yè)務(wù)稱得上很熟。這一節(jié)點對我而言的改變是：視野徹底變化了——當(dāng)管理銷售團(tuán)隊的時候，我是站在業(yè)務(wù)方的角度，有時候還會去質(zhì)疑中后臺相關(guān)的制度，而當(dāng)管理中后臺團(tuán)隊時，我則站在了規(guī)則制定者的角度。

舉例而言，我曾經(jīng)覺得，為什么不直接出臺規(guī)定，要求全國所有銷售每天都要完成8家拜訪量？但管理中后臺部門后，我發(fā)現(xiàn)這套制度其實并不適合所有地方。

浙江民企多、小企業(yè)多，因此每天拜訪8家并不難。但如果將視野放到北方，城市面積更大，且企業(yè)之間分布較散，大部分廠商都是央企、國企，如果每天也要完成8家拜訪量，那就強(qiáng)人所難了。又例如北上廣深等一線大城市交通擁堵，從一家公司去另一家公司耗時很長，因此在制定政策時，我從浙江的銷售部負(fù)責(zé)人的職位跳脫出來，綜合考慮全國地域環(huán)境的變量，切換了視角。

在這段時期，另一件讓我獲益匪淺的事是：我被派去管理人事部門了。一開始，我內(nèi)心并不樂意。說白了，人事工作就是吃力不討好，賺錢少，還要“背黑鍋”。但胳膊擰不過大腿，既然公司安排了，我就要去執(zhí)行。

在此過程中，我的視角再次改變了。過往我作為領(lǐng)導(dǎo)在分配任務(wù)時，往往是從“事”的角度考慮，例如這件事是不是公司需要的、是不是正確的。但任職人事部門后，我開始從“人”的角度考慮：每件事適合派給誰？如何更好地穩(wěn)定人心？如何進(jìn)一步發(fā)揮員工的積極性？

舉例而言，每名員工都會有壓力大的時候，有時候業(yè)務(wù)線自上而下長時間緊繃，同事們都忙于工作，并不能及時給予他人來自情感層面的溫暖幫助。這時候，人事部門作為政委需要“聞味道”，及時關(guān)心員工狀態(tài)，畢竟事情是由人做的，當(dāng)人的情緒狀態(tài)低落時，很多能力并不能完全發(fā)揮。

又例如領(lǐng)導(dǎo)者各有各的性格，有的領(lǐng)導(dǎo)擅長主動出擊，有的領(lǐng)導(dǎo)擅長守成，還有的領(lǐng)導(dǎo)攻守一體化，與此同時，每個城市也有各自不同的文化，以及不同的業(yè)務(wù)發(fā)展階段，需要根據(jù)每名領(lǐng)導(dǎo)性格的不同，分別思考適合派向哪些城市，這也是從“人”的角度考慮。

水到渠成的主帥

經(jīng)歷了中后臺部門的管理后，我最終成為中供鐵軍的主帥，管理6000多名員工。但此時管理6000多人對我而言，已經(jīng)算不上挑戰(zhàn)了。因為我已有了充分的沉淀，早期的降職讓我積累了更多的管理經(jīng)驗和管理技巧，中后臺部門的管理則拓展了我的思考維度，升職后的管理可謂水到渠成。

阿里的工作強(qiáng)度很高，但很少有員工因為加班多而離職，至少在我管理的部門中幾乎沒有。大部分時候，員工的離職原因包括做得不開心、認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)對自己不夠喜歡等，很少是出于加班太多太累，而這背后的原因就在于“扣動員工的心靈扳機(jī)”，做到“人事合一”，這也是我在管理人事部門后的經(jīng)驗。

作為管理者，必須要有這個認(rèn)知：很多時候，員工不會像老板這么拼。員工只會為了自己的未來加班，而不是為了老板拼命。同理，很多時候領(lǐng)導(dǎo)者也是為了自己拼命，而不是為了整個組織做事。

當(dāng)想通了這點時，管理者就要思考如何將員工的訴求與公司的需求有機(jī)結(jié)合。在阿里招聘時，我們常會問員工：“你來阿里的目的是什么？”“我們可以給你什么？”

這背后所代表的考量是：員工的價值是什么？員工真正想要的是什么？只有這樣，我們才能夠讓大家發(fā)揮出最大的能動性。

如果有員工說“我來阿里就是為了錢”，又或者有人說“我家為了我上學(xué)，貸款到現(xiàn)在還沒還清，我要還貸款”“我是農(nóng)村長大的，家里老人沒什么錢，都要靠我養(yǎng)”，我非常歡迎這類極有野心，又很直白的員工。最怕的是員工將實際需求隱藏在心里，不說自己想要什么，這類員工其實非常難激勵，因為對他而言，公司怎樣做都可以。

有人說阿里中供鐵軍偏愛“苦大仇深”的人，我覺得沒錯。因為窮怕了的人，更能吃苦、更想成功，也更能夠被扣動心靈扳機(jī)。我們不要求員工為了組織拼命，只要員工為自己拼命。當(dāng)組織中每名員工都在努力時，整個團(tuán)隊會形成一種獨特的氛圍。在華為，這被叫作“狼性”，在阿里中供鐵軍，我們叫作“PK文化”，或是“血性”。

有人可能會問，如果員工賺錢后，早就還清了貸款，還在核心商圈買了房，又該如何激勵？舉例而言，我們常帶男生去4S店。沒車的時候，我們帶他們?nèi)タ醇?、長安，在此以后，我們帶他們?nèi)タ创蟊?，再到奧迪、寶馬、奔馳，當(dāng)有了這些后，還可以帶他們?nèi)タ捶ɡ?、保時捷。人的欲望是無止境的，最關(guān)鍵的在于讓員工打開眼界，扣動員工的心靈扳機(jī)。