王淑君 張虎｜文

工程總承包模式的主要特點是實現(xiàn)工程建設(shè)的過程中對設(shè)計、采購與施工一體化，對建設(shè)過程中各方的責(zé)任進行明確，促進項目實施的優(yōu)化。隨之而來的是信息社會的進步，EPC工程總承包管理模式越來越受到青睞，且該模式具有極大的可持續(xù)發(fā)展前景。本文為傳統(tǒng)施工總承包企業(yè)轉(zhuǎn)型，提高EPC項目過程管理提供一些參考。

工程總承包模式是作為現(xiàn)金的管理模式，集勘察、設(shè)計、采購、施工和運行為一體，充分調(diào)動了社會資源，是我國當(dāng)前廣泛應(yīng)用的模式，其對于提升我國的工程建設(shè)管理水平具有重要意義。

工程總承包模式介紹

工程總承包（EPC）模式下，項目全部工作交由一個承包商進行承包，總承包方負責(zé)整個工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等環(huán)節(jié)，同時對建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期和造價等各個方面全面負責(zé)。工程總承包模式具有如下優(yōu)點：

能夠有效克服設(shè)計、采購、施工間的相互制約影響，將其組織在一起進行優(yōu)化，對整體工作進行統(tǒng)籌安排，優(yōu)化系統(tǒng)的設(shè)計方案，對工程的成本、質(zhì)量和進度進行有效的控制，提高工程建設(shè)的管理水平，提升施工效率，縮短工程的工期，降低工程的投資，保證工程的質(zhì)量。

有利于優(yōu)化資源配置。一是業(yè)主方向總承包商轉(zhuǎn)移了大部分風(fēng)險，基本可以擺脫建設(shè)過程中的各項繁亂事務(wù)；二是工程總承包減少了因設(shè)計變更、工程簽證、爭議糾紛和工程索賠而產(chǎn)生的時間耗費，使資金、技術(shù)、管理各個環(huán)節(jié)更加緊密的銜接；三是分包單位的專業(yè)化程度明顯提高，技術(shù)能力得到最大限度的發(fā)揮；四是便于擴大市場份額，提高企業(yè)產(chǎn)值及收入。

有利于工程造價控制，節(jié)約建設(shè)資金。強調(diào)設(shè)計責(zé)任的前提下，通過前期方案設(shè)計與工程造價的雙重競標，形成了整體性發(fā)包，招標成本可以大幅降低。

有利于推動管理現(xiàn)代化進程。工程總承包模式作為協(xié)調(diào)中樞須借助現(xiàn)代化數(shù)據(jù)系統(tǒng)，特別是近年來全面推廣的全過程BIM 技術(shù)、大數(shù)據(jù)等現(xiàn)代化信息技術(shù)，使各階段工作均實現(xiàn)了自動化和規(guī)范化，大幅提高了管理水平和效率，對于企業(yè)的國際承包競爭力提高具有里程碑式的意義。

推行工程總承包的必要性

一直以來，我國在工程建設(shè)中采用的是“設(shè)計-招投標-建造”的模式，這一模式在我國的工程建設(shè)中發(fā)揮了重要作用。但我國當(dāng)前的工程建設(shè)環(huán)境日益復(fù)雜，傳統(tǒng)的模式存在的問題逐漸顯現(xiàn)，如設(shè)計與工程存在脫節(jié)、工程拖期、超支、業(yè)主協(xié)調(diào)管理的成本過高等問題制約了工程建設(shè)行業(yè)的發(fā)展。工程總承包模式能夠有效解決這些問題，為我國的工程建筑行業(yè)帶來新的轉(zhuǎn)型方向。

工程總承包項目風(fēng)險管理及防范

EPC 項目風(fēng)險管理貫穿于全過程，必須圍繞EPC 項目實施的周期，識別不同階段的風(fēng)險點，通過風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和評估、風(fēng)險警示和控制等措施，實現(xiàn)風(fēng)險的消除和轉(zhuǎn)移。

1.合同簽訂階段

由于業(yè)主對EPC 模式不熟悉，往往憑借以往的施工經(jīng)驗設(shè)定單位平米造價指標上限，造成商務(wù)談判壓力巨大。在談判時要重點把握業(yè)主的合同條件，明晰合同價格的構(gòu)成、價格調(diào)整辦法，并確定工程建設(shè)的規(guī)模和標準、性能指標及業(yè)主責(zé)任條款等內(nèi)容。項目合同常見風(fēng)險主要有擴大發(fā)包方權(quán)利、甲乙雙方權(quán)利義務(wù)不平衡、合同范圍界定不夠準確、EPC 固定總價合同風(fēng)險、不依法履行施工合同及業(yè)主拖欠支付進度款等。

EPC 總承包合同風(fēng)險防范對策：一是認真審核并善于識別發(fā)包方合同中可能隱含的給總包方帶來風(fēng)險的合同條款，合同談判中規(guī)避過分擴大發(fā)包方權(quán)利，同時確?？偘阶陨頇?quán)利。二是明確合同范圍界定。招投標期間及時提交澄清文件，合同簽訂期間與發(fā)包方關(guān)于合同范圍進行深層次的溝通探討，在工程范圍合同條款中完整描述，再在各分部工程中加以體現(xiàn)。三是開展資信調(diào)查。通過對交易另一方的注冊登記、股權(quán)結(jié)構(gòu)、人力資源、資質(zhì)、經(jīng)營范圍及業(yè)績、管理水平、財務(wù)狀況、信用情況等進行全方位的調(diào)查研究，為總包方的經(jīng)營決策提供全面、系統(tǒng)的信息資料，確?？偘揭?guī)避發(fā)包方、專業(yè)分包方和設(shè)備材料廠商資信問題帶來的風(fēng)險。四是明確違約責(zé)任條款。應(yīng)重點明確如果發(fā)包方拖延支付合同條款規(guī)定的預(yù)付款、工程進度款和竣工結(jié)算款時所應(yīng)承擔(dān)的違約責(zé)任，包括支付罰息、延長支付款未及時到位引起的誤工停工造成延誤的工期、人工費、機具設(shè)備折舊費、機會成本等。同時應(yīng)詳細約定項目達標條款、竣工驗收條款和移交條款地，以確保項目建成后能保質(zhì)保量順利竣工移交。五是明確法律適用及爭議解決條款地。凡因合同引起的或與合同有關(guān)的任何爭議，雙方均要進行友好協(xié)商解決，如不能達成協(xié)議，應(yīng)明確選擇仲裁機構(gòu)（一般為項目所在地人民法院）和仲裁條款，且必須明確規(guī)定仲裁裁決是終局，對雙方均有約束力。

EPC 項目相比施工總承包傳統(tǒng)模式，需要總承包單位具有更強的組織協(xié)調(diào)和資源整合能力，一旦管理不到位可能導(dǎo)致系統(tǒng)性的履約風(fēng)險?？刂艵PC項目工程造價方面，在投資決策階段、設(shè)計階段、建設(shè)項目發(fā)包階段和建設(shè)實施階段，把建設(shè)工程造價的發(fā)生控制在批準的造價限額以內(nèi)，隨時糾正發(fā)生的偏差，以實現(xiàn)項目的管理目標。

2.項目實施階段

項目實施階段總承包單位要承擔(dān)部分傳統(tǒng)項目業(yè)主方的工作職能，統(tǒng)籌好設(shè)計、專業(yè)分包、材料采購、勞務(wù)等施工要素之間的工作安排和工序銜接。從進場開始提前辦理合法的施工手續(xù)，加強與設(shè)計的接洽，強化設(shè)計的統(tǒng)籌管理，完善設(shè)計圖紙和方案。同時，要做好供方采購的統(tǒng)籌管理，系統(tǒng)安排好項目工期、質(zhì)量和安全文明施工，科學(xué)編制項目資金籌劃和稅務(wù)籌劃。

3.項目完工階段

重點做好報建流程研究和審計對接。一是提前準備項目消防驗收、規(guī)劃、環(huán)評及竣工驗收等關(guān)鍵驗收流程所需要的相關(guān)資料。二是加強與項目所在地主管部門的溝通與聯(lián)系，推動驗收工作的進度。三是EPC 項目在結(jié)算過程中除編制完整的結(jié)算資料和證據(jù)外，應(yīng)該提前與概算公司、審計機構(gòu)溝通和對接，了解咨詢機構(gòu)審核特點和習(xí)慣，確保審價和審計整體受控。

4.提升工程總承包管理能力

EPC 項目實施成功與否，取決于社會資源組裝能力。EPC 項目涵蓋資源種類繁多、涉及面廣，包括融資機構(gòu)、設(shè)計機構(gòu)、造價咨詢、各類施工分包和材料設(shè)備供應(yīng)方等。為此，要逐步建設(shè)設(shè)計、咨詢、專業(yè)分包、材料設(shè)備供應(yīng)商等信息庫，為EPC 項目實施及后續(xù)項目的承接做好準備。同時，要組建設(shè)計管理中心，重點對EPC 項目的設(shè)計管理進行全過程的服務(wù)和支撐。

5.創(chuàng)新管理，升級EPC 管理經(jīng)驗

突出分層管理。公司層面負責(zé)指導(dǎo)EPC 項目的策劃、規(guī)范EPC 管理流程、制定EPC 管理相關(guān)實施指南，抓好過程的指導(dǎo)、服務(wù)和督導(dǎo)。項目層面負責(zé)落實項目策劃，按照規(guī)定的流程和指南組織實施，并根據(jù)項目特點，編制EPC 管理實施方案，明確責(zé)任分工，直到完成報批報建、設(shè)計、施工以及驗收交付。

優(yōu)化資源配置。一是優(yōu)先配置經(jīng)驗豐富的管理班子，避免人員變更導(dǎo)致后續(xù)摩擦。二是結(jié)合不同EPC 項目的實施特點，除原有崗位外，增設(shè)設(shè)計管理、報建管理、協(xié)調(diào)管理、驗收管理崗位，保證各項工作高效落實。三是公司嚴格把關(guān)，通過給EPC 項目挑選實力好、口碑好的勞務(wù)分包隊伍，給予更大力度的支撐和政策傾斜。

引入造價咨詢管理。在概念設(shè)計和施工圖設(shè)計時，安排造價咨詢公司和專業(yè)管理人員進行設(shè)計分包管理，避免設(shè)計超概算和預(yù)算不足等問題。分類型、分專業(yè)建立EPC 項目造價數(shù)據(jù)模型庫，為后續(xù)同類EPC 項目提供“大數(shù)據(jù)”參考。

結(jié)束語

工程總承包模式的優(yōu)勢已經(jīng)獲得建筑行業(yè)的認可，其更加集約化的管理方式逐漸成為行業(yè)轉(zhuǎn)型的方向，但總承包項目也面臨著巨大的管理風(fēng)險，總承包應(yīng)從全過程出發(fā)，進行全局性的綜合管理，加強風(fēng)險預(yù)控，建立完善的風(fēng)險鏈，提升綜合管理能力，形成集團化、全產(chǎn)業(yè)鏈化的工程總承包模式。