金超

建銀工程咨詢有限責(zé)任公司青島分公司 山東青島 266000

全過程工程咨詢?yōu)闃I(yè)主提供從工程項(xiàng)目前期策劃、設(shè)計(jì)、施工建設(shè)到運(yùn)營(yíng)維護(hù)階段部分或整體的一系列解決方案，要求咨詢企業(yè)通過多種服務(wù)方式整合多種資源和服務(wù)，諸如相關(guān)學(xué)科知識(shí)、工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)濟(jì)管理手段和現(xiàn)代信息技術(shù)等。具有以下特點(diǎn)：

（1）涵蓋項(xiàng)目全過程：提供自前期策劃至竣工驗(yàn)收階段項(xiàng)目全生命周期的各類工程咨詢服務(wù)。

（2）強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目總策劃：包括項(xiàng)目的前期和總體策劃，其中總體策劃咨詢是全過程工程咨詢的首要工作，對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施起到指導(dǎo)和控制作用，是開展工程咨詢服務(wù)的行動(dòng)綱領(lǐng)和指南。

（3）重視設(shè)計(jì)優(yōu)化：緊緊抓住前期和方案設(shè)計(jì)這一最能夠進(jìn)行項(xiàng)目?jī)r(jià)值體現(xiàn)和成本優(yōu)化的階段，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)價(jià)值的最大化。

（4）強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目管理集成化：以建設(shè)項(xiàng)目的建設(shè)目標(biāo)為依據(jù)，對(duì)工程項(xiàng)目的造價(jià)估算、計(jì)劃與進(jìn)度控制、合同管理等進(jìn)行高度集成，采用有效的管理手段和合同機(jī)制，進(jìn)行系統(tǒng)、多方位的管理。

（5）強(qiáng)調(diào)獨(dú)立性：獨(dú)立性是第三方咨詢機(jī)構(gòu)的立業(yè)之本，更是國(guó)際咨詢機(jī)構(gòu)的典型特征，需要在全過程工程咨詢服務(wù)過程中始終堅(jiān)持。

（6）注重法律運(yùn)用：全過程工程咨詢，更加注重責(zé)任劃分和合同體系，可以借助法務(wù)人員作用，規(guī)范咨詢。

現(xiàn)階段，在實(shí)施全過程工程咨詢的部分項(xiàng)目中，雖然在形式上是一家大企業(yè)在實(shí)施全過程工程咨詢服務(wù)，但從服務(wù)方式和管理模式上仍是傳統(tǒng)的條塊化管理。對(duì)全過程工程咨詢企業(yè)來說，減少了大量的經(jīng)營(yíng)成本，像是減少了招標(biāo)次數(shù)，簡(jiǎn)化了合同關(guān)系等。但對(duì)業(yè)主來說，不但沒得多少好處，還衍生出新問題。以前的傳統(tǒng)工程咨詢，因各組織分工明確，各自承擔(dān)相應(yīng)板塊的工作，各企業(yè)間可以互相制約抗衡并促進(jìn)。采用所謂的全過程工程咨詢后，由一家企業(yè)去協(xié)調(diào)內(nèi)部的問題與矛盾時(shí)，看似好事，可對(duì)業(yè)主來說，更難以了解工作的全局情況。全過程工程咨詢服務(wù)鏈條缺乏集成性，這是全過程工程咨詢存在分歧的原因之一[1]。

全過程工程咨詢對(duì)人才能力的全面性要求很高，需要具有涵蓋技術(shù)、管理、經(jīng)濟(jì)、組織、法律等多方面的系統(tǒng)知識(shí)體系，而當(dāng)前多數(shù)咨詢?nèi)藛T的能力仍是階段性的，技術(shù)與管理存在分離，具備全面業(yè)務(wù)知識(shí)和綜合能力的咨詢?nèi)藛T較少，難以獨(dú)立勝任或指導(dǎo)全過程工程咨詢業(yè)務(wù)的開展。

全過程工程咨詢?cè)诮M織方面存在諸多問題，為了更好管理項(xiàng)目，服務(wù)業(yè)主，有必要對(duì)其組織模式進(jìn)行設(shè)計(jì)。

全過程工程咨詢組織模式應(yīng)根據(jù)咨詢企業(yè)的規(guī)模、技術(shù)力量、業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行組織，不同實(shí)力的咨詢企業(yè)，適合的組織模式也就不同。對(duì)于大型骨干咨詢企業(yè)，具備咨詢、規(guī)劃、招標(biāo)、造價(jià)、勘察、設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理、驗(yàn)收、診斷評(píng)價(jià)等多項(xiàng)功能，可從事工程建設(shè)項(xiàng)目全過程的各個(gè)階段的技術(shù)、管理服務(wù)。對(duì)于這樣的企業(yè)適合于單個(gè)企業(yè)來負(fù)責(zé)全過程工程咨詢。而對(duì)中小型工程咨詢企業(yè)可以根據(jù)自身的能力和條件，為建設(shè)項(xiàng)目全過程中的某一個(gè)階段或某一些階段提供不同層面的管理性或技術(shù)性服務(wù)。通過形成聯(lián)合體來參與工程咨詢的全過程，能為工程建設(shè)項(xiàng)目提供多方位、全功能、寬范圍的多層次工程咨詢服務(wù)體系。合作體的工程咨詢模式，可以應(yīng)用于僅為項(xiàng)目的若干階段提供不同的專業(yè)咨詢服務(wù)或?yàn)轫?xiàng)目的某一專業(yè)咨詢提供跨階段的咨詢服務(wù)中[2]。

單一體全過程工程咨詢模式：優(yōu)點(diǎn)是單一咨詢公司的市場(chǎng)相對(duì)成熟，單一體參與全過程咨詢手續(xù)業(yè)務(wù)較少，能降低成本，在競(jìng)標(biāo)過程中有優(yōu)勢(shì)，特大型項(xiàng)目業(yè)主青睞單一的咨詢企業(yè)；單一體容易形成品牌效應(yīng)。缺點(diǎn)是具備全過程咨詢的單一體并不多，單一體包攬所有的咨詢業(yè)務(wù)，資質(zhì)并不完善，不具備資質(zhì)的業(yè)務(wù)需要分包出去。

聯(lián)合體全過程工程咨詢模式：優(yōu)點(diǎn)是資質(zhì)全面，經(jīng)驗(yàn)豐富；資源廣泛，可利用各成員公司的內(nèi)部資源，可以選擇各成員的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)進(jìn)行組合，實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。缺點(diǎn)是針對(duì)單一客戶或者項(xiàng)目建立，可持續(xù)性差；從屬關(guān)系不明確，容易造成混亂；存在利益分配問題；無法形成品牌效應(yīng)[3]。

合作體全過程咨詢模式：優(yōu)點(diǎn)是可以整合各個(gè)企業(yè)的專業(yè)優(yōu)勢(shì)和特長(zhǎng)，開展咨詢業(yè)務(wù)比較靈活。缺點(diǎn)是因?yàn)殚_展咨詢業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，各個(gè)企業(yè)之間需相互協(xié)調(diào)。此外，業(yè)主方的合同管理工作相對(duì)較多，這也增大了業(yè)主的負(fù)擔(dān)。

全過程工程咨詢?cè)趪?guó)內(nèi)剛剛起步，能在短時(shí)間內(nèi)完成企業(yè)升級(jí)改造并具備全過程工程咨詢能力的企業(yè)也是屈指可數(shù)。從組建全過程工程咨詢企業(yè)的角度，以工程設(shè)計(jì)和工程監(jiān)理作為全過程工程咨詢公司組建的基礎(chǔ)，吸收或兼并招標(biāo)代理和造價(jià)咨詢業(yè)務(wù)模塊而形成的新的全過程工程咨詢企業(yè)，是能夠很快形成合力創(chuàng)造價(jià)值的?？梢愿鶕?jù)業(yè)主的實(shí)際需求，根據(jù)工程咨詢企業(yè)的自身的能力和條件，為建設(shè)項(xiàng)目全過程中的某些階段提供不同層次的經(jīng)營(yíng)管理和技術(shù)咨詢服務(wù)。合作體工程咨詢應(yīng)根據(jù)業(yè)主需求，明確牽頭單位，并明確各個(gè)單位的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)[4]。

目前開展全過程工程咨詢存在技術(shù)融合困難、企業(yè)業(yè)務(wù)能力有限、項(xiàng)目過程割裂、項(xiàng)目集成組織能力較弱、服務(wù)范圍界定困難等一系列問題。全過程工程咨詢模式優(yōu)于傳統(tǒng)咨詢模式，能簡(jiǎn)化責(zé)任主體，減少業(yè)主單位的工作量，降低工程風(fēng)險(xiǎn)，加快工程進(jìn)度，節(jié)約投資，提高咨詢服務(wù)質(zhì)量等。單一體全過程咨詢模式最讓業(yè)主省心，適合大型項(xiàng)目；聯(lián)合體全過程咨詢模式資源豐富，能實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，適合大中型項(xiàng)目和國(guó)際工程項(xiàng)目；合作體全過程咨詢模式開展業(yè)務(wù)比較靈活，適合中小型工程項(xiàng)目或分階段全過程工程咨詢。