邱敏

中國(guó)石油天然氣股份有限公司天然氣銷售南方分公司 廣東廣州 510330

當(dāng)前天然氣終端銷售基層單位基本實(shí)行的是以行政職務(wù)等級(jí)為基礎(chǔ)的管理人員職級(jí)體系，內(nèi)部管理上，崗位管理弱化，各崗位的相對(duì)貢獻(xiàn)沒有得到科學(xué)有效衡量。在員工職業(yè)發(fā)展道路上，員工晉升只有行政通道，因部門負(fù)責(zé)人職數(shù)的限制，導(dǎo)致員工職業(yè)發(fā)展受限。薪酬體系方面，采取職級(jí)工資體系，待遇與職務(wù)掛鉤，沒有建立崗位價(jià)值、個(gè)人能力和個(gè)人業(yè)績(jī)相匹配的薪酬體系。因此，員工積極性不高，企業(yè)內(nèi)部發(fā)展活力不足，天然氣終端銷售基層單位的戰(zhàn)斗力提升受到限制，影響了天然氣銷售市場(chǎng)開發(fā)和營(yíng)銷[1]。

1 實(shí)施崗位管理的重要意義

1.1 明確工作職責(zé)

通過(guò)實(shí)施崗位管理，各個(gè)崗位的職責(zé)經(jīng)過(guò)系統(tǒng)梳理和確認(rèn)，員工更加明確了解自己和其他的崗位職責(zé)，更加清楚了解相關(guān)崗位任職資格，有利于認(rèn)知自己與崗位要求的差距，明確學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的方向和目標(biāo)，增強(qiáng)員工的角色感。

1.2 厘清工作界面

崗位顯性化后，各個(gè)崗位的工作界面更加清晰，有效防止因職務(wù)重疊、界面不清而發(fā)生的工作扯皮現(xiàn)象，也防止因職責(zé)交叉后產(chǎn)生的空白區(qū)域無(wú)人管的現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)人人有事做，事事有人做。

1.3 拓寬上升空間

實(shí)行無(wú)部門管理，并以業(yè)務(wù)單位為核心的崗位管理直接破除職級(jí)概念，打通各崗位人員的晉升通道，有利于提升內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)活力，更好地發(fā)現(xiàn)和使用人才。

1.4 實(shí)現(xiàn)因崗擇人

在人與崗的互動(dòng)中實(shí)現(xiàn)人與崗、人與人之間的最佳配合，以發(fā)揮企業(yè)中人力資源的作用，謀求工作效率的提高，為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的動(dòng)力[2]。

2 實(shí)施崗位管理的途徑

2.1 明確職能定位，優(yōu)化管理架構(gòu)

天然氣終端銷售基層單位定位為利潤(rùn)中心和生產(chǎn)運(yùn)行中心，是各項(xiàng)生產(chǎn)計(jì)劃和任務(wù)的具體執(zhí)行和落實(shí)者。按照定位，對(duì)基層單位的職能進(jìn)行梳理，進(jìn)一步細(xì)化、優(yōu)化和確認(rèn)，確保各項(xiàng)工作落實(shí)，做到職責(zé)明確，范圍清晰，不交叉、不重疊和不遺漏。打破機(jī)關(guān)設(shè)立綜合辦公室、生產(chǎn)運(yùn)行部、工程技術(shù)部等部門，機(jī)關(guān)推行無(wú)部門管理，壓縮管理層級(jí)，提高管理幅度和效率。

2.2 打破行政職級(jí)，推行崗位管理

按照“因事設(shè)崗、以需定崗、精簡(jiǎn)效能”的原則，對(duì)每個(gè)崗位開展立體綜合描述，通過(guò)寫實(shí)和訪談?wù){(diào)查崗位的工作內(nèi)容、工作周期、工作頻次進(jìn)行核定，按照工作量飽和的原則，科學(xué)設(shè)立崗位。橫向上，運(yùn)用“因素計(jì)點(diǎn)法”，對(duì)崗位從人員管理、財(cái)務(wù)自由和工作環(huán)境等多方面進(jìn)行評(píng)估打分，按照一定比例強(qiáng)制分布原則，將崗位劃分為C1、C2、C3類崗位，充分體現(xiàn)崗位價(jià)值的貢獻(xiàn)?？v向上，將崗位劃分為助理主辦、主辦、專員、高級(jí)專員、總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理（總監(jiān)）、總經(jīng)理7個(gè)層級(jí)。綜合考核各個(gè)層級(jí)對(duì)能力、學(xué)歷、經(jīng)歷和工作表現(xiàn)等要求，提出每個(gè)層級(jí)的聘任條件。同時(shí)打破職數(shù)限制，高級(jí)專員、專員等不再受職數(shù)限制，凡符合條件的均可向高級(jí)別崗位晉升，實(shí)現(xiàn)人人有通道，人人可晉升，打開員工職業(yè)發(fā)展天花板，也為更好得發(fā)現(xiàn)和使用人才創(chuàng)造條件。

2.3 完善考核體系，強(qiáng)化結(jié)果應(yīng)用

建立匹配崗位管理的績(jī)效考核體系，制定適應(yīng)崗位管理的績(jī)效管理辦法，全面加強(qiáng)各崗位的考核，打破以往考核內(nèi)容一樣、考核結(jié)果、一樣、考核結(jié)果一樣的局面，建立“按貢獻(xiàn)取酬、以業(yè)績(jī)論英雄”的激勵(lì)機(jī)制。同時(shí)注重績(jī)效的上下聯(lián)動(dòng)，強(qiáng)化上級(jí)與下級(jí)、業(yè)務(wù)單元與個(gè)人的績(jī)效掛鉤，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)整體協(xié)作能力，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)。為規(guī)避考核結(jié)果出現(xiàn)“趨中、過(guò)嚴(yán)、過(guò)松”等情況，對(duì)考核結(jié)果按照序列內(nèi)得分從高到低實(shí)行強(qiáng)制分布，A級(jí)占比不高于25%、B級(jí)占比不高于40%、D級(jí)占比不高于10%，通過(guò)強(qiáng)制分布拉開考核差距，既激勵(lì)先進(jìn)，又鞭策后進(jìn)，增強(qiáng)了活力。建立績(jī)效考核結(jié)果累計(jì)積分制度，以標(biāo)準(zhǔn)化形式累計(jì)記錄員工業(yè)績(jī)成果，按年度累計(jì)計(jì)算，年度考核獲得A、B、C、D級(jí)的。獲得的積分與職務(wù)晉升、獎(jiǎng)金兌現(xiàn)、培訓(xùn)等掛鉤，充分發(fā)揮績(jī)效“指揮棒”、“風(fēng)向標(biāo)”作用。

2.4 重建工資制度，實(shí)行多元激勵(lì)

總體上按照“以崗定薪、以級(jí)定薪、易崗易薪”的原則，推倒原有工資體系，建立新的基本工資制度，圍繞固定收入（崗位工資、津補(bǔ)貼）和浮動(dòng)收入（績(jī)效獎(jiǎng)金、單項(xiàng)獎(jiǎng)）兩部分進(jìn)行設(shè)計(jì)。堅(jiān)決打破平均主義，將差異化分配理念貫穿整個(gè)薪酬體系設(shè)計(jì)之中，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)導(dǎo)向作用。一是崗位工資的差異，為體現(xiàn)崗位價(jià)值的差異，對(duì)不同類別的崗位實(shí)行不同的崗位工資，同一崗位層級(jí)的相鄰崗位類別橫向收入差異在5%～10%左右；二是崗位層級(jí)的差異，為體現(xiàn)個(gè)人能力的差異，對(duì)不同層級(jí)的崗位實(shí)行不同的崗位工資，同一類別的相鄰崗位層級(jí)縱向收入差異在10%～15%左右；三是績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的差異，將績(jī)效考核結(jié)果與獎(jiǎng)金分配掛鉤，體現(xiàn)干與不干、干多干少、干好干壞的差異；四是單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的差異，根據(jù)基層單位重點(diǎn)或?qū)ｍ?xiàng)工作設(shè)定單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)開拓終端市場(chǎng)、擴(kuò)大終端市場(chǎng)占有率有貢獻(xiàn)的，實(shí)施專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)[3]。

3 結(jié)語(yǔ)

天然氣終端銷售基層單位通過(guò)推行崗位管理，打通員工上升通道，去除職數(shù)限制，破除員工職業(yè)發(fā)展“天花板”，激發(fā)了員工職業(yè)斗志；設(shè)立以價(jià)值為導(dǎo)向的收入分配和員工成長(zhǎng)體系，全面激發(fā)了員工干事創(chuàng)業(yè)的激情和活力。崗位管理打破了現(xiàn)行體制機(jī)制障礙，促使各級(jí)員工更加積極、緊密地將個(gè)人職業(yè)發(fā)展融入到天然氣銷售事業(yè)的大發(fā)展中，全面激發(fā)企業(yè)在面臨嚴(yán)峻經(jīng)營(yíng)形勢(shì)和激烈競(jìng)爭(zhēng)下發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力[4-6]。