楊素娟

（山西六建集團(tuán)有限公司，山西 太原 030021）

項(xiàng)目成本控制是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分，只有搞好工程項(xiàng)目成本控制才能完善現(xiàn)代企業(yè)制度，使成本控制管理更加科學(xué)化。在當(dāng)今企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和競爭激烈的狀況下，施工企業(yè)承攬任務(wù)需做好策劃，按照“優(yōu)攬、細(xì)算、精管、足收”的全周期管理、全過程管控、全方位創(chuàng)效的思路，強(qiáng)化履約為先、管理為重、效益為本，聚焦提質(zhì)增效、推進(jìn)管理提升。

1 目前施工方成本管理主要存在以下三方面問題

1）項(xiàng)目成本核算體制不完善。沒有建立適合自身的成本核算體系、制度；成本核算對(duì)象的確定過于簡單、模糊，為方便簡化了成本核算環(huán)節(jié)，造成成本費(fèi)用的歸集、分配不合理，實(shí)際成本與預(yù)算成本不對(duì)應(yīng)，人工費(fèi)用顯示虛虧，機(jī)械費(fèi)用盈利不實(shí)；不能滿足成本分析和考核的需求，不能為后續(xù)承攬任務(wù)提供數(shù)據(jù)支撐。

2）成本管理形式化，獎(jiǎng)懲不到位。一是不能中標(biāo)后及時(shí)按組織設(shè)計(jì)方案編制施工圖預(yù)算、總成本策劃進(jìn)行有序施工，任意變更設(shè)計(jì)規(guī)范要求，計(jì)價(jià)時(shí)反而得不償失；二是分階段的成本策劃、分析工作過于膚淺，不利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并予以解決。三是合同履約體系不完善，合同的簽訂與執(zhí)行滯后、不夠規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)，隱性問題較多，有的采取先施工后算賬的做法，結(jié)果出了問題互相扯皮，甚至鬧上糾紛。

3）全員參與成本管理意識(shí)差。責(zé)任人對(duì)成本管理的重視程度不夠，輕視過程管理、成本降低的重要性，成本預(yù)估隨意、參考性不強(qiáng)，甚至不惜以提高成本為代價(jià)爭創(chuàng)名優(yōu)工程；管理人員由于責(zé)任成本分解不到位，獎(jiǎng)罰不明確，在工作中不注重精打細(xì)算，損失浪費(fèi)較為普遍。

2 項(xiàng)目成本管理舉措

2.1 承攬任務(wù)前應(yīng)做的準(zhǔn)備工作

建立工程信息篩選跟蹤機(jī)制。對(duì)建筑市場上的招投標(biāo)信息進(jìn)行認(rèn)真判別，分清項(xiàng)目的立項(xiàng)和審批證件的真?zhèn)?，判斷是否具有跟蹤價(jià)值，去偽存真。切忌聽到信息就追，滿面開花，做無效投資。

建立投標(biāo)報(bào)價(jià)底線預(yù)警機(jī)制。以本單位歷史成本數(shù)據(jù)或同類型工程報(bào)價(jià)中標(biāo)資料為依據(jù)，結(jié)合項(xiàng)目類別、投資主體、地區(qū)差異等因素分別制定報(bào)價(jià)策略。投標(biāo)報(bào)價(jià)最大降低幅度不得低于標(biāo)前成本測算的直接成本、間接成本和管理費(fèi)指標(biāo)。標(biāo)前成本測算在編制過程中要充分考慮現(xiàn)場有利條件和不利因素，包括重點(diǎn)難點(diǎn)工程、材料供應(yīng)及價(jià)格漲跌、水電供應(yīng)等因素對(duì)施工成本的影響，以及施工組織設(shè)計(jì)優(yōu)化、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新帶來的效益提升。

2.2 中標(biāo)后成本管理工作

1）健全項(xiàng)目責(zé)任體系，堅(jiān)持策劃先行思維，源頭助推企業(yè)提質(zhì)增效。項(xiàng)目責(zé)任人要第一時(shí)間組織項(xiàng)目管理人員在規(guī)定時(shí)間內(nèi)編制分層、分段的施工圖預(yù)算。如投標(biāo)時(shí)采用清單或折扣報(bào)價(jià)時(shí)，應(yīng)先確保人、材、機(jī)、技術(shù)措施費(fèi)按定額正常計(jì)量，為項(xiàng)目部提供對(duì)應(yīng)部位合理人、材、機(jī)用量的參考依據(jù)。

根據(jù)施工圖預(yù)算項(xiàng)目管理成員迅速展開總成本策劃工作，依據(jù)市場行情，分析項(xiàng)目盈虧情況。根據(jù)總成本策劃簽訂《管理經(jīng)營責(zé)任合同書》，強(qiáng)化項(xiàng)目管理、規(guī)范項(xiàng)目經(jīng)營管理、加強(qiáng)公司和項(xiàng)目部履約和盈利能力，有效控制工程成本，扎實(shí)圍繞項(xiàng)目成本去抓管理落實(shí)，不斷提升項(xiàng)目降本增效水平。

2）強(qiáng)化項(xiàng)目過程成本管控、落實(shí)施工現(xiàn)場管理制度、合同管理制度、工作業(yè)績考核與獎(jiǎng)懲制度等。分解項(xiàng)目成本管理指標(biāo)，責(zé)任到人，提高管理水平和管理人員的綜合素質(zhì)，夯實(shí)成本管理基礎(chǔ)，并在實(shí)際工作中嚴(yán)格執(zhí)行，為項(xiàng)目規(guī)范、有序、高效地施工和完成項(xiàng)目評(píng)估指標(biāo)做好制度上的保證。提升公司核心競爭力以及整體經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益。

主要負(fù)責(zé)人親自抓、主動(dòng)抓、定期抓，將利潤指標(biāo)進(jìn)行分解，全員、全過程參與；重點(diǎn)包括目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算的執(zhí)行情況以及項(xiàng)目各項(xiàng)管理活動(dòng)遵循成本效益原則的程度。建立系統(tǒng)的成本分析機(jī)制，項(xiàng)目核算人員應(yīng)按月做好原始資料的收集和整理，核算月度實(shí)際成本，并與目標(biāo)成本進(jìn)行對(duì)比分析，找出兩者的差異。

3）以信息化穿透項(xiàng)目管理，堅(jiān)持協(xié)同管理思維；充分利用互聯(lián)網(wǎng)、搶抓行業(yè)機(jī)遇，創(chuàng)新科技工作，以融合協(xié)同為路徑。充分挖掘大數(shù)據(jù)、量價(jià)數(shù)據(jù)能協(xié)同、云計(jì)價(jià)、云算量的巨大潛能，專業(yè)間數(shù)據(jù)能互通。

4）發(fā)揮政策引領(lǐng)作用，多措并舉抓過程結(jié)算。充分把握政策機(jī)遇窗口期，挖掘發(fā)揮職能部門聯(lián)動(dòng)協(xié)同作用，從項(xiàng)目招標(biāo)中標(biāo)、合同簽訂履約、設(shè)計(jì)變更、成本管控、完工結(jié)算、驗(yàn)收審計(jì)等各個(gè)環(huán)節(jié)，靈活把控、全程植入全員參與全過程管理理念。督導(dǎo)項(xiàng)目從投標(biāo)前期制定竣工結(jié)算策劃書，確保項(xiàng)目預(yù)期利潤得以實(shí)現(xiàn)。

2.3 完工后的成本考核與獎(jiǎng)懲

項(xiàng)目完工后要及時(shí)進(jìn)行竣工審計(jì)。要以簽訂的《管理經(jīng)營責(zé)任合同書》中確定的各項(xiàng)指標(biāo)為依據(jù)，逐項(xiàng)核實(shí)、對(duì)比、分析，精確計(jì)算各項(xiàng)考核指標(biāo)，客觀地進(jìn)行審計(jì)評(píng)價(jià)，為項(xiàng)目績效考核提供依據(jù)。

根據(jù)審計(jì)結(jié)果兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰，并對(duì)項(xiàng)目遺留問題作出處理。剩余財(cái)產(chǎn)物資作價(jià)變賣或轉(zhuǎn)場使用，退場設(shè)備性能應(yīng)恢復(fù)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，后期債權(quán)債務(wù)應(yīng)指定專人負(fù)責(zé)清理，對(duì)于項(xiàng)目遺留問題要抓緊時(shí)間追蹤處理，以防久拖不決，給企業(yè)留下遺留問題，造成不必要的損失。

因此，項(xiàng)目成本管理是建筑企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分，是降低成本提高經(jīng)濟(jì)效益的先進(jìn)管理方法，是增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力，保持企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展的有效途徑。優(yōu)勝劣汰是競爭的基本法則，企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須若練內(nèi)功，采取各種措施降低項(xiàng)目成本，提高項(xiàng)目管理。