姚巍

中國原子能科學研究院 北京 102413

科研事業(yè)單位的主責是科學技術(shù)研究與開發(fā)?？萍既藛T是科技工作的主要力量，是知識創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的實踐者，其工作的積極性創(chuàng)造性關(guān)系到工作效能和質(zhì)量，關(guān)系到科技進步與發(fā)展。如何激勵廣大科技人員干事創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新創(chuàng)造，以飽滿的熱情和勇于擔當、敢于攀登科技高峰的精神投入到科技事業(yè)中，薪酬管理承載著特殊的激勵作用。

1 人力資源薪酬管理的涵義

人力資源薪酬管理是指在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬構(gòu)成進行確定、分配與調(diào)整的動態(tài)管理過程。在進行薪酬管理時，應(yīng)將人力資源作為導向，為單位發(fā)展設(shè)定可行性目標，使得在運營科研事業(yè)單位時，為其提供行動依據(jù)，使企業(yè)得到長遠發(fā)展[1]。

2 科研單位人力資源管理中的薪酬問題

2.1 滯后的管理理念

由于國家政策的限制，我國科研事業(yè)單位人力資源薪酬管理還實行傳統(tǒng)管理方法，沒有落實先進管理理念，使得人力資源的管理效率很低，不能很好地發(fā)揮其管理作用。同時，對人力資源的管理投入較小，當內(nèi)部環(huán)境產(chǎn)生變化時，以前的管理方法和理念不能很好地滿足當前管理需求。因為科研事業(yè)單位組織結(jié)構(gòu)較復(fù)雜，在人力資源開展工作時，一般直接對接的是領(lǐng)導層，而不需要跟相關(guān)業(yè)務(wù)部門進行溝通，所以使人力資源管理工作與實際脫節(jié)，影響了管理工作的成效。以上問題都影響了順利開展薪酬管理工作，科研事業(yè)單位應(yīng)該給予重視，針對這些問題積極改革，適應(yīng)新時代發(fā)展的要求。

2.2 績效評價體系不科學

科研事業(yè)單位的績效評價體系主要以定性評價為主，定量評價不足，尚未設(shè)置科學合理、有針對性、可量化、符合行業(yè)特點的績效指標體系，尚不明確員工個人績效指標、部門績效指標、單位績效指標與組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)掛關(guān)系，導致薪酬體系與績效體系缺乏鏈接，無法有效地將績效結(jié)果運用于獎金發(fā)放、人才培養(yǎng)與晉升，不利于組織、人才戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行[2]。

2.3 不合理的薪酬結(jié)構(gòu)

科研事業(yè)單位薪酬結(jié)構(gòu)是工資加福利加津貼等構(gòu)成，其中工資所占比重最大，工資主要包括基礎(chǔ)、級別、職務(wù)和工齡工資，其中職務(wù)工資比重最大，基礎(chǔ)與工齡工資比重較小，基礎(chǔ)工資一般比較低，而工齡工資增幅不能影響工資整體水平，因此員工想盡辦法升職想要增加職務(wù)工資。此外，科研事業(yè)單位在不同的地區(qū)津貼福利也不同，而地區(qū)相同部門不同，津貼福利也不同，這些導致了我國科研事業(yè)單位薪酬結(jié)構(gòu)的不合理。

3 科研單位人力資源管理中薪酬問題的解決措施

3.1 科學建立薪酬考核制度

為了科學建立績效考核與評價制度，科研單位可從幾個方面進行：完善職工考核制度，放棄單一的考核方式，結(jié)合自我考核、專家考核、領(lǐng)導考核、同事考核和人力資源部門考核等，形成全方位績效考核體系，保證績效考核的合理性、科學性。針對工作性質(zhì)不同的職工，應(yīng)根據(jù)不同績效指標進行評定，例如針對管理者要將其決策力、領(lǐng)導力作為主要參考標準，針對技術(shù)人員應(yīng)將技術(shù)創(chuàng)新及科研成果視作關(guān)鍵指標。科研結(jié)果具有特殊性，這決定著其考核標準要使用不同方法，例如一些科研項目的周期較長，不能在短時間里完成，針對該情況應(yīng)制定較長周期的考核體系，在完成科研成果時展開考核，或者一些科研項目的難度系數(shù)較大，需要和其他單位合作才能完成，此時個人考核就要和團隊乃至整個項目組織實行績效掛鉤。拓寬科研單位的收入渠道，如在實際工作中應(yīng)用科研項目的技術(shù)、知識，或者把知識傳播、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、科技普及與培訓等收入根據(jù)一定的比例納入績效考核體系，分配給職工[3]。

3.2 搭建以激勵為核心的薪酬管理體系

薪酬管理體系的優(yōu)化應(yīng)該堅持三個原則。第一，戰(zhàn)略性原則，薪酬管理要有助于戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)目標的落實，薪酬分配應(yīng)該傾斜于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的部門和崗位，將有限的資源進行適度的集中，針對不同部門、不同崗位的特點，設(shè)計差異化的薪酬水平與薪酬結(jié)構(gòu)；第二，激勵性原則，薪酬分配應(yīng)該堅持突出業(yè)績與能力，按價值創(chuàng)造進行分配，激勵員工創(chuàng)造價值，將薪酬資源向業(yè)績更為突出的部門和員工傾斜；第三，公平性原則，科研事業(yè)單位的組織文化導致薪酬過多注重平均主義，主要體現(xiàn)的是內(nèi)部公平，但這也同時造成了大鍋飯的問題，一定要在內(nèi)部分配上做文章，以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧，確保每位員工都能通過自己的努力和突出貢獻獲得應(yīng)有的回報。

3.3 注重薪酬分配的信息相對公開化

薪酬分配信息公開包括對薪酬制度分配的依據(jù)、標準、考核結(jié)果進行公開，讓人們切實感受到多勞多得、貢獻大多得、工作業(yè)績好多得，讓薪酬管理成為調(diào)動積極因素、挖掘人力資源潛力的重要手段。要大力宣傳薪酬管理制度，讓員工理解、適應(yīng)和接受薪酬管理制度。明白干與不干不一樣，干好干壞不一樣。公開薪酬分配的相關(guān)信息，有利于薪酬分配的公平性，有利于績效反饋溝通，有利于薪酬管理過程的監(jiān)督約束，避免憑印象分配，憑感情關(guān)系分配等多種不規(guī)范操作行為。讓工作的業(yè)績結(jié)果和事實成為薪酬分配的依據(jù)，讓薪酬分配制度在陽光下進行。

3.4 設(shè)計有吸引力的中長期激勵手段

中長期激勵是指將員工利益與組織長遠（一般為3-5 年）發(fā)展相聯(lián)系，對員工較長期內(nèi)的業(yè)績貢獻給予回報的激勵方式，其中包括多種形式。但開展之前需要解決三個問題，第一是資金來源，在工資總額不能突破的情況下，需要拿出部分資源組成中長期激勵基金；第二是獎勵對象，中長期激勵針對對象為需要長期保留的關(guān)鍵崗位人才和特殊貢獻人才，因此可控制在較小范圍內(nèi)；第三是分期比例，一般情況下，“首期比例” 較低，“續(xù)期比例” 逐漸升高，有利于緩解支付壓力。

4 結(jié)語

總而言之，在經(jīng)濟與社會高速發(fā)展的新時代，如何確保職工付出和收入的匹配性，激勵其更好地工作和發(fā)展，這值得科研單位的人力資源管理者深思和研究。在新一輪科研事業(yè)單位改革發(fā)展中，科研單位的人力資源管理改革勢在必行，在實際工作中務(wù)必要圍繞薪酬問題促進單位薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化，同時深化分配制度改革，建立科學合理的考核制度，適當公開薪酬信息，通過這一系列措施提高薪酬管理水平，為科研單位的發(fā)展提供可靠支撐。