申夏璇 申軍平

1.湖北工業(yè)大學(xué) 湖北武漢 430068

2.中車永濟(jì)電機(jī)有限公司 山西永濟(jì) 044500

精益管理推行成功與否，最重要的是精益思維的推行。體現(xiàn)在管理者、管理團(tuán)隊(duì)和員工隊(duì)伍三大要素對(duì)精益管理的認(rèn)知，與知行合一。從事中國高鐵牽引電機(jī)檢修業(yè)務(wù)的中車永濟(jì)電機(jī)有限公司國鐵事業(yè)部員工，經(jīng)過兩年多的不斷實(shí)踐與探索證明，精益管理是一次革命，只有跳出了幾十年傳統(tǒng)集體作業(yè)，批量生產(chǎn)思維的束縛，企業(yè)精益管理的推行才會(huì)成為員工一種行為習(xí)慣，取得成效。

1 精益變革者應(yīng)具備的思維定律

作為第一管理者，要對(duì)精益有深刻的理解，才能成為一名真正的精益變革者。

1.1 為什么要開展精益

首先變革者要搞清楚，為什么自己要開展精益？精益有哪些好處？這兩個(gè)問題的答案許多書中有很多介紹。但檢修業(yè)務(wù)開展精益主要起因是被決定市場(chǎng)的進(jìn)度、成本和質(zhì)量三個(gè)方面所逼迫。

（1）高鐵發(fā)展需要。中國高鐵動(dòng)車組高標(biāo)準(zhǔn)化新建投產(chǎn)的檢修基地加快及準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)點(diǎn)、保質(zhì)保量的交付用戶與電機(jī)檢修企業(yè)之間的差距，這一切都得益于精益[1]。

（2）產(chǎn)品質(zhì)量需要。在產(chǎn)品交付用戶時(shí)，用戶經(jīng)常提一些看似不合理的質(zhì)量問題，實(shí)際上反映了電機(jī)檢修企業(yè)質(zhì)量的不一致性。

（3）降低成本需要。主機(jī)企業(yè)，路局，為了保證效益逐年降價(jià)、壓縮周期，深刻感受到用戶的期待，但落后陳舊的生產(chǎn)模式（批量生產(chǎn)）造成的沒有開展單件流和工位制節(jié)拍化的生產(chǎn)線，成本越來越來越高。

1.2 樹立精益思維不動(dòng)搖信念

（1）具有擔(dān)當(dāng)精神。精益，是第一管理者的責(zé)任，如果不想擔(dān)責(zé)任，精益就無法開展。即使開展，也是花架子，中看不中用。既然要搞精益，第一管理者就要有破釜沉舟的精神，要有遇山開路，過河架橋的擔(dān)當(dāng)。

（2）熟悉業(yè)務(wù)流程。一是要求第一管理者，熟悉檢修業(yè)務(wù)所有流程、工序，知道什么工序是關(guān)鍵、瓶頸，什么地方是短板，搞精益的目的為了什么。只有這樣才會(huì)主動(dòng)整合資源，而不是到了推行時(shí)，臨時(shí)抱佛腳，要在平時(shí)工作中，不斷地進(jìn)行整合，因?yàn)橘Y源是有限的，就必須在推行中不斷積累與整合。二是在做精益時(shí)，要以問題為導(dǎo)向，知道要解決什么問題，不要因一些次要問題，失去我們的目標(biāo)。先易后難，循序漸進(jìn)，遇到問題多向書本學(xué)，多向同行學(xué)，多思考、多總結(jié)，小成功的積累才能成就不斷改善提升。三是要身體力行，經(jīng)常到生產(chǎn)一線，掌握第一手信息與資料，通過自己的表率與影響，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)及員工的想法和行為都要圍繞精益，朝著目標(biāo)方向思考問題。不以目標(biāo)為導(dǎo)向，精益就會(huì)失去重心，奮斗就沒有方向，同時(shí)一切考核標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)以價(jià)值（成果）為最終的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，所有員工的工作都是為了保證價(jià)值（成果）的實(shí)現(xiàn)，沒有價(jià)值（成果）的工作，就要取消或調(diào)整。

（3）持續(xù)改善思維。許多沒有充分理解精益的第一管理者，在最初“突破性”推行精益中取得了階段性成績(jī)，往往會(huì)得出一個(gè)錯(cuò)誤的結(jié)論，認(rèn)為這就是精益，只要在工作中重復(fù)我們已經(jīng)做過的事情。其實(shí)這僅僅是改善的開始，剛剛開始[2]。

2 精益管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具備良好要素

管理骨干和班組長(zhǎng)是精益成功的關(guān)鍵。這些人觀念轉(zhuǎn)變了，才能由原來的阻礙者變?yōu)橥苿?dòng)者，才能引導(dǎo)全員關(guān)心精益、參與精益。

（1）溝通改變。針對(duì)重要、關(guān)鍵崗位人員，當(dāng)然也包括我們的中層人員在內(nèi)，通過單獨(dú)交流溝通，達(dá)成精益目標(biāo)。溝通是實(shí)現(xiàn)信息共享的重要方式，也是達(dá)成一致目標(biāo)的手段，在確定推行精益后，第一管理者就要通過不停的交流溝通，把自己對(duì)精益知識(shí)的學(xué)習(xí)、認(rèn)知與理解，自己推行的決心，結(jié)合實(shí)際地與團(tuán)隊(duì)成員廣泛交流，潛移默化地改變他們的思維與行動(dòng)。

（2）效果驅(qū)動(dòng)。我們的做法是：精益的推行不能因?yàn)橐粌蓚€(gè)人的阻擋而停止，對(duì)這些人采取調(diào)開原崗位或解散其所在部門班組（拆掉其管理的廟）等方式，然后集中團(tuán)隊(duì)全部資源及精力繼續(xù)推行精益，通過建立分段式流水線，并取得成功，達(dá)到效果，用事實(shí)去改變其不接受成員觀念。

（3）總結(jié)提升。只有對(duì)經(jīng)驗(yàn)和問題不斷進(jìn)行總結(jié)，才能為后續(xù)精益推進(jìn)提供借鑒。每個(gè)階段目標(biāo)達(dá)到后，總結(jié)能讓團(tuán)隊(duì)成員感覺精益是有成效與收獲的，自己是在進(jìn)步的。這會(huì)進(jìn)一步增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的自信心，增強(qiáng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的動(dòng)力。所以，作為第一管理者要不停地要求團(tuán)隊(duì)成員不斷總結(jié)，善于總結(jié)自己的工作。

（4）學(xué)習(xí)培養(yǎng)。團(tuán)隊(duì)成員必須通過學(xué)習(xí)、培養(yǎng)、培訓(xùn)等形式，快速轉(zhuǎn)變固有的傳統(tǒng)思維，快速適應(yīng)精益思維。為此，要通過學(xué)習(xí)《中車管理之道》、《精益思想》等書籍，集中組織大家學(xué)習(xí)、理解精益要點(diǎn)。

3 精益員工隊(duì)伍應(yīng)具備認(rèn)同標(biāo)準(zhǔn)

3.1 觀念引導(dǎo)

員工思想的轉(zhuǎn)變，相對(duì)于管理團(tuán)隊(duì)的思想要難得多。真正讓員工在很短的時(shí)間，把長(zhǎng)期受傳統(tǒng)集體作業(yè)方式的思維，轉(zhuǎn)為精益思維，是很困難的，是難以從心理接受的。這一點(diǎn)，在準(zhǔn)備推行精益之初，我們團(tuán)隊(duì)就有思想準(zhǔn)備。

3.2 成果引導(dǎo)

永濟(jì)電機(jī)公司第一條電機(jī)檢修精益產(chǎn)線建成，結(jié)果并沒有預(yù)先的效果。為此，企業(yè)以問題為導(dǎo)向，清除生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)一切不必要的東西，壓縮庫存等手段，一切工作圍繞產(chǎn)線流（價(jià)值流），取消打破傳統(tǒng)的各個(gè)部門、班組的界限與壁壘，設(shè)置生產(chǎn)單元，根據(jù)工位、單件流、產(chǎn)線，對(duì)維修班、天車班進(jìn)行拆分、重組，把人員分到產(chǎn)線、物料配送線。

3.3 培訓(xùn)提升

精益，永無止境。精益就是不斷進(jìn)行改善的過程，就是不斷突破傳統(tǒng)思維，突破“天花板”效應(yīng)的過程，就是不斷消除浪費(fèi)，滿足用戶交付，保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本（減少人員）的過程。

所以說，企業(yè)推行精益管理，必須堅(jiān)信，員工在精益改善中的創(chuàng)新是無窮的，必須堅(jiān)信，“高手就在員工中”。沒有全員參與，精益管理的推行只是紙上談兵[3]。