何娟

珠海華發(fā)集團有限公司 廣東珠海 519000

企業(yè)集團是以一個實力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟、契約等多種紐帶，把多個企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的以母公司為主體的多法人經(jīng)濟聯(lián)合體。目前，許多大型企業(yè)集團為加強集團內(nèi)部的財務(wù)監(jiān)督，約束各分公司及子公司的財務(wù)行為，在集團內(nèi)部對財務(wù)人員的管理上存在多種模式[1]。這些管理模式在一定程度上能夠起到加強財務(wù)人員管理、堵塞財務(wù)管理漏洞、規(guī)范會計行為、加強內(nèi)部控制等作用。

1 企業(yè)集團財務(wù)人員管理的模式

1.1 零戶統(tǒng)管式

企業(yè)集團統(tǒng)一管理財務(wù)人員、資金結(jié)算和會計核算工作，融會計服務(wù)和監(jiān)督管理為一體。該種模式雖然可以防止資產(chǎn)流失和會計信息失真，但如果企業(yè)集團財務(wù)人員較多，必然存在管理費用較高等問題。所以這種模式多見于事業(yè)單位及緊密型、規(guī)模較小的集團公司。

1.2 委派模式

明確委派模式指的是母公司根據(jù)子公司的財務(wù)發(fā)展?fàn)顩r在母公司內(nèi)挑選出合適的人選委派到子公司負責(zé)一定的財務(wù)工作。這種委派模式一般多為規(guī)模較大的集團所使用，企業(yè)將所信任的員工委派到子公司中，一方面可以為子公司提供更優(yōu)秀的人才進行財務(wù)管理，提升子公司的財務(wù)管理漏洞，另一方面可以加強母公司對子公司的監(jiān)管力度，促進子公司財務(wù)管理制度更加規(guī)范化，高效化，不斷增強母公司的產(chǎn)權(quán)利益。

1.3 集中模式

集中模式指的是在母公司的干預(yù)下，將子公司的財務(wù)管理人員從原有的公司管理體制中分離出來，單獨設(shè)立成直接歸母公司所管轄的財務(wù)中心，并實行“集中管理、分戶核算、分類指導(dǎo)”，將子公司的財務(wù)管理部門與會計部門有機的結(jié)合在一起，共同完成外物工作。其優(yōu)勢在于可以有效地避免財務(wù)部門內(nèi)部違法違紀的現(xiàn)象發(fā)生，還可以發(fā)揮母公司的管理作用，保證子公司為母公司不斷創(chuàng)利創(chuàng)收。作為集團管理財務(wù)人員的手段，明確集中式、明確委派式、明確分權(quán)式這三種管理模式適用于不同規(guī)模的集團公司，并且各有優(yōu)勢，應(yīng)結(jié)合集團實際情況因地制宜的進行選擇。

2 集團型企業(yè)財務(wù)管理存在的問題

2.1 對企業(yè)集團財務(wù)管理重視不夠

受到傳統(tǒng)觀念的影響，企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)者和財務(wù)人員對企業(yè)財務(wù)管理不夠重視，從而沒有有效發(fā)揮財務(wù)管理的作用。這主要由于多方面原因造成的，具體說來，主要由以下幾種：對企業(yè)集團財務(wù)管理環(huán)境的認識不足，對不斷變化的市場化環(huán)境分析夠，傳統(tǒng)財務(wù)觀念影響等。因此，由于企業(yè)集團內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)者和財務(wù)人員對財務(wù)管理的認識不夠，造成了財務(wù)管理與風(fēng)險管理、整體管理、價值管理、預(yù)算管理意識等沒有得到豎立起來，也就沒有得到和諧的統(tǒng)一。

2.2 部分財務(wù)決策盲目

有些集團財務(wù)管理過程中，相關(guān)部門做出的財務(wù)決策比較盲目，沒有顧及到集團的整體利益，形成了顧此失彼的局面，使得企業(yè)集團財務(wù)利益最大化難以發(fā)揮。因為企業(yè)集團的特殊性。部門財務(wù)決策的盲目性給整個集團企業(yè)帶來了的影響往往比單個氣壓還要嚴重，甚至到了無法挽回的局面。

2.3 財務(wù)制度貫徹不力

集團型企業(yè)因為組織機構(gòu)較為龐大，內(nèi)部企業(yè)眾多，資金融通復(fù)雜，因此財務(wù)管理的貫徹實施方面存在貫徹不力等問題。由于各個集團內(nèi)部的企業(yè)的財務(wù)信息系統(tǒng)的不一致性，在信息匯總和報送的時候往往存在著一些差異，這種信息不對稱的問題給集團內(nèi)部企業(yè)財務(wù)管理帶來了不真實或不可靠的信息使得集團總部很難掌握全面可靠的信息，也難以對這些參差不齊的信息進行查證，這給企業(yè)財務(wù)管理帶來了嚴重的影響。

3 集團型企業(yè)加強財務(wù)管理措施

3.1 更新認識，提高財務(wù)人員素質(zhì)

集團型企業(yè)要更新觀念，加強自身素質(zhì)。首先，集團型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要更新對財務(wù)管理的認識，充分認識到財務(wù)管理在整個企業(yè)管理的重要性，并積極發(fā)揮財務(wù)管理在其中的作用，加大力度支持財務(wù)管理工作。其次，集團型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要帶動各個企業(yè)及財務(wù)人員充分認識到財務(wù)管理的重要性，選擇專業(yè)的財會人員，促進財務(wù)管理工作的專業(yè)性的同時，加強各個企業(yè)在財務(wù)管理上的合作，促進財務(wù)管理實現(xiàn)統(tǒng)一性和整體性。最后，集團內(nèi)部各個企業(yè)要加強財務(wù)會計人員的素質(zhì)的培訓(xùn)，大力提高財務(wù)會計人員在專業(yè)技術(shù)水平和職業(yè)道德規(guī)范等方面的素質(zhì)，使得財務(wù)會計人員具有較強的責(zé)任心，從而提高財會人員的工作效率[2]。

3.2 加強資金流向控制

企業(yè)集團要對集團內(nèi)部的各項資產(chǎn)進行規(guī)范化管理，通過建立具有約束力的規(guī)章制度加強資金流向的管理和控制，以確保財務(wù)管理和控制的有效性。首先，集團總部要統(tǒng)一規(guī)劃固定資產(chǎn)的技術(shù)改造投資，最后由各成員各單位組織實施，適時追求投資的報酬率。其次，加強資產(chǎn)損失的規(guī)范化處理。對于集團內(nèi)部的成員及單位在日常合理的規(guī)定限額內(nèi)資產(chǎn)支出，要經(jīng)過合理的審批程序才能任其處理；對于超出限額的資產(chǎn)流出，必須由成員及單位上報給集團總部，待審批后才可以處理。最后，成員單位對外投資的各類財產(chǎn)，必須經(jīng)過可行性研究之后，報集團總部批準才可以進行處理[3]。

總之，促進企業(yè)集團財務(wù)人員管理對于財務(wù)管理工作有序運行具有現(xiàn)實意義。實際中，應(yīng)注重財務(wù)人員的合理選聘與使用、對財務(wù)人員進行職業(yè)技能與職業(yè)道德培訓(xùn)、構(gòu)建完善高效的評價體系與激勵機制，積極營造和諧舒適的學(xué)習(xí)和工作環(huán)境，提升財務(wù)管理人員的工作效率和工作積極性，為集團發(fā)展帶來更多的發(fā)展前景和發(fā)展空間。