李茂松

北京能源集團有限責任公司 北京 100022

能源經(jīng)濟是國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)，能源的開發(fā)利用在我國的經(jīng)濟發(fā)展中具有戰(zhàn)略意義。正是順應(yīng)了這一形式，我國的能源型企業(yè)從無到有，從小到大，從單一業(yè)務(wù)企業(yè)發(fā)展到多業(yè)態(tài)能源型企業(yè)[1]。多業(yè)態(tài)能源型企業(yè)的經(jīng)營范圍一般都包含了常規(guī)能源與新型能源，實現(xiàn)的方式分為能源開發(fā)和能源轉(zhuǎn)換。能源開發(fā)包括煤炭、石油、天然氣等開發(fā)，能源轉(zhuǎn)換主要包括煉焦、冶煉、地熱能、風能、水能、沼氣能、太陽能等轉(zhuǎn)化。多業(yè)態(tài)如果只是幾種業(yè)態(tài)的簡單疊加，那和多元化的區(qū)別并不大。如果企業(yè)只是追求規(guī)?；投嘣?，忽略了企業(yè)的核心競爭力應(yīng)該是供應(yīng)鏈管理成本，就會誤入歧途，就會把企業(yè)帶入巨大的危險中。不少企業(yè)當初想利用自己的采購優(yōu)勢擴大企業(yè)規(guī)模，但是企業(yè)是否已經(jīng)具有一定的采購優(yōu)勢呢？部分企業(yè)決策者并沒有充分的認識，表現(xiàn)形式是在一個業(yè)態(tài)的領(lǐng)域中還未做強，就急于擴大自己的規(guī)模，認為規(guī)模上去了優(yōu)勢就出來了，孰不知運營績效根本不取決于規(guī)模。企業(yè)如果沒有競爭力，缺乏成熟的采購策略必將導(dǎo)致走向衰敗。

1 能源型企業(yè)采購的現(xiàn)狀分析

1.1 采購成本偏高

能源企業(yè)的采購區(qū)別于一般企業(yè)。這個行業(yè)的技術(shù)革新和設(shè)備改造可謂日新月異，物料和設(shè)備的價格變動速度很快。在因此采購前，需要做好充分的市場調(diào)研，才可以編制出精確的采購預(yù)算。而當前的能源企業(yè)在采購時大都注重遵循采購經(jīng)驗，物資的采購習(xí)慣性按以前的數(shù)量、單價估算，并且在估算的額度普遍過于寬松，導(dǎo)致部分物料或設(shè)備預(yù)期價位甚至明顯遠高于一般市場價，從而形成采購成本過高的風險。

1.2 采購模式風險較大

多業(yè)態(tài)能源型企業(yè)規(guī)模較大，涉及的采購物資和設(shè)備眾多，形成采購程序繁瑣、分散，導(dǎo)致采購風險。特別是供應(yīng)商眾多，企業(yè)在采購過程中要掌握眾多供應(yīng)商的商業(yè)信譽，供應(yīng)鏈的穩(wěn)固程度，就需花大量的時間，對供應(yīng)商做仔細的考察，建立信用檔案、質(zhì)量保障檔案。

1.3 采購過程中的信息化落后

多業(yè)態(tài)能源型企業(yè)分公司較多，因利益訴求不同，容易忽視信息化建設(shè)和共享，信息化落后，往往限制了企業(yè)的發(fā)展壯大。物資技術(shù)和設(shè)備相對落后， 物質(zhì)服務(wù)信息化水平不高， 缺乏針對性強、信息資源完備的物質(zhì)信息平臺與各物質(zhì)運作環(huán)節(jié)的有效銜接， 無法實現(xiàn)信息共享和對物質(zhì)資源的最佳配置， 造成物質(zhì)資源的浪費， 運輸組織多、散、渙、運輸能力弱， 無法形成應(yīng)有的合力[2]。

1.4 采購庫存管理不科學(xué)

多業(yè)態(tài)能源型企業(yè)的采購是一個持續(xù)的活動， 采購負責人應(yīng)將物資采購后的相關(guān)工作納入到物資采購的當中去?？墒窃趯嶋H工作中他們常忽視對采購物資產(chǎn)品的進一步管理， 從而使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本面臨上升的風險。

2 多業(yè)態(tài)能源型企業(yè)采購策略

2.1 完善人力資源政策

企業(yè)在經(jīng)營活動中提升管理水平，控制采購成本，這時完善人力資源政策是必不可少的路徑。我們要清楚，所有采購環(huán)節(jié)都涉及到人，人的素質(zhì)的提升決定著企業(yè)采購策略的成敗，乃至企業(yè)的成敗。在具體的工作中，我們應(yīng)該做如下謀劃：首先是鎖定采購管理的各個環(huán)節(jié)，審視相關(guān)部門和相關(guān)崗位，制定詳盡的相關(guān)采購制度，并對采購人員的基本素質(zhì)、勝任能力和采購作者中的細節(jié)進行規(guī)范。其次是積極做好整個人力資源管理的配套工作，如相關(guān)人員的招聘，在崗人員的在職培訓(xùn)，就新形勢新情況下對采購人員特殊的要求和規(guī)范等，當然我們在替身采購人員的素質(zhì)和水平時，還要做好績效管理，用激勵機制跳動人的積極性。

2.2 優(yōu)化制度流程

優(yōu)化采購流程是能源企業(yè)管控成本的基本措施。企業(yè)通常從兩個方面來解決，這里面重點解決的一般是繁瑣的采購程序，以及在采購過程中發(fā)生的意外風險。這時，管理人員可以對采購程序進行簡化處理，綜合考慮各種可能出現(xiàn)的各種意外情況來情況，做好預(yù)案措施以規(guī)避采購風險。其次是適當強化采購管理制度，把采購流程進行優(yōu)化組合。

2.3 創(chuàng)新采購成本管控思維

能源企業(yè)要控制采購成本，就必須提高認識，把重視程度提升起來。以創(chuàng)新思維重新審視采購成本，尋找到采購管理上的漏洞，再查缺補漏。通常的采購思維是單純關(guān)注較低的采購價格，卻忽視了采購過程中的各個環(huán)節(jié)，如采購需求、貨物入庫、庫存管理、庫存分配等，這些都需要全程成本控制思維來加以引導(dǎo)；另外，企業(yè)管理者需要高瞻遠矚，拘小節(jié)又能顧大局，通體考慮整個行業(yè)在大環(huán)境下的產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈條，以免 “掉鏈子”[3]。

2.4 強化關(guān)鍵點控制

需要強化控制的動點應(yīng)該有三，一是盡量提升采購需求預(yù)估的準確度，以便采購計劃和實際更為契合，在宏觀基調(diào)方面避免出現(xiàn)規(guī)模性浪費。二是嚴格按照規(guī)定選擇采購方式，盡量推崇既有制度股規(guī)范要求更為嚴密的的公開招標采購方式，嚴格限制其他方式采用的空間。三是創(chuàng)造性地思考提升議價能力，夯實基本的采購價格控制。