李茂松
北京能源集團有限責任公司 北京 100022
能源經(jīng)濟是國民經(jīng)濟的基礎(chǔ),能源的開發(fā)利用在我國的經(jīng)濟發(fā)展中具有戰(zhàn)略意義。正是順應(yīng)了這一形式,我國的能源型企業(yè)從無到有,從小到大,從單一業(yè)務(wù)企業(yè)發(fā)展到多業(yè)態(tài)能源型企業(yè)[1]。多業(yè)態(tài)能源型企業(yè)的經(jīng)營范圍一般都包含了常規(guī)能源與新型能源,實現(xiàn)的方式分為能源開發(fā)和能源轉(zhuǎn)換。能源開發(fā)包括煤炭、石油、天然氣等開發(fā),能源轉(zhuǎn)換主要包括煉焦、冶煉、地熱能、風能、水能、沼氣能、太陽能等轉(zhuǎn)化。多業(yè)態(tài)如果只是幾種業(yè)態(tài)的簡單疊加,那和多元化的區(qū)別并不大。如果企業(yè)只是追求規(guī)?;投嘣?,忽略了企業(yè)的核心競爭力應(yīng)該是供應(yīng)鏈管理成本,就會誤入歧途,就會把企業(yè)帶入巨大的危險中。不少企業(yè)當初想利用自己的采購優(yōu)勢擴大企業(yè)規(guī)模,但是企業(yè)是否已經(jīng)具有一定的采購優(yōu)勢呢?部分企業(yè)決策者并沒有充分的認識,表現(xiàn)形式是在一個業(yè)態(tài)的領(lǐng)域中還未做強,就急于擴大自己的規(guī)模,認為規(guī)模上去了優(yōu)勢就出來了,孰不知運營績效根本不取決于規(guī)模。企業(yè)如果沒有競爭力,缺乏成熟的采購策略必將導(dǎo)致走向衰敗。
能源企業(yè)的采購區(qū)別于一般企業(yè)。這個行業(yè)的技術(shù)革新和設(shè)備改造可謂日新月異,物料和設(shè)備的價格變動速度很快。在因此采購前,需要做好充分的市場調(diào)研,才可以編制出精確的采購預(yù)算。而當前的能源企業(yè)在采購時大都注重遵循采購經(jīng)驗,物資的采購習(xí)慣性按以前的數(shù)量、單價估算,并且在估算的額度普遍過于寬松,導(dǎo)致部分物料或設(shè)備預(yù)期價位甚至明顯遠高于一般市場價,從而形成采購成本過高的風險。
多業(yè)態(tài)能源型企業(yè)規(guī)模較大,涉及的采購物資和設(shè)備眾多,形成采購程序繁瑣、分散,導(dǎo)致采購風險。特別是供應(yīng)商眾多,企業(yè)在采購過程中要掌握眾多供應(yīng)商的商業(yè)信譽,供應(yīng)鏈的穩(wěn)固程度,就需花大量的時間,對供應(yīng)商做仔細的考察,建立信用檔案、質(zhì)量保障檔案。
多業(yè)態(tài)能源型企業(yè)分公司較多,因利益訴求不同,容易忽視信息化建設(shè)和共享,信息化落后,往往限制了企業(yè)的發(fā)展壯大。物資技術(shù)和設(shè)備相對落后, 物質(zhì)服務(wù)信息化水平不高, 缺乏針對性強、信息資源完備的物質(zhì)信息平臺與各物質(zhì)運作環(huán)節(jié)的有效銜接, 無法實現(xiàn)信息共享和對物質(zhì)資源的最佳配置, 造成物質(zhì)資源的浪費, 運輸組織多、散、渙、運輸能力弱, 無法形成應(yīng)有的合力[2]。
多業(yè)態(tài)能源型企業(yè)的采購是一個持續(xù)的活動, 采購負責人應(yīng)將物資采購后的相關(guān)工作納入到物資采購的當中去??墒窃趯嶋H工作中他們常忽視對采購物資產(chǎn)品的進一步管理, 從而使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本面臨上升的風險。
企業(yè)在經(jīng)營活動中提升管理水平,控制采購成本,這時完善人力資源政策是必不可少的路徑。我們要清楚,所有采購環(huán)節(jié)都涉及到人,人的素質(zhì)的提升決定著企業(yè)采購策略的成敗,乃至企業(yè)的成敗。在具體的工作中,我們應(yīng)該做如下謀劃:首先是鎖定采購管理的各個環(huán)節(jié),審視相關(guān)部門和相關(guān)崗位,制定詳盡的相關(guān)采購制度,并對采購人員的基本素質(zhì)、勝任能力和采購作者中的細節(jié)進行規(guī)范。其次是積極做好整個人力資源管理的配套工作,如相關(guān)人員的招聘,在崗人員的在職培訓(xùn),就新形勢新情況下對采購人員特殊的要求和規(guī)范等,當然我們在替身采購人員的素質(zhì)和水平時,還要做好績效管理,用激勵機制跳動人的積極性。
優(yōu)化采購流程是能源企業(yè)管控成本的基本措施。企業(yè)通常從兩個方面來解決,這里面重點解決的一般是繁瑣的采購程序,以及在采購過程中發(fā)生的意外風險。這時,管理人員可以對采購程序進行簡化處理,綜合考慮各種可能出現(xiàn)的各種意外情況來情況,做好預(yù)案措施以規(guī)避采購風險。其次是適當強化采購管理制度,把采購流程進行優(yōu)化組合。
能源企業(yè)要控制采購成本,就必須提高認識,把重視程度提升起來。以創(chuàng)新思維重新審視采購成本,尋找到采購管理上的漏洞,再查缺補漏。通常的采購思維是單純關(guān)注較低的采購價格,卻忽視了采購過程中的各個環(huán)節(jié),如采購需求、貨物入庫、庫存管理、庫存分配等,這些都需要全程成本控制思維來加以引導(dǎo);另外,企業(yè)管理者需要高瞻遠矚,拘小節(jié)又能顧大局,通體考慮整個行業(yè)在大環(huán)境下的產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈條,以免 “掉鏈子”[3]。
需要強化控制的動點應(yīng)該有三,一是盡量提升采購需求預(yù)估的準確度,以便采購計劃和實際更為契合,在宏觀基調(diào)方面避免出現(xiàn)規(guī)模性浪費。二是嚴格按照規(guī)定選擇采購方式,盡量推崇既有制度股規(guī)范要求更為嚴密的的公開招標采購方式,嚴格限制其他方式采用的空間。三是創(chuàng)造性地思考提升議價能力,夯實基本的采購價格控制。