李茂松

北京能源集團(tuán)有限責(zé)任公司 北京 100022

能源經(jīng)濟(jì)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)，能源的開(kāi)發(fā)利用在我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中具有戰(zhàn)略意義。正是順應(yīng)了這一形式，我國(guó)的能源型企業(yè)從無(wú)到有，從小到大，從單一業(yè)務(wù)企業(yè)發(fā)展到多業(yè)態(tài)能源型企業(yè)[1]。多業(yè)態(tài)能源型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍一般都包含了常規(guī)能源與新型能源，實(shí)現(xiàn)的方式分為能源開(kāi)發(fā)和能源轉(zhuǎn)換。能源開(kāi)發(fā)包括煤炭、石油、天然氣等開(kāi)發(fā)，能源轉(zhuǎn)換主要包括煉焦、冶煉、地?zé)崮堋L(fēng)能、水能、沼氣能、太陽(yáng)能等轉(zhuǎn)化。多業(yè)態(tài)如果只是幾種業(yè)態(tài)的簡(jiǎn)單疊加，那和多元化的區(qū)別并不大。如果企業(yè)只是追求規(guī)?；投嘣?，忽略了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該是供應(yīng)鏈管理成本，就會(huì)誤入歧途，就會(huì)把企業(yè)帶入巨大的危險(xiǎn)中。不少企業(yè)當(dāng)初想利用自己的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，但是企業(yè)是否已經(jīng)具有一定的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)呢？部分企業(yè)決策者并沒(méi)有充分的認(rèn)識(shí)，表現(xiàn)形式是在一個(gè)業(yè)態(tài)的領(lǐng)域中還未做強(qiáng)，就急于擴(kuò)大自己的規(guī)模，認(rèn)為規(guī)模上去了優(yōu)勢(shì)就出來(lái)了，孰不知運(yùn)營(yíng)績(jī)效根本不取決于規(guī)模。企業(yè)如果沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，缺乏成熟的采購(gòu)策略必將導(dǎo)致走向衰敗。

1 能源型企業(yè)采購(gòu)的現(xiàn)狀分析

1.1 采購(gòu)成本偏高

能源企業(yè)的采購(gòu)區(qū)別于一般企業(yè)。這個(gè)行業(yè)的技術(shù)革新和設(shè)備改造可謂日新月異，物料和設(shè)備的價(jià)格變動(dòng)速度很快。在因此采購(gòu)前，需要做好充分的市場(chǎng)調(diào)研，才可以編制出精確的采購(gòu)預(yù)算。而當(dāng)前的能源企業(yè)在采購(gòu)時(shí)大都注重遵循采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，物資的采購(gòu)習(xí)慣性按以前的數(shù)量、單價(jià)估算，并且在估算的額度普遍過(guò)于寬松，導(dǎo)致部分物料或設(shè)備預(yù)期價(jià)位甚至明顯遠(yuǎn)高于一般市場(chǎng)價(jià)，從而形成采購(gòu)成本過(guò)高的風(fēng)險(xiǎn)。

1.2 采購(gòu)模式風(fēng)險(xiǎn)較大

多業(yè)態(tài)能源型企業(yè)規(guī)模較大，涉及的采購(gòu)物資和設(shè)備眾多，形成采購(gòu)程序繁瑣、分散，導(dǎo)致采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。特別是供應(yīng)商眾多，企業(yè)在采購(gòu)過(guò)程中要掌握眾多供應(yīng)商的商業(yè)信譽(yù)，供應(yīng)鏈的穩(wěn)固程度，就需花大量的時(shí)間，對(duì)供應(yīng)商做仔細(xì)的考察，建立信用檔案、質(zhì)量保障檔案。

1.3 采購(gòu)過(guò)程中的信息化落后

多業(yè)態(tài)能源型企業(yè)分公司較多，因利益訴求不同，容易忽視信息化建設(shè)和共享，信息化落后，往往限制了企業(yè)的發(fā)展壯大。物資技術(shù)和設(shè)備相對(duì)落后， 物質(zhì)服務(wù)信息化水平不高， 缺乏針對(duì)性強(qiáng)、信息資源完備的物質(zhì)信息平臺(tái)與各物質(zhì)運(yùn)作環(huán)節(jié)的有效銜接， 無(wú)法實(shí)現(xiàn)信息共享和對(duì)物質(zhì)資源的最佳配置， 造成物質(zhì)資源的浪費(fèi)， 運(yùn)輸組織多、散、渙、運(yùn)輸能力弱， 無(wú)法形成應(yīng)有的合力[2]。

1.4 采購(gòu)庫(kù)存管理不科學(xué)

多業(yè)態(tài)能源型企業(yè)的采購(gòu)是一個(gè)持續(xù)的活動(dòng)， 采購(gòu)負(fù)責(zé)人應(yīng)將物資采購(gòu)后的相關(guān)工作納入到物資采購(gòu)的當(dāng)中去?？墒窃趯?shí)際工作中他們常忽視對(duì)采購(gòu)物資產(chǎn)品的進(jìn)一步管理， 從而使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本面臨上升的風(fēng)險(xiǎn)。

2 多業(yè)態(tài)能源型企業(yè)采購(gòu)策略

2.1 完善人力資源政策

企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中提升管理水平，控制采購(gòu)成本，這時(shí)完善人力資源政策是必不可少的路徑。我們要清楚，所有采購(gòu)環(huán)節(jié)都涉及到人，人的素質(zhì)的提升決定著企業(yè)采購(gòu)策略的成敗，乃至企業(yè)的成敗。在具體的工作中，我們應(yīng)該做如下謀劃：首先是鎖定采購(gòu)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，審視相關(guān)部門(mén)和相關(guān)崗位，制定詳盡的相關(guān)采購(gòu)制度，并對(duì)采購(gòu)人員的基本素質(zhì)、勝任能力和采購(gòu)作者中的細(xì)節(jié)進(jìn)行規(guī)范。其次是積極做好整個(gè)人力資源管理的配套工作，如相關(guān)人員的招聘，在崗人員的在職培訓(xùn)，就新形勢(shì)新情況下對(duì)采購(gòu)人員特殊的要求和規(guī)范等，當(dāng)然我們?cè)谔嫔聿少?gòu)人員的素質(zhì)和水平時(shí)，還要做好績(jī)效管理，用激勵(lì)機(jī)制跳動(dòng)人的積極性。

2.2 優(yōu)化制度流程

優(yōu)化采購(gòu)流程是能源企業(yè)管控成本的基本措施。企業(yè)通常從兩個(gè)方面來(lái)解決，這里面重點(diǎn)解決的一般是繁瑣的采購(gòu)程序，以及在采購(gòu)過(guò)程中發(fā)生的意外風(fēng)險(xiǎn)。這時(shí)，管理人員可以對(duì)采購(gòu)程序進(jìn)行簡(jiǎn)化處理，綜合考慮各種可能出現(xiàn)的各種意外情況來(lái)情況，做好預(yù)案措施以規(guī)避采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。其次是適當(dāng)強(qiáng)化采購(gòu)管理制度，把采購(gòu)流程進(jìn)行優(yōu)化組合。

2.3 創(chuàng)新采購(gòu)成本管控思維

能源企業(yè)要控制采購(gòu)成本，就必須提高認(rèn)識(shí)，把重視程度提升起來(lái)。以創(chuàng)新思維重新審視采購(gòu)成本，尋找到采購(gòu)管理上的漏洞，再查缺補(bǔ)漏。通常的采購(gòu)思維是單純關(guān)注較低的采購(gòu)價(jià)格，卻忽視了采購(gòu)過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié)，如采購(gòu)需求、貨物入庫(kù)、庫(kù)存管理、庫(kù)存分配等，這些都需要全程成本控制思維來(lái)加以引導(dǎo)；另外，企業(yè)管理者需要高瞻遠(yuǎn)矚，拘小節(jié)又能顧大局，通體考慮整個(gè)行業(yè)在大環(huán)境下的產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈條，以免 “掉鏈子”[3]。

2.4 強(qiáng)化關(guān)鍵點(diǎn)控制

需要強(qiáng)化控制的動(dòng)點(diǎn)應(yīng)該有三，一是盡量提升采購(gòu)需求預(yù)估的準(zhǔn)確度，以便采購(gòu)計(jì)劃和實(shí)際更為契合，在宏觀基調(diào)方面避免出現(xiàn)規(guī)模性浪費(fèi)。二是嚴(yán)格按照規(guī)定選擇采購(gòu)方式，盡量推崇既有制度股規(guī)范要求更為嚴(yán)密的的公開(kāi)招標(biāo)采購(gòu)方式，嚴(yán)格限制其他方式采用的空間。三是創(chuàng)造性地思考提升議價(jià)能力，夯實(shí)基本的采購(gòu)價(jià)格控制。