劉文莉

一、煙草行業(yè)預(yù)算定額管理的政策背景

近年來，煙草企業(yè)在行業(yè)中推行全面預(yù)算管理，構(gòu)建了預(yù)算管理辦法、預(yù)算管理規(guī)程、應(yīng)用指南三層級(jí)的預(yù)算管理制度體系。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展和全面預(yù)算管理的深入推進(jìn)，2011年行業(yè)出臺(tái)了預(yù)算定額指南，2014年出臺(tái)了關(guān)于推進(jìn)定額標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見，要求各單位逐步建立與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合，全面覆蓋實(shí)物消耗、能源消耗、人力成本以及費(fèi)用開支、資產(chǎn)占用等方面的預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)體系，提升全面預(yù)算管理水平。按照行業(yè)全面預(yù)算管理要求，各家單位結(jié)合自身的實(shí)際情況，在預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)的制定和應(yīng)用方面展開了探索。從設(shè)計(jì)、采購、投資、生產(chǎn)、物流、營銷等價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)的財(cái)力、物力及人力消耗進(jìn)行測算，進(jìn)而制定相應(yīng)的定額標(biāo)準(zhǔn)，并在預(yù)算編制、預(yù)算評(píng)審、預(yù)算考核中加以應(yīng)用，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每一個(gè)環(huán)節(jié)消耗的有效管理，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、預(yù)算定額管理存在的問題

目前煙草工業(yè)企業(yè)預(yù)算定額管理存在以下幾個(gè)問題：

（一）預(yù)算定額管理意識(shí)不足

首先是對(duì)預(yù)算定額作用的認(rèn)識(shí)不足，企業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)預(yù)算定額管理重視度不夠，各業(yè)務(wù)部門預(yù)算定額管理意識(shí)淡薄，認(rèn)為制定預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)僅是財(cái)務(wù)部門的事，與業(yè)務(wù)無關(guān)的觀點(diǎn)還普遍存在，造成預(yù)算定額管理難以全面開展。

（二）預(yù)算定額編制方法缺乏科學(xué)性

預(yù)算定額制定方法較為簡單，僅以上年數(shù)為定額或者先匡算總額再除以數(shù)量的方式測算，對(duì)預(yù)算定額的理解僅停留在一項(xiàng)指標(biāo)對(duì)應(yīng)一個(gè)數(shù)值的層面，預(yù)算定額制定依據(jù)不合理，測算不科學(xué)，造成定額標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確。

（三）定額管理與實(shí)際相分離

有的企業(yè)僅參照行業(yè)預(yù)算定額指南制定相應(yīng)的定額標(biāo)準(zhǔn)，卻未將預(yù)算定額應(yīng)用于實(shí)際業(yè)務(wù)和預(yù)算管理中，無法發(fā)揮定額管理在預(yù)算編制和審核中的支持作用，造成預(yù)算和實(shí)際脫節(jié)。

（四）預(yù)算定額管理缺乏制度保障

部分企業(yè)將預(yù)算定額管理的重點(diǎn)集中在如何確定定額數(shù)值上，而與預(yù)算定額管理相關(guān)的機(jī)制卻沒有建立。預(yù)算定額管理組織機(jī)構(gòu)不明確、各部門職責(zé)不清晰，導(dǎo)致預(yù)算定額管理職能大多落在財(cái)務(wù)部門，未能充分發(fā)揮預(yù)算編制部門和歸口管理部門的積極性，預(yù)算定額管理工作推動(dòng)乏力。定額標(biāo)準(zhǔn)制定依據(jù)和動(dòng)態(tài)調(diào)整的頻率、方式方法也未固化為標(biāo)準(zhǔn)流程和管理制度，未建立預(yù)算定額管理的常態(tài)化運(yùn)行保障機(jī)制。

三、完善預(yù)算定額管理機(jī)制

（一）制定組織機(jī)構(gòu)，增強(qiáng)管理意識(shí)

一是要完善預(yù)算定額組織機(jī)構(gòu)。成立預(yù)算定額管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由企業(yè)負(fù)責(zé)人擔(dān)任組長，各相關(guān)歸口部門負(fù)責(zé)人任小組成員，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、調(diào)度定額管理過程中的各項(xiàng)綜合性工作。成立專業(yè)小組，按照“誰歸口管理，誰制定、誰更新定額標(biāo)準(zhǔn)”的原則，確定各歸口管理部門為業(yè)務(wù)定額標(biāo)準(zhǔn)的主責(zé)部門，負(fù)責(zé)定額標(biāo)準(zhǔn)的制定、實(shí)施、修訂工作，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)引導(dǎo)業(yè)務(wù)定額與預(yù)算相關(guān)聯(lián)，保證預(yù)算與業(yè)務(wù)相互融合。二是增強(qiáng)預(yù)算定額管理意識(shí)。要加大宣傳力度，促使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)充分認(rèn)識(shí)到預(yù)算定額管理在生產(chǎn)經(jīng)營中的重要作用，大力支持預(yù)算定額管理工作的開展，增強(qiáng)全員預(yù)算定額管理意識(shí)。

（二）梳理公司價(jià)值鏈，完善指標(biāo)框架

按照“總體統(tǒng)籌、分類指導(dǎo)、循序漸進(jìn)、可比可控”的原則，在梳理公司經(jīng)營價(jià)值鏈的基礎(chǔ)上，與業(yè)務(wù)部門共同確定實(shí)際管理重點(diǎn)，建立涵蓋研發(fā)、采購、生產(chǎn)、物流、銷售、人力、費(fèi)用管理、資本性支出8個(gè)環(huán)節(jié)的集團(tuán)統(tǒng)一的預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)框架。針對(duì)研發(fā)環(huán)節(jié)，以提升研發(fā)費(fèi)用轉(zhuǎn)化率為目的制定“研發(fā)費(fèi)用占銷售收入比重”，以從源頭控制產(chǎn)品成本為目的制定“卷煙設(shè)計(jì)成本定額”；針對(duì)采購環(huán)節(jié)制定“原輔料采購價(jià)格定額”和“庫存定額”；針對(duì)營銷環(huán)節(jié)制定“卷煙價(jià)格定額”“市場營銷費(fèi)定額”“營銷工作點(diǎn)定額”等；針對(duì)職能費(fèi)用，以控制總體費(fèi)用為目的制定“三項(xiàng)費(fèi)用率定額”，以控制重點(diǎn)費(fèi)用為目的制定業(yè)務(wù)接待費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、差旅費(fèi)、勞務(wù)費(fèi)、車輛運(yùn)行費(fèi)等定額。

（三）制定科學(xué)方法，完善定額標(biāo)準(zhǔn)

嚴(yán)格按照“尊重歷史、科學(xué)合理、先進(jìn)可行”的原則，與業(yè)務(wù)部門充分溝通，開展調(diào)研，科學(xué)測算，逐步完善預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)的編制方法，包括行業(yè)政策標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)分析、實(shí)際測試、歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析等方法，具體將按重要性、可控性和可計(jì)量性，分別采用不同的方法制定。針對(duì)重點(diǎn)控制費(fèi)用，如業(yè)務(wù)接待費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、非貿(mào)易出國經(jīng)費(fèi)、車輛運(yùn)行費(fèi)、市場營銷費(fèi)等，采取“總額定額+單項(xiàng)定額”的形式，結(jié)合近3年實(shí)際制定重點(diǎn)費(fèi)用總額定額，根據(jù)國家政策、行業(yè)及企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定單位定額（如會(huì)議費(fèi)單人標(biāo)準(zhǔn)、車輛運(yùn)行費(fèi)單車標(biāo)準(zhǔn)）。針對(duì)物流費(fèi)用，在梳理物流環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，采集近3年歷史數(shù)據(jù)，分析車輛各項(xiàng)理論數(shù)據(jù)，根據(jù)不同車型車況、定點(diǎn)運(yùn)輸路況、不同貨物類型，測算百公里油耗定額、百公里運(yùn)費(fèi)定額等，制定卷煙、原料、輔料等物流費(fèi)用的單公里定額。針對(duì)生產(chǎn)物耗定額，分析3年來各牌號(hào)產(chǎn)品單位物耗數(shù)據(jù)，分析消耗走向趨勢，剔除特殊因素，制定各規(guī)格單位消耗標(biāo)準(zhǔn)。針對(duì)人工成本，根據(jù)國家局政策和現(xiàn)有人工分配情況制定定額。

（四）開展動(dòng)態(tài)調(diào)整，納入預(yù)算考核

一是建立預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。定額指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)在各公司層層分解，逐層分解到部門、車間、班組、機(jī)臺(tái)及個(gè)人。預(yù)算定額指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值不是固定不變的，要及時(shí)對(duì)定額標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況進(jìn)行分析，查找執(zhí)行中存在的偏差及問題，為定額標(biāo)準(zhǔn)適時(shí)糾偏提供支持。根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求和隨著管理水平的提升，與時(shí)俱進(jìn)，不斷優(yōu)化定額標(biāo)準(zhǔn)，完善預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)體系，不斷提升定額的科學(xué)性、合理性。二是將預(yù)算定額納入預(yù)算考核中。開展預(yù)算定額考核，提高預(yù)算定額管理水平。預(yù)算定額考核的內(nèi)容包括預(yù)算定額機(jī)制的成熟度、定額指標(biāo)范圍的完整性、定額依據(jù)的充分性、歸口部門的參與度、定額在預(yù)算編制應(yīng)用中的廣泛性、預(yù)算執(zhí)行的偏差度等。通過預(yù)算定額考核，提高各單位對(duì)預(yù)算定額的重視度，識(shí)別預(yù)算定額管理中存在的問題，平衡各單位預(yù)算定額，提高整體預(yù)算定額管理水平。

（五）加強(qiáng)定額應(yīng)用，固化管理機(jī)制

一是加強(qiáng)定額在管理中的應(yīng)用。將定額標(biāo)準(zhǔn)嵌入預(yù)算編制中，使預(yù)算編制更有依據(jù)，預(yù)算評(píng)審更有標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算控制更有效果。能夠更好地實(shí)現(xiàn)“發(fā)展有標(biāo)桿，預(yù)算有依據(jù)，支出有標(biāo)準(zhǔn)，績效有評(píng)價(jià)，管理有促進(jìn)”，更有利于財(cái)務(wù)提高管理水平。將定額標(biāo)準(zhǔn)整合為數(shù)據(jù)庫應(yīng)用到公司采購中，為采購控制價(jià)的制定提供重要依據(jù)。依托定額標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫在各單位間開展對(duì)標(biāo)管理，為降本增效提供源泉。二是健全預(yù)算定額管理機(jī)制。綜合考量自身的實(shí)際情況，并與相關(guān)法律法規(guī)相融合，制定出包含定額管理組織機(jī)構(gòu)、定額的制定及管理要求、定額的內(nèi)容、方法、審核、調(diào)整、批準(zhǔn)、使用、考核等在內(nèi)的，具有較高的科學(xué)性、規(guī)范性、合理性及程序性的定額預(yù)算管理規(guī)章制度。