尉偉麗

（杭州中豪建設工程有限公司，浙江 杭州 310000）

1 增強工程承發(fā)包的制度管理以及資質、人員限制

以目前的市場情況來看，很多工程都是在“老板”+“無證管理人員”的組合下完成整個施工過程，雖然近年來這些“老板”的社保關系都轉入相應的企業(yè)，不過這些項目老板中有部分是不具備相應的執(zhí)業(yè)資格證書的，而且還有些工程同一個老板分別以不同公司名義進行施工。因此建筑工程在招投標方面存在一定的“空子”，不利于施工企業(yè)品牌意識的提高、不利于工程質量安全水平的提高、更不利于相應職能部門對項目部的管理。

要改變此現(xiàn)狀就需要加強招投標方面制度的約束，特別是對企業(yè)資質及人員的審核，將企業(yè)與人員的從業(yè)資質統(tǒng)一的同時，增加人員在審報環(huán)節(jié)和現(xiàn)場管理的一致性。雖然這個“一致性”很難在這個環(huán)節(jié)體現(xiàn)，但可以通過施工企業(yè)的承諾來進一步保證，在項目施工的整個工程中不定期的監(jiān)管。在筆者看來最好的辦法是增加執(zhí)證人員總量，每個企業(yè)執(zhí)證人員擁有量需和企業(yè)業(yè)績掛鉤，在每一年末以企業(yè)的業(yè)績來考核執(zhí)證人員總量，并適當考慮下一年業(yè)務增長所需增加相應人員。

2 增加施工企業(yè)內(nèi)部承包管理

在施工總承包的下面往往存在不少分包單位，而這些分包單位和總承包在招投時用的是同一種方式，借用有相關單位資質來承接業(yè)務，實際執(zhí)行人則為“個人”，當然大部分是有資質的企業(yè)承接的。

這個環(huán)節(jié)也是一個“空子”所在。而這個環(huán)節(jié)有兩方面原因造成，一是施工企業(yè)自己發(fā)包出去；二是由建設單位指定發(fā)包出去。相對來說施工企業(yè)自行發(fā)包時雙方簽屬的協(xié)議相對約束力強于建設單位直接發(fā)包的情況，原因有二，施工單位自行發(fā)包事先考核相對較全面，而且資金流轉由總包來控制，管理起來相對容易些。另一種情況是由建設單位直接指派而來，這種情況更不利于現(xiàn)場管理，因為這類情形往往資金直接由建設單位拔付，總包單位只能現(xiàn)場管理往往缺乏制約手段。

要改變這種情況需下大力氣，一是若是總包自行分包時，增加考查環(huán)節(jié)，對分包的分部、分項進行總體考量，盡可能用有資質的單位來完成相應工程量；二是建設單位如有指派需簽屬三方協(xié)議，明確相應的權力與義務，并確認資金走向需經(jīng)總承包工程量的簽證，相應的管理人員及從業(yè)人員所歸屬的勞務企業(yè)也應向總承包企業(yè)進行勞務履約承諾！再有就只能是主管部門增加處罰力度，追加對違法分包的查處，對分包協(xié)議按要求到專設機構進行備案，與總承包協(xié)議簽屬一樣對資質、人員進行備案，變更人員變需要辦理相應的手續(xù)。

3 增加企業(yè)職能部門對項目部的全方位管理

在整個施工過程中企業(yè)與項目部的對接窗口往往是企業(yè)主管質量、安全的部門，這個部門說不重要也不重要，只要項目部能自覺遵守相應的施工準則以及企業(yè)的規(guī)章制度；說重要也重要，因為建筑行業(yè)人員流動性很強，很多項目老板并不是一直在一個企業(yè)的名義下承接并履行相應工程業(yè)務的，而且即使在一個企業(yè)下承接業(yè)務作業(yè)的“老板”沒易主，但保不準相應的管理人員不跳槽，這些人對施工規(guī)則了如指掌，但對“新企業(yè)”的規(guī)章制度并不一定了解，再有這些人服務于“老板”不一定接受并服從企業(yè)管理，那么就需要企業(yè)相應部門出面協(xié)調(diào)管理將企業(yè)文化作進一步宣傳教育。

這個部門的工作難點在于“如何使項目部接受企業(yè)的相應操作規(guī)則”？而要讓項目部接受的前提最關鍵的還是“資金”，企業(yè)和項目部的共同目標是“營利”，但企業(yè)除了要確保營利的同時還得提升品牌，相對應的也應需要多花資金在企業(yè)文化及形象塑造上，而這勢必造成項目利潤的減少。

4 提高項目部管理人員素質

1） 事先需考查項目部施工能力，同時考慮項目主要人員的誠信與敬業(yè)情況。很多時候一個項目在組建之前可能主要成員都是臨時招聘的，在錄用時適當考慮人員流動性，簽聘用合同時審核人員的任職資格，也要適當詢問上一次離職原因，并對本次任職時限作相應的承諾，無特殊原因最好這類人員能保證從開工任職到竣工驗收，對于評優(yōu)的工程，最好能到評優(yōu)完成，特別是關鍵崗位如技術負責、資料員等人員，該部分人員也許沒有從業(yè)資格證，但他們有實際經(jīng)驗，而這個崗位如臨時換人會有很多不便之處。組建項目部管理人員時及時收集主要人員的相關信息，有證者及時變更，無證者及時了解完善相應的個人從業(yè)檔案。

2） 在施工任務開始時需要全面關注相關人員對項目的了解情況，企業(yè)職能部門盡可能在施工前將施工目標對項目管理人員進行交底，特別是需要明確項目在質量、安全方面的目標及創(chuàng)優(yōu)要求，務必使得主要管理人員能在思想意識上有全面的認識，在開工前能考慮整體布局，并及時與企業(yè)職能部門溝通以達到在管理理念上的一致。

5 結語

這樣一來從業(yè)人員不足的問題可緩解，也可以解決目前那些“無牽絆”人員的社保問題，從而進一步緩解人員流動性！對于分包企業(yè)亦可采取同樣的方法，給那些有能力無資質的承包人一個合理的“身份”，并以這個真實的身份來承接業(yè)務。在確保了投標時企業(yè)資質與人員一致性、施工現(xiàn)場人員與投標保持一致、再將“分包人”合法化，讓所有參與作業(yè)的人員均需對自己的工作負起責任，強制性的將企業(yè)與項目部及作業(yè)人員進行綁定，彼此站在同一站線上，目標一致后才能使這此關系更牢固。施工企業(yè)的主體責任也會因此而得到提高，企業(yè)與項目部之間的這對“矛盾關系”也能迎刃而解，作業(yè)人員也將為自己的工作負起責任，不再隨意流動，進一步改進建筑業(yè)人員流動性大的問題。