蘇州市吳江城市投資發(fā)展集團(tuán)有限公司

引言

在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的藍(lán)圖中，房地產(chǎn)行業(yè)是其重要的構(gòu)成板塊，對國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有一定的支撐作用。近幾年，國家相關(guān)部門對房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控越來越嚴(yán)厲，我國房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展勢頭明顯放緩，身在其中的房地產(chǎn)企業(yè)也在前進(jìn)中遇到了阻礙。為保證房地產(chǎn)公司可以在政策與市場的雙重壓力下得以生存和發(fā)展，房地產(chǎn)公司采用了更多的管理手段來提升管理水平，例如全面預(yù)算就是其重要工具。當(dāng)然，工具的應(yīng)用也是在一定環(huán)境中發(fā)揮作用的，房地產(chǎn)企業(yè)自身的條件、人員及其認(rèn)識也會影響其進(jìn)行全面預(yù)算管理的效果，進(jìn)而降低其企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理的效果。事實上，當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預(yù)算，是需要企業(yè)全體成員在預(yù)算管理過程中能夠更多地關(guān)注到企業(yè)的長遠(yuǎn)利益而非短期利益，有利于房地產(chǎn)企業(yè)提高其核心競爭力，促進(jìn)全面預(yù)算管理制度在房地產(chǎn)企業(yè)的落地實施。

一、房地產(chǎn)企業(yè)引入全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)與現(xiàn)狀分析

（一）全面預(yù)算管理在房地產(chǎn)企業(yè)引入已是現(xiàn)實

進(jìn)行預(yù)算管理工作是推動房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容，能促進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理部門實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展，還能有效地提高房地產(chǎn)公司在社會市場中的競爭力。財務(wù)管理部門通過預(yù)算管理平臺，既提高了工作人員在預(yù)算管理方面的工作水平，能盡早實現(xiàn)企業(yè)制定的發(fā)展目標(biāo)，便于財務(wù)內(nèi)容的精細(xì)化管理，對企業(yè)具有很大的促進(jìn)作用。就預(yù)算管理的職能部門而言，因為主要指標(biāo)還是財務(wù)指標(biāo)，因此企業(yè)預(yù)算管理還是以財務(wù)管理部門去牽頭完成，這種做法很難發(fā)揮出財務(wù)管理工作的實際效果。雖然根據(jù)《管理會計指引》房地產(chǎn)公司的預(yù)算管理公司應(yīng)設(shè)立預(yù)算管理委員會，來統(tǒng)馭預(yù)算相關(guān)工作，但在實際上，往往預(yù)算工作還是財務(wù)部門在負(fù)責(zé)，而業(yè)務(wù)部門參與力度并不大，對于預(yù)算制約本身的認(rèn)識也不清楚，導(dǎo)致預(yù)算實施的強(qiáng)制性與目的性認(rèn)識不足。盡管如此，全面預(yù)算管理在房地產(chǎn)企業(yè)引入并逐步得到推廣仍然是當(dāng)前不爭的現(xiàn)實，房地產(chǎn)企業(yè)目前的工作要點在于如何充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的功能。

（二）項目預(yù)算與公司層面的預(yù)算整合與包容關(guān)系

在房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理體系中，項目公司作為公司層面的中間環(huán)節(jié)，具有承上啟下的作用，其預(yù)算管理具有一定的特殊性與復(fù)雜性，兩者之間存在著整合與包容關(guān)系。一方面，項目公司是作為公司下屬經(jīng)營單位，為預(yù)算的執(zhí)行部門，可以理解為一個利潤中心，要服從公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，確保實現(xiàn)公司下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)。另一方面，公司作為投資中心，同時負(fù)擔(dān)著根據(jù)各項目的經(jīng)營發(fā)展現(xiàn)狀，在各項目間進(jìn)行綜合平衡，將預(yù)算目標(biāo)進(jìn)一步分解到各項目，并時刻關(guān)注各項目預(yù)算執(zhí)行情況，及時提出有效應(yīng)對措施。由于存在以上特殊性和復(fù)雜性，公司層面的全面預(yù)算管理工作尤為重要。

（三）全面預(yù)算在房地產(chǎn)企業(yè)中的應(yīng)用尚有不足

任何房地產(chǎn)企業(yè)建立起財務(wù)預(yù)算管理制度后，唯有嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)預(yù)算管理制度，能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展走向起促進(jìn)作用。而當(dāng)前，對于一些房地產(chǎn)企業(yè)來講，特別是項目公司而言，預(yù)算管理執(zhí)行得還不到位，特別是在當(dāng)前房地產(chǎn)市場收緊的情況下，更是銷售與現(xiàn)金流為導(dǎo)向，很少經(jīng)過高素質(zhì)培訓(xùn)的具有良好預(yù)算管理知識的人才在團(tuán)隊中，財務(wù)預(yù)算管理不夠完善，影響企業(yè)的效益。很多項目公司的基層人員并不知道財務(wù)預(yù)算管理怎么樣去進(jìn)行更好的實施。

（四）信息化工具對房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算支撐力度有限

以國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理信息化發(fā)展的程度來看，大多都有較小的發(fā)展提升，不過實際發(fā)展過程中，很多的房地產(chǎn)企業(yè)都不能夠切實可行地對提高財務(wù)信息化管理水平，并且還存在著諸多的問題需要解決。全面預(yù)算管理建立與企業(yè)戰(zhàn)略、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、核心業(yè)務(wù)、質(zhì)量管理、組織、預(yù)算等各個方面息息相關(guān)，涵蓋面之廣、信息量之大，都加劇了全面預(yù)算管理體系建設(shè)的難度和復(fù)雜性。當(dāng)前，一些房地產(chǎn)企業(yè)還在使用傳統(tǒng)的EXCEL表格進(jìn)行預(yù)算編制、部分房地產(chǎn)公司已通過用友云、明源ERP等軟件進(jìn)行全面預(yù)算管理輔助，但僅限于一般的數(shù)據(jù)比對，限額控制等，對于預(yù)算分析、決策支撐等方面還尚顯不足。

二、房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理的著力點

（一）注重項目全周期預(yù)算與企業(yè)全面預(yù)算的融合

房地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)復(fù)雜。整個房地產(chǎn)項目包括前期的土地獲取、項目的規(guī)劃設(shè)計、向政府的報批報建、項目的開發(fā)建設(shè)以及后期的預(yù)收回款和竣工驗收等流程，在這些過程中房地產(chǎn)企業(yè)需要與作為土地出讓方的政府、采購材料和設(shè)備的供應(yīng)商、負(fù)責(zé)勘探設(shè)計的設(shè)計單位、負(fù)責(zé)施工建設(shè)的施工商以及購買房屋的客戶打交道，同時還可能因業(yè)務(wù)的需要而接觸到負(fù)責(zé)商品房銷售的代理機(jī)構(gòu)和委托代建房屋的委托方。因此，房地產(chǎn)企業(yè)在項目開發(fā)前期，均需要編制全周期預(yù)算，或者在項目《開發(fā)綱要》中對相關(guān)的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行明確，作為項目開發(fā)的指導(dǎo)性文件。全周期預(yù)算往往是跨越了多個年份，這就要求房地產(chǎn)公司的預(yù)算管理者（包括公司高層、財務(wù)、業(yè)務(wù)等相關(guān)崗位）在編制年度預(yù)算時，充分結(jié)合全周期預(yù)算中關(guān)于年度的分解，以及項目開發(fā)的實際進(jìn)度進(jìn)行預(yù)算編制，確保預(yù)算的現(xiàn)實性與可行性。在具體預(yù)算編制的方法上，可以考慮使用滾動預(yù)算或彈性預(yù)算的方式來保證全面預(yù)算的連續(xù)性與動態(tài)性。

（二）注重房地產(chǎn)公司項目層面與公司層面的全面預(yù)算的融合

房地產(chǎn)企業(yè)要首先樹立正確認(rèn)識財務(wù)預(yù)算管理的用途，在心底里接納，讓其他各部門的員工都能夠重視起來，整體提高企業(yè)的思想覺悟意識，實現(xiàn)企業(yè)在競爭過程中，企業(yè)效益能夠穩(wěn)步提升。尤其值得注意的是目前，國內(nèi)的房地產(chǎn)業(yè)目前仍然處于強(qiáng)力調(diào)控的背景之下，國內(nèi)的房地產(chǎn)市場競爭壓力也逐漸增大，直接表現(xiàn)為房地產(chǎn)企業(yè)資金緊缺。特別是政府“三道紅線”的實施，使房地產(chǎn)公司盲目拓展更受制約。而從預(yù)算編制與執(zhí)行的實際來看，一般都是通過“上下結(jié)合”式的預(yù)算編制方式，項目公司作為房地產(chǎn)公司的預(yù)算執(zhí)行單位，應(yīng)充分考慮項目指標(biāo)的現(xiàn)實性，同時結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略進(jìn)行編制。對于公司層面而言，應(yīng)合理制定企業(yè)的年度發(fā)展目標(biāo)，并結(jié)合所轄項目的實際情況，避免冒進(jìn)，避免觸犯監(jiān)管紅線，在企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營的前提下進(jìn)行各項目標(biāo)與權(quán)重設(shè)定，通過與基層單位的反復(fù)溝通協(xié)調(diào)，確定良好的預(yù)算指標(biāo)。此外，在公司層面，除了制定指標(biāo)外，還要監(jiān)控預(yù)算的良好執(zhí)行，確保預(yù)算執(zhí)行不走樣，在整體性原則的指導(dǎo)下確保公司整體指標(biāo)的完成。

（三）注重房地產(chǎn)公司全面預(yù)算的“三全”原則

全面預(yù)算特點體現(xiàn)在“三全”：全方位、全過程、全員參與預(yù)算編制與實施。房地產(chǎn)公司要真正做好全面預(yù)算，就需要結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)與運營的業(yè)務(wù)特點與項目的實際情況，根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置合理進(jìn)行分工，并結(jié)合現(xiàn)有資源進(jìn)行項目開發(fā)。例如進(jìn)行地產(chǎn)項目投資，需要合理編制預(yù)算資金計劃、收益預(yù)算計劃，同時開展市場可行性研究，以保證預(yù)期現(xiàn)金流的穩(wěn)定可靠性。例如，在跨產(chǎn)業(yè)并購活動中，房地產(chǎn)企業(yè)需要摒棄管理層主觀干預(yù)專項預(yù)算（可行性研究）的行為，依據(jù)專業(yè)的價值評估程序充分獲取被收購公司的財務(wù)業(yè)務(wù)信息，同時結(jié)合單位可資利用的資源，從全員、全流程、全方位做到預(yù)算的控制，保證并購活動的成本合理性、財務(wù)低風(fēng)險性。在項目開發(fā)過程中，整個房地產(chǎn)開發(fā)項目不僅業(yè)務(wù)復(fù)雜而涉及的交易對象也是多種多樣，從而導(dǎo)致了房地產(chǎn)行業(yè)的資源整合特性。這就要求房地產(chǎn)公司各崗位結(jié)合自身的職能定位，根據(jù)年度預(yù)算與項目的全周期預(yù)算嚴(yán)格進(jìn)行開發(fā)與運營，實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。

（四）促進(jìn)信息化技術(shù)在房地產(chǎn)公司全面預(yù)算中的應(yīng)用

全面預(yù)算管理體系建設(shè)需要大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等技術(shù)和充分的信息環(huán)境作為支撐。這也要求軟件開發(fā)商切合房地產(chǎn)企業(yè)的需求與業(yè)務(wù)特點，切實開發(fā)出實用的信息化軟件。對于房地產(chǎn)公司而言，要切實找準(zhǔn)全面預(yù)算管理的中的難點、“痛點”，例如費用控制、回款閾值、關(guān)鍵比率等方面的設(shè)置，在軟件采購或開發(fā)的過程中，立足于關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)與實際流程需要，設(shè)置合理的系統(tǒng)功能，同時融合內(nèi)部控制的相關(guān)要求，一方面兼顧目標(biāo)實現(xiàn)與費用控制，另一方面兼顧內(nèi)部控制原則，既確保效率提升，更確保預(yù)算運行的順暢。

結(jié)語

隨著我國政府相繼出臺了的一系列針對房地產(chǎn)市場的宏觀調(diào)控政策，一定程度上也加劇了房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的競爭壓力。因而，為了能夠在激烈的市場競爭中得以生存，要認(rèn)識到全面預(yù)算管理對房地產(chǎn)企業(yè)無論是目前管理階段以及未來的發(fā)展壯大階段都有著不可估量的重要作用。因此，從而通過全面預(yù)算管理工作使企業(yè)的內(nèi)部聯(lián)系更加緊密。預(yù)算管理制度的設(shè)立，雖然能夠?qū)ζ髽I(yè)有著積極的推進(jìn)影響，但也需要循序漸進(jìn)地推進(jìn)，通過項目與公司層面的密切互動，信息化手段的推進(jìn)，做好項目開發(fā)全周期預(yù)算與全面預(yù)算的融合，是房地產(chǎn)企業(yè)做好全面預(yù)算管理的關(guān)鍵。