品牌商都很清楚，渠道是品牌的第二道生命線，絕對不能讓人卡住脖子。所以，2004年，董明珠會狠懟國美、蘇寧，進(jìn)行自建渠道改革，成就了今天的格力。后來美的也跟進(jìn)自建渠道，也獲得發(fā)展。

但時(shí)至今日，線下費(fèi)用高，效率偏低，此外銷售模式又在不斷變化，社交電商方興未艾，網(wǎng)絡(luò)直播已經(jīng)成為新主流，類似直銷一件代的模式正在興起，品牌方也必須要擁抱新的模式。

但作為品牌方深知，線上流量的過度集中，平臺的超大流量，超級傳播效率，勢必打造出“超級收割機(jī)”，絕大部分財(cái)富被極少部分人收割，大部分線下經(jīng)銷商會成為被收割者。所以，董明珠會與全國3萬經(jīng)銷商”直播帶貨，將線上和線下渠道結(jié)合?；蛟S，有著董明珠對線下實(shí)體店的情懷在其中，但不可否認(rèn)的是，在中國家電業(yè)發(fā)展的30多年中，為品牌方做出最大貢獻(xiàn)的就是這些分布在全國各地的小經(jīng)銷商群體，傷害忠誠的中小經(jīng)銷商群體，對品牌方是最大的損失。

渠道變革的過程，就是銷售效率優(yōu)化的過程，也是對渠道利潤重新分配，同時(shí)更會對品牌方的人才、公司的運(yùn)營、供應(yīng)鏈的管控等提出更高的要求。家電產(chǎn)品生產(chǎn)下線，進(jìn)入連鎖賣場、商超渠道、建材渠道、專營店渠道，電商渠道等等，沒有一套管理規(guī)則，就很難形成穩(wěn)定的商業(yè)模式，更不可能培育出一批批優(yōu)秀的經(jīng)銷商客戶。所以，在這場渠道變革當(dāng)中，如何充分激發(fā)中小經(jīng)銷商群體的積極性，發(fā)揮出離用戶更近的優(yōu)勢，使之成為超級個(gè)體，也是品牌方渠道變革的責(zé)任。

渠道變革本質(zhì)是渠道效率的提升，線上線下的打通。格力作為空調(diào)領(lǐng)域一直以來的領(lǐng)跑者，其銷售公司體系相當(dāng)于各地的格力總代理，格力會給各地銷售公司制定每階段的提貨目標(biāo)，再由銷售公司統(tǒng)一管理線下的代理商和經(jīng)銷商的打款提貨，銷售公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)到代理商的倉儲物流、向下的返利分配和兌現(xiàn)等等。

格力渠道中很大一部分的毛利是以返利的形式兌現(xiàn)的，返利主要包括打款貼息、提貨獎(jiǎng)勵(lì)、淡季獎(jiǎng)勵(lì)、年終返利，正常持續(xù)經(jīng)營的經(jīng)銷商每年可獲得10～16%的返利。在這一返利體系下，格力與各級經(jīng)銷商通過利益進(jìn)行深度綁定。

應(yīng)對變革 經(jīng)銷商調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)與用戶結(jié)盟

■ 連曉衛(wèi)

董明珠的店與去代理商化

今年5月14日下午，格力電器在網(wǎng)上舉行2019年業(yè)績說明會，董明珠在解答有關(guān)渠道變革的問題時(shí)坦陳，格力的渠道變革晚了一點(diǎn)兒。格力渠道變革的一大重點(diǎn)就是促使各地的區(qū)域銷售公司職能轉(zhuǎn)變，利益重新劃分，從過去壓貨收貨等銷售職能剝離，轉(zhuǎn)為運(yùn)營和服務(wù)，提供市場、品牌維護(hù)和物流、售后等。

實(shí)質(zhì)上，格力在2019年就已經(jīng)表現(xiàn)出明顯的去代理商苗頭。2019年初就開始推出全員營銷、所有員工注冊網(wǎng)店，讓全體員工參與公司銷售渠道開拓，向親朋好友推介優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)格力電器營銷模式的升級。2019年全年，“董明珠的店”注冊分銷店鋪超10萬家，全年銷售額累計(jì)突破14億元。

格力專賣店的經(jīng)銷商也可直接從微店”董明珠的店”分銷平臺提貨，也就是說，經(jīng)銷商直接與總部打款提貨，董明珠的店將成為格力全國新的直營平臺，這基本上與互聯(lián)網(wǎng)直賣本質(zhì)一致，就是線下零售渠道的去代理商化，將中間環(huán)節(jié)壓縮掉，改變了供應(yīng)鏈效率。

2019年11月，格力推出了“百億大讓利”的活動，雙十一大促銷，給“董明珠的店”引流。將變頻空調(diào)的最低售價(jià)調(diào)整為1599元，定頻空調(diào)售價(jià)調(diào)整為1399元，在各大電商平臺以及線下3萬多家格力專賣店同步展開促銷，而且活動僅限于雙十一當(dāng)天，活動結(jié)束后即回歸原價(jià)，總讓利幅度達(dá)到了30億元。

這次的讓利行動所打出的價(jià)格實(shí)質(zhì)已經(jīng)給經(jīng)銷商釋放了信號，以前經(jīng)銷商賣格力空調(diào)，每臺售價(jià)是2000多元，有500元的利潤空間?，F(xiàn)在，銷售格力空調(diào)，每臺可以有200元左右的利潤。從表面上來看經(jīng)銷商的利潤額會減少。但是，突然之間的大力度價(jià)格讓利，使格力空調(diào)體現(xiàn)出非常高的性價(jià)比，對于消費(fèi)者來講，是非常開心的一件事，很多人愿意買，這就要求經(jīng)銷商必須通過把銷量做上來，才可保證總收益不減少。

當(dāng)然，前期進(jìn)過貨的格力代理商很不開心，因?yàn)?，?dāng)時(shí)格力要求，如果代理商要賣1599元的空調(diào)，還要從格力再采購，原有的庫存先放一放。

2019年11月27日，格力電器再發(fā)公告，自11月27日起，在格力網(wǎng)“董明珠的店”及全國各地授權(quán)專賣店內(nèi)，“俊越”、“T爽”兩大系列空調(diào)的售賣價(jià)格將調(diào)至雙十一活動期間的價(jià)格水平。同時(shí)，對相關(guān)系列空調(diào)機(jī)型進(jìn)行了價(jià)格調(diào)整并出臺了庫存補(bǔ)差政策。此舉再度引發(fā)經(jīng)銷商震蕩。因?yàn)?，?1月9日的政策發(fā)布以后，有大量的代理商以零售的名義囤貨，而11月27日的公告一出，就是格力在告訴代理商，再也不要干這樣的事情了，別指望囤貨賺差價(jià)了，把空調(diào)賣到消費(fèi)者手中，才能賺錢。

所以，經(jīng)過此次事件以后，格力讓基層的經(jīng)銷商感覺到賣格力更容易賣，雖然利潤額低了，但周轉(zhuǎn)率高。而且格力允許經(jīng)銷商直接到董明珠的店下訂單就可以，沒有中間環(huán)節(jié)，提升了渠道的效率。

直播之下線下經(jīng)銷商加緊調(diào)結(jié)構(gòu)

2020年“格力董明珠店”在全國范圍內(nèi)推廣新零售模式，與現(xiàn)有銷售渠道實(shí)現(xiàn)平臺共享，實(shí)現(xiàn)從單店分銷運(yùn)營逐步向家電專業(yè)平臺化運(yùn)營轉(zhuǎn)變。4月以后，董明珠開始做線上直播，尤其是6月1日董明珠與全國3萬經(jīng)銷商”直播帶貨活動，各個(gè)銷售公司為了鼓勵(lì)經(jīng)銷商參與的熱情，明確發(fā)文對經(jīng)銷商推廣引流的客戶在”董明珠的店”提貨并完成訂單的，給予掛機(jī)50元、柜機(jī)100元不等的額外補(bǔ)貼。6·1直播獲得單日65億元的銷售額。有經(jīng)銷商告訴記者，即將開始的6·18的直播目標(biāo)是100億元。這一系列動作，再次告訴內(nèi)部的各地銷售公司、經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)有的渠道模式不變不行，而且變革之后前景廣闊。

董明珠強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)在重視線上渠道，不是要切掉經(jīng)銷商的利益，是希望經(jīng)銷商意識到新模式的重要性。但此時(shí)，處于基層的經(jīng)銷商也感覺到了不小的壓力。齊總是北京格力眾多經(jīng)銷商中的一員，春節(jié)后至四月份齊總公司的整體經(jīng)營下滑很嚴(yán)重，但從五一開始同比增長。同時(shí)，由于進(jìn)入五月北京的氣溫明顯增高，前期三四月份積攢的一些訂單安裝需求集中爆發(fā)，再加之當(dāng)時(shí)有一部分安裝師傅沒有回京，安裝工幾乎是加班加點(diǎn)滿負(fù)荷工作，還有些忙不過來，而這種繁忙一直延續(xù)至六月。

在齊總看來，今年格力董明珠接連幾次直播帶貨，一次帶貨的規(guī)模高過一次，直播的量大了，線下經(jīng)銷商肯定就少賣一點(diǎn)。不過，好在公司承接直播銷售的安裝服務(wù)，還能夠賺到一部分的安裝費(fèi)用。同時(shí)，直播也讓很多消費(fèi)者了解當(dāng)前空調(diào)產(chǎn)品功能的升級變化，激發(fā)了線下?lián)Q新市場的爆發(fā)。齊總每天的空調(diào)銷售量是七八十臺，其中收回的舊空調(diào)達(dá)到20～30臺。以前遇到用戶換新空調(diào)，安裝人員只是免費(fèi)把舊空調(diào)拆下來，而今年，格力針對以舊換新給出的力度非常大，掛機(jī)給用戶折舊400元，柜機(jī)折舊800元，齊總今年已經(jīng)卯足了勁，要把北京舊空調(diào)換個(gè)遍。

河南的毛總也是格力經(jīng)銷商，他認(rèn)為今年格力的直播帶貨對線下有影響，而且影響很大。第一，經(jīng)銷商的銷量減少，第二，經(jīng)銷商的利潤下降。比如，5月10日董明珠店的快手直播間，格力·金貝II變頻空調(diào)，補(bǔ)貼金額達(dá)6900元，到手價(jià)8999元，相當(dāng)于打了5.4折（原價(jià)15899元）。另外，大1匹定頻空調(diào)、1.5匹的空調(diào)都賣出很多。同時(shí)，毛總也認(rèn)為，無論直播模式還是其他形式賣貨，最終要到消費(fèi)者手中才算消化完成，形成良性循環(huán)，否則不會是長久之計(jì)。

從規(guī)模上來講，空調(diào)產(chǎn)品已經(jīng)取代冰箱、洗衣機(jī)和電視，成為家電賣場的第一大品類，空調(diào)產(chǎn)品的利潤也是其成為賣場第一品類的重要支撐。盡管，經(jīng)營格力的利潤下滑，但格力是最具流量的品牌，賣場必須要重視。毛總認(rèn)為，直播現(xiàn)在就在賣價(jià)格戰(zhàn)，賣場感受到的壓力更大也與產(chǎn)品的經(jīng)營結(jié)構(gòu)有關(guān)，掛機(jī)、柜機(jī)占空調(diào)營業(yè)額的絕大部分，而零售市場的高頻直播帶貨，沖擊的恰是這兩類機(jī)型。因此，毛總決定今年加大對中央空調(diào)細(xì)分市場的拓展，通過技術(shù)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化，進(jìn)一步提升中央空調(diào)及商用產(chǎn)品的經(jīng)營占比，以此彌補(bǔ)常規(guī)機(jī)型銷售利潤下滑的問題。

提升運(yùn)營用戶的能力和用戶結(jié)盟

現(xiàn)在，經(jīng)銷商的很多業(yè)務(wù)都已經(jīng)在通過董明珠的店來完成，比如，換新活動經(jīng)銷商也是需要通過董明珠的店進(jìn)行，這既是給董明珠的店引流，又直接管控到經(jīng)銷商。但這種管理模式也是把雙刃劍，有利有弊，尤其是渠道心態(tài)進(jìn)而會影響到渠道行為。直白講，就是渠道的利益有保證，渠道的心態(tài)就會好。所以，毛總認(rèn)為，格力的渠道真正完成變革，首先需要大調(diào)整的就是格力內(nèi)部架構(gòu)系統(tǒng)。

線下經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的陣痛是肯定的，但還是要積極面對，主動求變，活下來。而經(jīng)銷商也面臨著四面八方的競爭，改變的速度達(dá)不到社會變化的速度、市場變化的速度。但是，很多經(jīng)銷商并沒有認(rèn)識到，還只想解決當(dāng)下的問題。這是最危險(xiǎn)的。所以，品牌方開始為經(jīng)銷商賦能，向經(jīng)銷商講社群的力量、直播的力量、黏用戶的力量，包括董明珠親自上陣直播，為經(jīng)銷商探路直播帶貨。有經(jīng)銷商跟記者說，“董大姐都這么拼了，我們還有什么可說的?！?/p>

所以，不是在淘汰品牌，而是在淘汰人?，F(xiàn)在渠道的變革帶來的是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)化，很多經(jīng)銷商老板還是習(xí)慣于過去的賺錢模式，認(rèn)為自己是老板，不愿意被別人考核，不愿意裁掉自己。但格力也不可能把經(jīng)銷商換掉，因?yàn)?，如果單向的去換人，會帶來另一種痛苦，就是高端產(chǎn)品賣不出去。因?yàn)樵阡N售過程中，品牌的文化調(diào)性是非常重要的，新人對品牌的文化不了解，所以只能賣特價(jià)。而沒有線下店的感動和體驗(yàn)，光是通過產(chǎn)品的升級迭代是無法實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的。

20年前、10年以前做生意的模式是人隨物轉(zhuǎn)，把格力品牌拿到手里，就會有很多人找你買。現(xiàn)在是物隨人轉(zhuǎn)，人隨人轉(zhuǎn)，所以才有了家電直播的發(fā)展。因?yàn)?，直播的背后就是物隨人轉(zhuǎn)和人隨人轉(zhuǎn)，消費(fèi)者在哪里，銷售就必須要做到哪里。所以，經(jīng)銷商必須要轉(zhuǎn)向用戶思維，主動服務(wù)，想辦法離用戶更近。

新零售也好，數(shù)字化轉(zhuǎn)型也罷，本質(zhì)都是要解決離用戶更近的問題。北京經(jīng)銷商齊總坦言，作為經(jīng)銷商，要去適應(yīng)品牌模式的變革，去轉(zhuǎn)型。盡管轉(zhuǎn)型太難，但上游品牌如何變革是經(jīng)銷商所無法把控的，也不用抱怨。唯有提升自己運(yùn)營用戶的能力，和用戶結(jié)盟，靜等春暖花開。

階段性推進(jìn) 實(shí)質(zhì)性突破

■ 白洋

產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，渠道不僅是中堅(jiān)力量，而是起到連接上下游供應(yīng)鏈，決定整個(gè)供應(yīng)鏈價(jià)值和價(jià)格不可缺的部分。通過渠道，得以樹立品牌，更重要的是，能夠?qū)a(chǎn)品送達(dá)至消費(fèi)端。渠道的長短、快慢以及優(yōu)質(zhì)與否直接決定了品牌價(jià)值力。

與很多國外的渠道模式相比，我國家電渠道模式較為特殊。其中最特殊的是供應(yīng)鏈長，環(huán)節(jié)多，涉及到上下游、代理商、經(jīng)銷商、零售商等多個(gè)個(gè)體，多環(huán)節(jié)的流通成本必然附加到產(chǎn)品消費(fèi)端，造成產(chǎn)品的較高零售價(jià)。

國內(nèi)市場幅員遼闊、復(fù)雜多樣，在商品貿(mào)易時(shí)代，這種模式符合國情，也符合渠道實(shí)際情況。進(jìn)入2020年之后，經(jīng)過前幾年的鋪陳和改革，國內(nèi)家電行業(yè)的流通渠道已然發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的變化。如果說，過去的渠道扁平只是停留在局部的“動作”，那么經(jīng)過一些品牌十幾年的運(yùn)作，將流通環(huán)節(jié)進(jìn)一步壓縮，較比電商時(shí)代更為精簡，從制造端直接到消費(fèi)端，降本增效已經(jīng)成為了可能。其中，美的是比較具有代表性的品牌。

逾十年的渠道改革

實(shí)際上，美的的渠道改革可以追溯到2003年，涉及到其各個(gè)分公司、事業(yè)部以各品類。其中，空調(diào)和廚電的改革是我們關(guān)注的重點(diǎn)。前者奠定了美的渠道變革的基石，而后者關(guān)系到今天整個(gè)美的集團(tuán)全面化的渠道扁平。但二者的推進(jìn)卻呈現(xiàn)出不同的市場結(jié)果。

首先，從空調(diào)業(yè)務(wù)板塊開始。當(dāng)時(shí)，美的面臨上下游的壓力，空調(diào)事業(yè)部開始首推合資銷售公司，試圖通過與經(jīng)銷商利益的融合進(jìn)一步捆綁，緩解資金壓力的同時(shí)調(diào)動渠道的積極性。

2005年，美的制冷設(shè)備有限公司開始在中山、上海、浙江成立第一批合資公司，與經(jīng)銷商共同出資，按照51%的持股比例，第一批銷售公司問世。2006年，合資公司的地域范圍進(jìn)一步擴(kuò)大。

2007年，以空調(diào)為主的美的合資公司取得了市場成效，這一年借整個(gè)空調(diào)行業(yè)的向好東風(fēng)，美的空調(diào)的銷售以及經(jīng)銷商的市場熱情空前高漲，預(yù)收款的入賬也很大程度上緩解了美的資金壓力。

在此背景下，2007年美的制冷開始推出合資公司，采取派駐管理團(tuán)隊(duì)+大代理商入股并出任董事長的方式運(yùn)營銷售公司。由此，銷售公司取代了過去的一級代理商，下級分銷商和小規(guī)模商家直接與銷售公司對接。

2008年開始，美的在全國建立了近60家銷售公司形式的營銷分中心，輻射全國的空調(diào)市場，同時(shí)，開始大力發(fā)展美的專賣店，布局地、市、縣市場，也開啟了十年之久的渠道縱向深耕。

美的合資公司，實(shí)際上是一種與代理商深度綁定模式，相比協(xié)助和輔佐，這種綁定得到了更快的市場反應(yīng)速度，提升了效率。

再看美的的廚電渠道改革。

2010年，美的日電集團(tuán)成立中國營銷總部作為所有日電產(chǎn)品的總代理商，與此同時(shí)，在全國設(shè)立了60多家銷售公司，進(jìn)行三四級市場的分銷渠道開發(fā)。

與空調(diào)相比，廚電產(chǎn)品單價(jià)較低，經(jīng)銷商一方面因?yàn)橘Y金原因，另一方面對入股也持謹(jǐn)慎態(tài)度。為此，美的日電依然作為主要持股股東，并且對社會第三方資本開放渠道。日電經(jīng)銷商在是否入股上持有自由態(tài)度。當(dāng)然，如果沒有入股合資公司，則作為銷售公司的分銷客戶繼續(xù)運(yùn)營。

拉動渠道變革的三駕馬車

毫無疑問，輻射全國區(qū)域的銷售分公司是拉動美的渠道改制的第一要素。

但作為產(chǎn)品線更長的廚電品類，渠道改革的推進(jìn)速度和成效并沒有空調(diào)明顯，而美的日電的渠道改革拐點(diǎn)出現(xiàn)在2014年。

2014年，美的日電成立了電子商務(wù)公司，交由生活事業(yè)部全權(quán)負(fù)責(zé)。在整合了近20家天貓店的基礎(chǔ)上，這一年美的的線上銷量得到了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，交上了全網(wǎng)銷售超過100億元的成績單。

2018年，美的全網(wǎng)突破500億元。同比增長超過22%，在京東、天貓、蘇寧易購等主流電商平臺繼續(xù)保持家電全品類前列地位，其在京東平臺的銷售就突破300億元。

美的布局線上，已經(jīng)不再僅僅是追求銷售數(shù)字，而是在這些數(shù)字背后，做著另外更重要的渠道試水、渠道布局，和渠道突破。

線上的迅猛發(fā)展，成為美的渠道改制的第二架馬車。

第三，是物流。

很明顯，線上的發(fā)展在很大程度上減少了對零售終端的依賴，以及對經(jīng)銷商物流的依靠。打通和精簡供應(yīng)鏈，除了打通線上渠道之外，線下物流體系的不斷完善才是供應(yīng)鏈改革的重頭戲。

之所以說物流是重頭戲，第一在于物流的自建和他建均屬于重資產(chǎn)投資運(yùn)營，諸如美的、海爾以及京東等頭部品牌和平臺之外，其他中小型品牌只有借勢之力，沒有自建的資金和實(shí)力，所以在渠道改制上，頭部品牌也自然憑借更重量級的資金和整體實(shí)力，先人一步。

實(shí)際上，從2000年開始，美的集團(tuán)成立了安德智聯(lián)。其目的就是減少供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)，縮短從制造端到零售端的鏈條，尤其是到達(dá)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的最后一公里，配合美的專賣店的大肆鋪陳?！岸说蕉恕钡奈锪黧w系構(gòu)建，美的進(jìn)一步推進(jìn)“統(tǒng)倉統(tǒng)建”，為銷售公司+電商+物流的渠道改制三駕馬車賦能。

另外一個(gè)“重”，在于物流體系的發(fā)達(dá)也是國家基建的重頭戲。

目前，我國鐵路、公路、交通運(yùn)輸，倉儲，郵政等基礎(chǔ)建設(shè)以及新基建發(fā)展迅速，基礎(chǔ)建設(shè)的不斷普及、完善和提升，除了進(jìn)一步帶動消費(fèi)流通，也帶來了無地域化的線上發(fā)展，尤其包括三四級，乃至四六級鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的物流配送覆蓋。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，我國縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)的物流覆蓋率已經(jīng)超過95%。這也成為今年疫情期間，線上銷售首次趕超線下的一個(gè)重要籌碼。

物流體系，直接決定了渠道扁平的成敗，也決定了代理商、經(jīng)銷商在供應(yīng)鏈上的存活，以及轉(zhuǎn)型再發(fā)展。

2019年，美的的網(wǎng)批模式得到了更為實(shí)質(zhì)性的推廣，過去代理商群體，尤其十大代理商群體或是成為銷售公司股東，或者直接成為分銷客戶，去中間化的趨勢和效果已成定局。

而在以空調(diào)為主品類的制冷領(lǐng)域，美的空調(diào)正在逐漸縮短與奧克斯、這一網(wǎng)批模式直接獲利、或者最大獲利品牌的差距，同時(shí)也縮短了與格力、這一空調(diào)領(lǐng)域龍頭老大的距離。

今年，在疫情影響下，多品牌銷售下滑。進(jìn)入4月銷售旺季以來，美的空調(diào)市場銷量占比35.3%，格力空調(diào)市場銷量占比33.9%。兩品牌雖然出現(xiàn)了不同程度的下滑，但美的在市場上的銷售占有率已經(jīng)與格力基本持平。

雖然受“起訴”事件影響，奧克斯和格力出現(xiàn)爭訟事件，但很明顯，奧克斯的網(wǎng)批模式顯示出更大的市場爆發(fā)力，從4月份空調(diào)銷售旺季開始，就蟬聯(lián)線上的銷售前三。

同樣感受到奧克斯的網(wǎng)批威脅，美的也加入價(jià)格競爭中，在其T+3訂單式生產(chǎn)、去代理商的渠道扁平化改革完成后，美的通過提升渠道效率獲得了至少10個(gè)點(diǎn)的讓利空間。正是這10個(gè)點(diǎn)讓美的在中低端市場贏得了大量用戶?，F(xiàn)在美的空調(diào)只有30%通過代理商分銷，70%由總部直銷，面向電商平臺、KA連鎖和經(jīng)銷商客戶。

美的的后來者居上，加上奧克斯的奮起直追，格力在5月開啟董明珠帶貨模式，扳平這次渠道競逐。幾次直播帶貨，貢獻(xiàn)率最多的是渠道商們，格力打破了過去線下提貨模式，所有經(jīng)銷商的進(jìn)貨渠道轉(zhuǎn)到線上，并且直接從直播間下單，為格力直播貢獻(xiàn)了超億元的線上銷售。

無論如何，美的空調(diào)在今年內(nèi)銷市場上的表現(xiàn)可圈可點(diǎn)。

疫情改變了消費(fèi)模式，更加傾向于線上的同時(shí)，也改變了供應(yīng)鏈模式。作為廠家而言，既要保證盈利，又要保證在終端的價(jià)格優(yōu)勢，縮減供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，以在價(jià)格上取勝就成為必然。但是否意味著，處于供應(yīng)鏈中間層的代理商們，就失去了意義？

重新定位的商家們

至今，可以很明顯的看到，美的“內(nèi)抓分銷，外提效率”的渠道改制方向。從生產(chǎn)制造、到網(wǎng)批、到物流送裝一體，現(xiàn)在還需要大量的三四級市場分銷商，渠道完全成熟之后，分銷商群體的數(shù)量也將進(jìn)一步壓縮。

美的方面明確了自己的渠道方向和商家的渠道職責(zé)，即“網(wǎng)批模式會替代代理商囤貨、分銷的職能，代理商未來會轉(zhuǎn)型為運(yùn)營商，負(fù)責(zé)銷售網(wǎng)點(diǎn)的培訓(xùn)、促銷等，公司還是會給予費(fèi)用支持。”

美的的渠道扁平在很大程度上動了大代理商的“奶酪”。

在這之前，作為協(xié)助商家運(yùn)營市場的角色廠家，品牌在市場和渠道上的大力投入讓代理商獲利頗豐。隨著銷售公司和分銷商相結(jié)合模式的成熟推進(jìn)。大代理商的發(fā)展空間和盈利空間同時(shí)遭到擠壓，極大損害了商家的市場積極性。

但事已至此，那些沒有加入銷售公司的商家，應(yīng)該何去何從？

首先，需要商家面對現(xiàn)實(shí)，改變思維。

尤其是美的廚電生活電器的代理商，雖然品牌依靠商家的資金資源背景在廚衛(wèi)市場占據(jù)了絕對優(yōu)勢，但與此同時(shí)，品牌方與代理商是利益互惠的合作關(guān)系，雙方都借勢得到了發(fā)展。今天的渠道扁平以提升效率依然成定局，代理商也應(yīng)該扭轉(zhuǎn)思維，重找定位，再探發(fā)展。

發(fā)展的方向也并不迷茫，話題依然轉(zhuǎn)回我們探討了幾年的服務(wù)產(chǎn)業(yè)。

很多大代理商在運(yùn)營過程中，較早的布局了自己的服務(wù)公司，最初的目的是為了便于為客戶服務(wù)，而在渠道改革的今天，較早布局服務(wù)的商家們顯然有了更篤定的轉(zhuǎn)型方向。

雖然線上的網(wǎng)批模式如火如荼，但不可否認(rèn)的是，線上線下兩種渠道形態(tài)必將長時(shí)間存在，相互滲透融合。在新零售模式下，傳統(tǒng)的物流、倉儲、銷售職能被進(jìn)一步分化，取而代之的是服務(wù)商、運(yùn)營商，這就是代理商轉(zhuǎn)型的方向。

目前，在美的大代理商體系中，已經(jīng)有商家走在了前列。

從2010年開始，吳總便開始了在自己服務(wù)板塊的投入。因?yàn)闆]有加入美的銷售公司成為股東，吳總開始著手布局自己的渠道結(jié)構(gòu)，同時(shí)也因?yàn)榉咒N商直接與美的廠家對接，自己本身的批發(fā)功能被逐漸弱化，吳總便開始關(guān)注智能家居和舒適集成領(lǐng)域。借助過去在空調(diào)行業(yè)的客戶和資源積累，開始轉(zhuǎn)型。

湊巧的是，吳總轉(zhuǎn)型的兩個(gè)方向，離不開服務(wù)的加持，過去空調(diào)批發(fā)，講究的是渠道和回款周期?，F(xiàn)在做智能舒適家居，講究的是個(gè)人用戶和現(xiàn)金流。過去的重點(diǎn)在于渠道搭建和客情維護(hù)，從2010年開始，吳總有意將運(yùn)營重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到終端用戶，以服務(wù)為紐帶和橋梁，打通自身與用戶的溝通，首先在自己公司內(nèi)部做轉(zhuǎn)型，做渠道的扁平。

十年時(shí)間過去，再次面對美的的渠道改制，吳總多了一份自信和從容?！皩?shí)際上很多美的的大代理商都不是一個(gè)品牌在戰(zhàn)斗，幾個(gè)品牌綜合轉(zhuǎn)型，做品類的組合，并且通過專賣店的形式直接與用戶達(dá)成連接，同時(shí)一定要做好服務(wù)，做好了服務(wù)，就有了更多的選擇空間，而并非只依賴廠家的政策和返點(diǎn)發(fā)展，這才是代理商自身的價(jià)值和方向。”

吳總告訴記者，依托智能家居業(yè)務(wù)板塊，現(xiàn)在他們正在和當(dāng)?shù)卣⒄勚悄墚a(chǎn)業(yè)的孵化項(xiàng)目。在他看來，美的的改制是大勢所趨，不僅僅是美的一個(gè)品牌或者家電產(chǎn)業(yè)的幾個(gè)品牌，而是整個(gè)家電行業(yè)的渠道方向。有些品牌走的早，有些品牌緊隨其后，國內(nèi)的產(chǎn)銷模式與國外越來越接近，而在這個(gè)過程中，代理商與其說是貿(mào)易時(shí)代的產(chǎn)物，不如說是時(shí)代的參與者，而參與的時(shí)間，則要看商家是否具備隨時(shí)而動、甚至是超前的眼光和布局。

背后是T+3的供應(yīng)鏈變革

美的的渠道變革，只是其推動T+3價(jià)值鏈變革的顯現(xiàn)。

2018年，美的開始在各個(gè)事業(yè)部推行T+3，本質(zhì)上是一種柔性生產(chǎn)管理，即以客戶訂單為生產(chǎn)參考，拉動整個(gè)供需產(chǎn)業(yè)鏈。

所謂T，即指客戶下單周期，“3”分別指準(zhǔn)備、生產(chǎn)和配送。在T+3的模式下，理想化的訂單周期16天=訂單申報(bào)3天+采購備料周期6天+成品制造周期3天+物流發(fā)貨周期4天。

這種模式是生產(chǎn)的理想化周期，理想化的市場效果是縮短周期，減少費(fèi)用環(huán)節(jié)，也就是更低的成本、更高的效率和更快的速度將產(chǎn)品直達(dá)終端用戶手中。

面向用戶零售驅(qū)動，產(chǎn)品的規(guī)劃與研發(fā)，物料的齊全，制造柔性，物流網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化再造以及IT化，是實(shí)現(xiàn)“T+3”的關(guān)鍵點(diǎn)。

要想實(shí)現(xiàn)這種模式，除了內(nèi)部的流程改革之外，外部與供應(yīng)商和代理商等環(huán)節(jié)，統(tǒng)統(tǒng)需要改革，改革的重點(diǎn)就是精簡。在產(chǎn)銷協(xié)同、交期透明、下線直發(fā)、供方協(xié)同等方面進(jìn)行深度變革。

對上游供應(yīng)商，美的進(jìn)行深度綁定，引入行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀供應(yīng)商并形成獨(dú)家供貨關(guān)系，能夠縮短采購周期，保證物料品質(zhì)和及時(shí)性。對于供應(yīng)商來說，能夠主供強(qiáng)勢的整機(jī)廠也是穩(wěn)定盈利的保證。

對中間渠道商，包括代理商，以網(wǎng)批模式為主采取去中間化。

對終端消費(fèi)者，通過線上和價(jià)格優(yōu)勢采取直達(dá)模式。

過程管理中，美的通過信息化和I T 化，加快周期步驟，通過“632”項(xiàng)目數(shù)字化再造3大管理平臺，2大集成平臺和PLM產(chǎn)品生產(chǎn)周期管理系統(tǒng)、ERP企業(yè)資源計(jì)劃管理系統(tǒng)、APS高級計(jì)劃排產(chǎn)系統(tǒng)、MES制造執(zhí)行系統(tǒng)、SRM供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)和CRM客戶管理系統(tǒng)這6大運(yùn)營系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息互通。

減少工廠之間、事業(yè)部之間的信息不對稱，實(shí)現(xiàn)信息共享。CCS系統(tǒng)直觀捕獲消費(fèi)者需求，提高用戶忠誠度。RMS 系統(tǒng)對接終端導(dǎo)購，獲取終端銷售數(shù)據(jù)。

由此看來，代理商所承擔(dān)的物流倉儲職能越來越小，在美的倒逼自身的柔性生產(chǎn)中，代理商倒逼自身加快轉(zhuǎn)型，向運(yùn)營商和服務(wù)商過渡，也就不足為奇。

T+3對于加快周轉(zhuǎn)率，以銷定產(chǎn)能夠更快地應(yīng)對市場反應(yīng)，柔性生產(chǎn)較快兌現(xiàn)成本紅利，線上思路的線下化帶來輕資產(chǎn)運(yùn)營，渠道庫存壓力減輕等，是T+3帶來的顯著效益，這一切直指渠道高效。

現(xiàn)階段，品牌都在試圖構(gòu)筑更高效的渠道，高效的渠道反應(yīng)是一切發(fā)展得以快速持續(xù)的根本，實(shí)際上小米的成功也是渠道提效的結(jié)果。每個(gè)品牌都在探索更適合企業(yè)自身的渠道模式，美的的T+3也是一種值得關(guān)注的模式。雖然在這種模式的搭建和推動中，存在著多年積重難返的因素，但以渠道改制為代表的供應(yīng)鏈價(jià)值改革，必然隨著時(shí)代的巨輪始終滾滾向前。

網(wǎng)批推動下中國家電分銷渠道的演變路徑

■ 朱東梅

提到奧克斯的線上發(fā)展，首先要從家電下鄉(xiāng)開始。

2008年到2012年，中國家電市場在家電下鄉(xiāng)政策市的驅(qū)動下，所有品類幾乎都走出了一條長陽線。

空調(diào)行業(yè)也是如此。繼彩電冰箱洗衣機(jī)等產(chǎn)品進(jìn)入普通農(nóng)民家庭之后，廚房電器和空調(diào)成為農(nóng)村家庭高生活品質(zhì)的品類。彩電冰箱洗衣機(jī)這三類產(chǎn)品大多為產(chǎn)品的升級，例如，CRT升級為平板電視，雙杠洗衣機(jī)換成了全自動波輪洗衣機(jī)。而煙灶和空調(diào)則是第一次農(nóng)村家庭。政策一面推高了規(guī)模，卻也延緩了行業(yè)整合的進(jìn)程。家電下鄉(xiāng)讓格力美的兩大一線品牌獲利最多，海信、海爾、志高、奧克斯、TCL等二線品牌也拿到了家電下鄉(xiāng)的紅利，過了幾年好日子。但是，三四線品牌，甚至原本已經(jīng)準(zhǔn)備退出行業(yè)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)雜牌企業(yè)，也借助地方資源，紛紛拿到牌照，起死回生，分到了一杯羹。

不破不立 傳統(tǒng)無望后的電商1.0版本

然而，時(shí)間轉(zhuǎn)到2013年,政策市退出，空調(diào)行業(yè)需求下滑明顯，庫存壓力再次襲來。面對格力美的兩大一線品牌發(fā)起的價(jià)格戰(zhàn)，先是雜牌迅速消失。接著，幾個(gè)專業(yè)的二線品牌也感受到了市場的壓力，其中，志高和奧克斯是最明顯的。在眾多的二三線空調(diào)品牌中，海爾、海信、TCL、格蘭仕等都是綜合性品牌，空調(diào)并不是他們的主業(yè)，其空調(diào)帶來的營收占比不多。客戶在購買了海爾的冰箱洗衣機(jī)和海信的彩電同時(shí)，再買個(gè)空調(diào)，也就是提高了客單價(jià)。因此，空調(diào)行業(yè)的洗牌對于綜合性品牌的壓力并不是最大的。

反而，志高和奧克斯兩個(gè)專業(yè)品牌在政策市之后，迷失了方向。因?yàn)檫@兩個(gè)品牌的軟肋是產(chǎn)品單一。

空調(diào)是一個(gè)產(chǎn)品+渠道+服務(wù)的三合一式產(chǎn)品。此時(shí)的格力和美的一面牽手家電連鎖賣場攻占一二線城市，一個(gè)拳頭重力推動代理商以專賣店的形式在三四級市場做銷售落地。

而奧克斯等專業(yè)品牌，在與賣場合作的品類單一，拿不到好政策，對消費(fèi)者就沒有吸引力；進(jìn)入渠道做專業(yè)的實(shí)力不夠。成為逐漸被邊緣化的品牌。

盡管此時(shí)的奧克斯想通過聘請代言人等營銷手法拉高消費(fèi)者的認(rèn)知度，但代言人只能是錦上添花，并不能雪中送炭，李連杰也并不是流量明星?？照{(diào)行業(yè)，再好的代言人也要通過渠道和服務(wù)的支持。也只有渠道和服務(wù)才是空調(diào)品牌的根基。

2014年，奧克斯還借助第三季《中國好聲音》黃金時(shí)段廣告位優(yōu)質(zhì)資源，并在節(jié)目中量身定制出“奧克斯大樂透”全民競猜互動免費(fèi)抽獎(jiǎng)活動的環(huán)節(jié)，以時(shí)尚化、年輕化、多元化的營銷推廣手段，引爆新媒體互動營銷方式，成為2014年家電行業(yè)新媒體平臺最火爆的互動營銷活動。

此時(shí)的美的家用空調(diào)則提出從“空調(diào)制造商”全面向“空氣服務(wù)商”轉(zhuǎn)型的口號。而格力則在高毛利和高品質(zhì)兩駕馬車的牽引下，拿下了超過一半的市場份額。

此時(shí)的奧克斯可謂是空調(diào)行業(yè)的雞肋品牌。對于專業(yè)化的空調(diào)品牌來說，格力所具備的核心技術(shù)，美的所具備的渠道優(yōu)勢，以及因?yàn)橐?guī)模的穩(wěn)定而打造出來的服務(wù)體系，可以說，奧克斯一個(gè)都沒有打造出來。單靠低價(jià)吸引消費(fèi)者，沒有足夠的利潤吸引經(jīng)銷商，似乎就是竭澤而漁。市場份額不夠，規(guī)模不足，在營銷費(fèi)用高漲的情況下，奧克斯只能另辟蹊徑。一方面，將空調(diào)意外的品類做品牌租賃，另一方面，在空調(diào)的營銷模式上轉(zhuǎn)向格力和美的并不看好的網(wǎng)絡(luò)平臺。

其實(shí)早在2010年，奧克斯就開始進(jìn)駐京東。

此時(shí)，正是京東和天貓電器城兩大B2C 電商平臺在家電品類做渠道下沉和價(jià)格重心下移的轉(zhuǎn)型期。而奧克斯在傳統(tǒng)渠道突破無望，在營銷創(chuàng)新方面擅長的奧克斯開始試圖在線上尋找機(jī)會。

2013年，空調(diào)線上市場份額居于前三的分別是海爾、奧克斯、格蘭仕。此后，線上市場銷售的空調(diào)占整體空調(diào)市場的份額不斷提升，2015年線上市場空調(diào)出貨量同比增長53.8%，到2016年線上市場零售量占整體市場的份額已達(dá)到21.7%，出貨量同比增長高達(dá)78.4%。

2016年7月淘寶天貓大家電熱銷品牌排行榜中，品類跨度最寬的美的以934,687的交易指數(shù)排名第一，海爾、奧克斯則分別以864,294、725,950的交易指數(shù)排名第二、三名。在交易增長幅度中，奧克斯以1.14%的增長幅排名第一。奧克斯進(jìn)駐電商平臺的第一階段將銷量從287萬套快速攀升至650萬套。

2016年，僅1～6月間，奧克斯空調(diào)內(nèi)銷增幅達(dá)到36.5%；2016冷年電商出貨量增幅超100%；7月行業(yè)排產(chǎn)總量同比下滑9.7%，奧克斯排產(chǎn)總量73萬套，同比增長83%。由此可見，奧克斯電商平臺發(fā)展在2016年優(yōu)勢明顯，并占有領(lǐng)導(dǎo)地位。

不破不立 從零售到網(wǎng)批的電商2.0版本

很快，奧克斯意識到，網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢不僅僅在于消費(fèi)者購物習(xí)慣的改變帶來的零售紅利，其在供應(yīng)鏈整合及渠道效率上也優(yōu)于傳統(tǒng)模式。奧克斯終于再次出臺了更大的動作。此舉的意義甚至遠(yuǎn)勝于在電商平臺賣空調(diào)這么簡單。

2017年下半年以來，奧克斯與京東展開物流與信息化的深度合作，即借助京東物流和信息化系統(tǒng)，重塑自身薄弱的供應(yīng)鏈體系，施行網(wǎng)批戰(zhàn)略：壓縮渠道層級、線上線下“一盤貨”加速零售終端周轉(zhuǎn)率，提升資金運(yùn)營效率。顯然，在零售上獲益的奧克斯，認(rèn)識到了京東物流與系統(tǒng)的強(qiáng)大，借助京東銷售網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)渠道的快速下沉。

可以說，奧克斯的線上發(fā)展穩(wěn)而快。而格力因?yàn)榫€下傳統(tǒng)渠道的利益過大，而不敢再線上有更為激進(jìn)的動作。

奧克斯電商升級到了2.0版本。2017年以來,電商增速從野蠻成長回歸理性,奧克斯主動轉(zhuǎn)型——向京東開放生產(chǎn)、銷售數(shù)據(jù),借助京東的技術(shù)輸出實(shí)現(xiàn)多渠道庫存共享統(tǒng)一調(diào)配,實(shí)現(xiàn)“一個(gè)品牌一套庫存,一條供應(yīng)鏈”,實(shí)時(shí)跟蹤和控制渠道庫存。這樣一來代理商不用為庫存擔(dān)憂,可以將更多資源投入到市場運(yùn)作及品牌推廣中。

奧克斯稱之為“一盤貨”模式，簡單說從廠家到末端零售店中間沒有代理商，物流、倉儲均依靠京東平臺。奧克斯的互聯(lián)網(wǎng)直賣從消費(fèi)者轉(zhuǎn)向了縣鄉(xiāng)市場的零售老板。借助強(qiáng)大的技術(shù)支持，取消原來的省市代理商向區(qū)域內(nèi)縣鄉(xiāng)市場做分銷的模式，廠家的貨通過京東的倉儲直接配送到縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)的零售店里。由于去掉了中間商，奧克斯基本上實(shí)現(xiàn)線上線下同價(jià)，讓原本已經(jīng)被瓜分殆盡的區(qū)域市場資源再次重組，奧克斯用互聯(lián)網(wǎng)撕出來一條新的模式，使得自己成為空調(diào)行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)帶頭人，其進(jìn)化、變革的價(jià)值得到了極大地認(rèn)可，甚至對整個(gè)家電渠道產(chǎn)生了巨大的震動。

此時(shí)，格力在鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道的專賣店老板們，仍然在為從哪里籌備到貨款和返利點(diǎn)而著急。按照傳統(tǒng)的模式，開盤前的打款額度，決定了自己能拿到什么樣的政策。其實(shí)，每個(gè)格力專賣店的老板也都心知肚明，辛辛苦苦一年，賺來的返點(diǎn)是看不到現(xiàn)金的，全都化為了新的庫存。

然而，奧克斯此舉也是在渠道信息透明的基礎(chǔ)上做出的明智之舉。傳統(tǒng)模式下，代理商是依靠信息不透明獲利?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代下，信息變得迅捷、公開、透明，尤其是移動互聯(lián)更是顛覆了消費(fèi)者的購買模式。打開手機(jī)就能快速比價(jià)，以格力為代表的傳統(tǒng)層級代理營銷模式下層層級加價(jià)被消費(fèi)者所詬病，沒有人愿意因?yàn)樽约鹤≡卩l(xiāng)鎮(zhèn)就應(yīng)該為渠道的復(fù)雜而買單。一盤貨模式，讓已經(jīng)鑄就渠道壁壘的格力模式瞬間被瓦解。很多人一面質(zhì)疑奧克斯模式革了代理商命的同時(shí)，也對奧克斯的創(chuàng)新表示了認(rèn)可。

行業(yè)人士認(rèn)為，奧克斯敢于快速在線上實(shí)現(xiàn)突破，很大程度上與奧克斯沒有培養(yǎng)出超級客戶，線下的代理商群里實(shí)力弱，廠商之間的關(guān)系緊密度不夠有關(guān)。

南寧某家電代理商介紹，作為奧克斯在廣西的代理商之一，該公司的業(yè)務(wù)主要分為賣場和渠道兩部分。城市核心以家電賣場為主，同時(shí)還在廣西有五十余家縣級市場的分銷商。一般而言，家電連鎖賣場只能帶來規(guī)模，很難盈利。代理商的盈利大多來自于縣級市場的渠道分銷。

奧克斯的一盤貨政策推出之后，這家廣西小有名氣的奧克斯代理商失去了縣級市場的幾十個(gè)客戶，只能維持一二線市場家電專業(yè)賣場的規(guī)模。

該公司的業(yè)務(wù)人員介紹，幸好當(dāng)時(shí)奧克斯的規(guī)模在公司內(nèi)占比不大，否則很可能就是一夜之間回到解放前的感覺。不但失去了規(guī)模，更失去了利潤。

反觀格力美的的線下代理商，大多是在渠道轉(zhuǎn)型期間就與格力形成戰(zhàn)略合作，十年來積累了大量財(cái)富的市場霸主地位。動輒百億的資金，對于格力的超級客戶都習(xí)以為常。有的代理商更是與格力在資本層面上有深度的合作，形成了你中有我我中有你。這樣的關(guān)系，格力每一個(gè)渠道政策都要慎之又慎，否則砸的不僅僅是客戶的飯碗，自己的市場地位也會不保。

而奧克斯的一盤貨模式，一方面得到了消費(fèi)者、電商平臺的支持，一方面不用看客戶的眼色，沒有客戶的拖累，自然順風(fēng)順?biāo)?/p>

2019年，在空調(diào)產(chǎn)業(yè)動蕩之際，奧克斯取得了618全網(wǎng)銷售行業(yè)第一的業(yè)績，成為2019年空調(diào)行業(yè)逆勢增長的品牌之一。

互聯(lián)網(wǎng)直賣模式是得到了用戶、行業(yè)、市場的三個(gè)方面的認(rèn)可。互聯(lián)網(wǎng)作為一個(gè)提高效率的工具，其方便性、快捷性和透明性，推動著所有行業(yè)營銷模式的進(jìn)化，這既符合商業(yè)模式從多環(huán)節(jié)、多層級向少環(huán)節(jié)、少層級發(fā)展的客觀規(guī)律，更符合消費(fèi)者的利益。

奧克斯在電商的風(fēng)光無線肯定是搶去了格力老大的風(fēng)頭，這也正是董明珠連續(xù)兩年在網(wǎng)上怒懟奧克斯的背后原因。做慣了老大的格力，要做線下和線上的老大，不想讓奧克斯在線上與格力平起平坐。

當(dāng)然一盤貨也有其天然的缺陷。原來，代理商做縣級市場分銷的同時(shí)，也將市場開發(fā)、品牌推廣、促銷推廣等營銷動作一并完成。品牌的業(yè)務(wù)人員只需做好規(guī)劃并督促代理商執(zhí)行即可?；ヂ?lián)網(wǎng)直賣模式下，廠家的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)要直面鄉(xiāng)鎮(zhèn)的一線零售終端。只有足夠強(qiáng)大的市場管控和服務(wù)能力才能保持市場的穩(wěn)定性和整個(gè)渠道的經(jīng)營質(zhì)量。

因?yàn)槠放粕痰臉I(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)去維護(hù)縣鄉(xiāng)客戶的效率顯然是不被看好的。尤其是家電業(yè)的毛利持續(xù)下降，每年的價(jià)格戰(zhàn)持續(xù)不斷，此時(shí)營銷費(fèi)用每增加1%，對于品牌來說都是危險(xiǎn)的，是沒有競爭力的。

互聯(lián)網(wǎng)批發(fā)對渠道的滲透，平臺對品牌的掌控力更強(qiáng)。

奧克斯的一盤貨既是自己的渠道模式創(chuàng)新，但不得不說，這也是互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，電商平臺的又一個(gè)里程碑。

在電商發(fā)展的初期，傳統(tǒng)商家認(rèn)為，電商影響的只能是城市的零售，縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道的批發(fā)業(yè)務(wù)還是會長期掌握在自己的手里。然而，很快，縣城的消費(fèi)者也學(xué)會了電商，傳統(tǒng)代理商樂觀地認(rèn)為，自己還有渠道的客戶，他們還是基層市場中人脈生意的延續(xù)。然而，一盤貨的模式，讓這些只認(rèn)低價(jià)的渠道客戶直接被線上平臺俘獲。

很快，無論是三線空調(diào)品牌，還是一線小家電企業(yè)，都開始了大規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)批發(fā)模式。而其最終導(dǎo)致的還是廠商直供，傳統(tǒng)代理商的地盤再次被無情地掠奪。

同時(shí)，京東和蘇寧的后臺能力逐漸提升，在實(shí)體店下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的同時(shí)，也將當(dāng)?shù)氐呐l(fā)規(guī)模搶奪了一部分。淘寶平臺則有品牌商正規(guī)布局的線上批發(fā)商。

家電這種標(biāo)準(zhǔn)化很強(qiáng)、品牌化明顯的品類，當(dāng)線上的零售額占比達(dá)到整個(gè)零售總額一半份額的時(shí)候，銷售增長的背后，是品牌商龐大的供應(yīng)鏈體系牢牢地被電商平臺掌控。電商平臺掌握的不僅僅是零售數(shù)據(jù)，更是通過倉儲物流的體系化，讓品牌的整個(gè)供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)無法保留地暴露給了電商平臺。

2020年的疫情，將電商的份額再次提升。失去了大部分市場份額的傳統(tǒng)代理商對未來只有“絕望”兩個(gè)字。所謂的轉(zhuǎn)型，已經(jīng)無型可轉(zhuǎn)。

可以說，無論奧克斯未來怎樣，但是奧克斯開辟的網(wǎng)批模式，已經(jīng)沒有退路，只能越來越優(yōu)化，市場的效率也越來越高。