工程公司、設計院等專業(yè)服務組織的核心競爭力是人才和知識，知識管理是這類組織的重要管理體系之一。工程公司、設計院都是以項目的模式為客戶提供服務，在臨時性的項目組織中，重要的知識管理活動都是圍繞著項目目標展開的。如何將注重長久存在組織的一般知識管理方法與臨時存在的生產過程——項目活動結合起來，本文結合中國電子工程設計院有限公司的實踐進行了探討。

工程公司、設計院、專業(yè)服務組織（PSO）與項目

工程公司并沒有統(tǒng)一的定義，本文所指的工程公司是以工程技術為基礎，以工程建設為主業(yè)，具備工程項目設計、采購、施工或施工管理、開車服務、項目管理的能力，通過組織項目的實施，創(chuàng)造價值并獲取合理利潤的企業(yè)。

設計院是工程公司的一種，主要承擔工程建設過程中的工程設計任務，其運營方式、組織方式和工程公司類似。工程咨詢公司、項目管理公司、監(jiān)理公司也是承擔工程建設過程中部分任務的組織。

從組織運行方式來看，工程公司是專業(yè)服務公司，而專業(yè)服務組織（PSO-Professional Service Organization）是指那些以項目方式提供服務的公司，在服務過程中賺取利潤。服務是廣義的，包括設計、施工、采購、EPC等，在專業(yè)服務組織中，這種服務的實現(xiàn)過程有共同的特點——按項目方式進行。

專業(yè)服務組織是通過項目來運作的企業(yè)，即按照商定的范圍、計劃、費用和可交付物規(guī)定，不連續(xù)地向內部或外部客戶提供服務。專業(yè)服務組織有別于生產產品的制造公司、經營固定業(yè)務的服務性企業(yè)（如電信業(yè)、交通運輸業(yè)、商品流通業(yè)）。

與其他類型的企業(yè)一樣，專業(yè)服務組織一般都設有專業(yè)化的常設機構，如工程公司可能設有設計部、采購部和施工部，IT服務商可能設有系統(tǒng)部、軟件部、系統(tǒng)集成部等，但由于專業(yè)服務組織實現(xiàn)其利潤的過程是項目的執(zhí)行過程，因此，其生產模式就具有項目的許多特性。

工程公司需要知識管理

無論是工程公司、設計院、工程咨詢公司、項目管理公司等組織，都是知識密集型組織，我們可以通過上述的工程公司功能來說明這種知識密集性。

工程公司應該具備項目咨詢、工程設計、設備采購、施工管理、開車指導、培訓、售后服務等工程項目總承包的綜合功能。

圖1 組織知識、個人知識與知識管理強度的趨勢關系

圖2 不同知識管理強度下的組織知識和個人知識的關系

工程設計是人們運用科技知識和方法，有目標地創(chuàng)造工程產品構思和計劃的過程。工程設計的過程是組織（公司）將人們組織起來，按照一定的工作程序，運用組織和個人的知識對各類要求和信息進行加工以實現(xiàn)工程建設目標的過程。完成一個工程建設任務，參與其中的個人必須有解決某些問題的能力，這種能力必須基于個人的知識基礎，也更需要參與任務的人們相互交流，產生新的知識，這些知識成果體現(xiàn)在各個專業(yè)的圖紙、文件、模型等承載媒介中。而人的知識更多的是隱性的，當我們將組織的能力完全基于組織中個人知識和能力上時，組織能力的穩(wěn)定性就無法保證了，組織生產知識產品的效率和質量將極大地依賴于人員的忠誠、態(tài)度、穩(wěn)定性等種種與個人相關的因素。因此，組織傾向于采取措施，促使個人的隱性知識顯性化，轉化為組織的知識，以降低對個體的依賴。工程公司需要處理好個體知識與組織知識的關系，這種關系的處理方法就是知識管理。

如式（1）所示，從知識管理的角度看，組織能力S是組織知識Ck和個人知識Pk的函數(shù)。對知識管理的任務就是促進組織知識和個人知識的相互轉化和螺旋式上升。圖1表達了作者對知識管理強度KM和組織知識Ck以及個人知識水平的關系。圖2表達了作者對于組織知識Ck和個人知識水平的關系。作者假設其關系都是線性的。

其中，S：組織能力；Ck：組織知識；Pk：個人知識。

從上述分析可以清楚地認識到，作為一個追求永久存在的公司，工程公司的核心競爭力是人才和知識，而人的因素既是最基礎、最活躍，也是最不可靠的，而組織知識則可以是相對穩(wěn)定的?？梢哉f，知識管理對于工程公司而言具有“鐵打的營盤”的重要作用。

知識管理與項目的關系

知識的定義是多樣的，筆者傾向于使用《知識管理》（GB/T 23703.1）中第二部分術語的定義：“通過學習、實踐或探索所獲得的認識、判斷或技能。知識可以是顯性的，也可以是隱性的；可以是組織的，也可以是個人的。知識可包括客觀事實（What）、原理知識（Why）、技能知識（how）和人際知識（Who-know）?！焙芏嗲闆r下，我們把知識狹隘地理解為事實知識，這樣的理解大大縮小了知識管理的范圍，不利于組織的知識管理活動。

在實際生產活動中，對于知識管理，理論的探索也是不充分的，筆者認為，將知識管理獨立成為一門學問還是不夠成熟的。知識管理是否擁有自己完備的、獨立的學科范式，完整的理論體系和科學的研究方法，是否有不可替代的研究問題的視角、方法論和技術？知識管理中的不少元素還是可以從教育學、心理學、信息學等找到其管理方法的，有些元素甚至是其他學科主要研究的內容，例如，隱性知識的顯性化過程、知識分享的過程均可以引用溝通（心理學）的相應部分。當然，許多學科都是相聯(lián)系的，但知識管理作為一門單獨學科還是顯得較為單薄。從隱性知識與顯性知識、個體知識與組織知識的轉化和螺旋式上升的循環(huán)來看知識管理的過程，工程公司的知識管理大體上也是符合這些理論的，但由于工程公司都是按項目模式進行其生產（服務）的，其知識管理亦有與項目的一次性、臨時性、約束性密切相關的特點。

圖3 項目知識過程與組織知識過程圖

研究工程公司的知識管理，必須要研究工程公司的項目管理，因為工程公司的生產活動是以項目形式展開的，知識管理的一系列過程也是與項目直接相關的。

基于項目的知識管理

如前文所述，項目執(zhí)行是工程公司的生存之道。組織知識作為基礎設施，必須能夠支持項目的執(zhí)行。如前所述，工程公司知識的關鍵來源是員工，尤其是那些讓公司有別于其他公司的知識。眾所周知，工程公司的通用知識較多、來源豐富、公開性強，即使在公司內部，要獲得對公司競爭優(yōu)勢有貢獻的知識也是比較困難的。同時，員工是項目的直接執(zhí)行者，其知識水平在很大程度上會影響項目執(zhí)行的結果，必須使身處項目環(huán)境中的員工得到所需的知識和幫助，在完成項目的過程中生產出合格的知識產品，又增加個人知識。因此，要關注在項目環(huán)境下如何促進員工個人知識和公司知識相互轉化。

項目是為創(chuàng)造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。項目是一項為了創(chuàng)造某一唯一的產品或服務的臨時性活動。例如，完成一個工廠的設計是一個項目；建設一個工廠的過程是一個項目。項目是過程，不是產品。

項目具有獨特性。項目大多帶有某些創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的性質，沒有可以完全照搬的先例，同樣，項目的經驗也不可能完全被復用。對于某些項目而言，即使項目所提供的產品和服務與以前完成的類似，但它們的地點、時間、內部和外部環(huán)境、自然和社會條件都會有所差別。比如，我們修建了成千上萬的寫字樓，但是每一座獨立的建筑都是唯一的：它們分屬于不同的業(yè)主，作了不同的設計，處于不同的位置，由不同的承包商承建等。

項目都包含一定的不確定性，也就是風險。對于每個執(zhí)行項目的組織而言，即使過去執(zhí)行過類似的項目，對于新項目也會有新的不確定性。

項目具有臨時性。所謂臨時性，是指每個項目都有明確的開端和結束。當項目目標達到時，該項目就結束了，或是當我們已經知道項目目標不可能達到時，該項目就會被中止。臨時性并不意味著持續(xù)時間短，許多項目會持續(xù)好幾年。項目的臨時性決定了參與一個項目的人員不能再參加另一個項目，因此，作為知識和技術承載體的人，在上一個項目中積累的知識和經驗很難帶到另一個項目中去。也就是說，知識和經驗的積累和傳遞可能斷線。從另一個方面來看，即使能夠將上個項目的經驗完全帶到新項目上去，由于項目的獨特性，那些經驗也會因為時過境遷而變得面目全非，還需要人們根據(jù)新情況有選擇地繼承并加以改造。因此，知識的顯性化、發(fā)現(xiàn)、記錄、分享、再創(chuàng)新、再隱性化等，這些過程多寄托于項目本身。圖3表明了筆者對于項目知識過程與組織知識關系的看法。

我們按照對公司和項目影響的重要程度，將工程公司知識分為權威知識、參考知識、日常知識和外部知識。權威知識為經過評審的對企業(yè)生產活動具有指導意義的知識；參考知識為經過簡單審核的知識對企業(yè)生產活動具有參考意義的知識；日常知識為問答、論壇中產生的知識；外部知識是通過技術手段引入知識系統(tǒng)的外來知識。

筆者認為，廣義的知識管理的范圍包括對上述四種知識的全部管理，狹義的知識管理的范圍應該僅僅包括日常知識的管理。

權威知識是工程公司最重要的財富之一，需要在公司運行和項目執(zhí)行中不斷地檢驗和更新，使其適應不斷變化的內外部要求。權威知識的準備、發(fā)布、更新是各個職能和生產部門的責任，從這個意義上講，每個部門都是知識管理部門。參考知識、日常知識、外部知識都是權威知識的來源，權威知識的更新要有規(guī)定的程序。一般說來，公司及其各個部門都對與其相關的權威知識（尤其以文件形式表達的）更新有相應的要求。在大部分企業(yè)中，這項更新的工作更多地是劃在質量管理的“改進”一項中。正如《質量管理體系要求》（GB/T 19001-2016）的第10款對此也提出了要求。

參考知識也是非常重要的一部分，但多數(shù)公司會建立相應的制度和信息系統(tǒng)來收集、分享、利用這些知識。例如，在項目設計文件歸檔規(guī)定中明確項目特征要按照一定的格式或標簽標識標識出來，存放到固定的系統(tǒng)中；合同管理系統(tǒng)中明確要采集特定的數(shù)據(jù)，記錄各個環(huán)節(jié)的意見；項目管理系統(tǒng)會記錄項目運行的成本、進度等。公司的網(wǎng)頁、文檔系統(tǒng)都是參考知識很好的承載系統(tǒng)，并不需要開發(fā)專門的系統(tǒng)，建立專門的知識管理規(guī)定。但需要注意的是，對文件、圖紙、圖片等添加的標簽是有局限性的，不可能將其中所蘊含的知識全部表達出來。

外部知識，尤其是那些與項目不直接相關的一般知識對公司的長期生存環(huán)境影響很大，工程公司各個職能部門，尤其是負責規(guī)劃、技術管理、市場管理、法律、安全等部門的日常工作之一就是要持續(xù)地收集、關注、研究這些關于外部環(huán)境的知識。多數(shù)情況下，這些外部知識經過簡單的加工后，以文件的形式存放于公司的各種信息平臺上，或者將這類外部知識直接鏡像到公司內部，這種知識的管理強度一般不大。

日常知識，尤其是項目中每天都在產生的知識，是人們將關于項目的外部知識和公司權威知識、參考知識，結合個人知識進行加工，為應對項目中出現(xiàn)的具體問題和場景而產生的，是人們在面對具體問題和具體的場景下隱性知識的顯性化，是最新鮮、最及時、最具體、最實際的知識，也是最特別、最局限、最碎片化的知識。在過去的信息采集技術條件下，對這些海量、碎片化、情景化、密度低的知識進行收集整理是非常耗時費力的。也是傳統(tǒng)知識管理方法難以關注、難以覆蓋的，尤其是對于項目環(huán)境中的日常知識。這些日常知識是權威知識更新、改進的來源；這些知識以及項目成果和過程記錄也是參考知識的來源。沒有對這些日常知識的收集和分析，權威知識就會成為無水之源、無本之末，參考知識也會變得蒼白無力。但是，在當下這個移動互聯(lián)網(wǎng)時代，大數(shù)據(jù)、人工智能技術飛速發(fā)展的時代，我們有可能用較低的成本采集到這些海量知識，分析和提取所需的重要知識，提升知識處理的效率，進而將這些知識融入到公司的權威知識、參考知識中去，提升公司的競爭能力。筆者認為，這個方面應該是如今工程公司知識管理的重點。

從知識管理理論來看，工程公司項目執(zhí)行過程中日常知識的產生過程恰恰是個人隱性知識的顯性化，顯性化知識在項目人員內分享、碰撞并形成針對具體問題的創(chuàng)新性的知識，這些知識經過各個項目人員不同的理解而在他們的大腦中形成新的隱性知識。

應該認識到，工程公司的項目場所是員工的個人（隱性）知識最重要的顯性化場所，而由于項目的臨時性，場所和人員也是臨時存在的，這使得日常知識的管理變得更加困難、更加復雜、更加急迫。許多這樣的臨時場所中產生的日常知識就是工程公司整體而穩(wěn)定的知識庫的最主要來源。要想在激烈競爭的市場中取得優(yōu)勢，就要用最快的速度提升組織的知識和能力，所以，發(fā)現(xiàn)和運用一套高效的日常知識管理方法是極其關鍵的。

筆者認為，有必要對一個項目中的知識過程進行探討。項目執(zhí)行活動多如牛毛，我們只能選擇一個方面進行知識管理過程的探討。下面以工程公司的工程設計過程為例，來研究其中的知識管理過程。

如圖4所示，設計工作的最初輸入是客戶的要求，客戶的要求（外部知識）可以多以文件形式明示，但也有許多是隱含的。理解明示的、挖掘隱含的要求，識別相關的要求都需要參與項目的員工運用個人知識（隱性），按照公司權威知識的要求，查詢公司的參考知識，咨詢公司其他有經驗的員工，結合其他外部知識，綜合分析，充分交流，才能明確客戶的真正和全面的需求。在這個過程中，除了最終形成關于項目工作范圍和客戶要求的文件（設計需求）外，還會產生大量的日常知識，包括新的評價客戶要求的方法，發(fā)現(xiàn)項目的新特點，發(fā)現(xiàn)和特定客戶交流的限制和有效的方法，不同項目區(qū)域的習慣、約定俗成的做法等。這些知識映射到參與項目的員工腦子里，又形成了他們的隱性知識。

設計策劃是對如何開展設計工作的計劃過程。在這個過程中，除了最終形成關于項目執(zhí)行的計劃（文件形式）以外，還會產生大量的日常知識，包括該類項目所需資源的評價方法、外包資源、制定計劃時還應考慮的新問題等。這些知識映射到參與項目員工的腦子里，又形成了新的隱性知識。

設計過程是開展設計工作的具體過程。在這個過程中，除了最終形成設計文件、圖紙、說明、計算書、規(guī)格書等外，還會產生大量的日常知識，包括設計中要考慮的新問題、專業(yè)協(xié)調方面要增加的內容、最新的項目要求帶來的系統(tǒng)性變更等。一般情況下，這些知識映射到參與項目的員工腦子里，又形成了隱性知識。

設計審查實際上是質量控制的過程。從知識管理的角度看，與上述過程類似。一般情況下，審查當中出現(xiàn)的日常知識都會映射到參與項目員工的腦子里，形成了新的隱性知識。

成果提交客戶的過程往往也是設計成果進入公司檔案庫的過程。一般來說，公司會要求項目團隊在將成果提交客戶前先在公司存檔，并且提交項目的特征說明、經驗總結等。這些文件和信息都會成為公司參考知識的一部分。

圖4 項目中的知識過程圖

傳統(tǒng)的知識管理一般會將目光集中在項目的總結上，非常強調項目完成后的經驗總結、特性提取、入庫利用。筆者認為，這時我們獲得的可能是高價值的知識，但是，項目中產生的海量的日常知識隨著項目的進展和結束，除了一部分轉化到項目文件中以智力成果的形式固化下來，一部分轉化到參與項目的人員隱性知識中，絕大多數(shù)都丟失了。

當然，我們可以質疑這些日常知識的價值。如果以能量密度來比擬，可以說這些日常知識一定是低能量密度的，只有經過加工才能成為高能量密度的知識。一般來說，多個項目產生的知識會經過再次加工而成為公司的權威知識，成為今后項目的標準程序和工作準則。

從項目的知識過程可以看到，個人的隱性知識在項目場景下與公司的知識、外部知識相互作用，從而產生新的知識，完成知識產品，提升個人隱性知識，更新公司知識。這樣的過程在每個項目中都在發(fā)生，隨著項目的結束而完結。工程公司知識管理的重點就是項目中發(fā)生的知識過程，管理好項目中的日常知識，將為公司知識的提升提供豐富的內容基礎。

存在的問題和努力方向

幾年來，我們應用新的信息技術進行知識管理工作取得了一定的成效，但與我們設定的基本目標還有很大的差距，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

一是對于工程公司和設計院業(yè)務運行特點的認識還要不斷地加深。

二是要分析知識積累和記錄的方式，加強分析知識分享的形式：主動的和有意識的積累；被動的和無意識的積累；主動的和有意識的分享；被動的和無意識的分享；主動學習與傳承；被動學習與接受。

三是要促進知識分享的文化建設，建設知識管理的制度。促文化從制度宣講、文化促進、領導帶頭、培訓入手，建機制從體系、人力、激勵、部門各類組織的任務開始建設。

四是要不斷地應用新技術使平臺升級，不斷提高為員工提供服務的水平。

五是要建立知識管理系統(tǒng)績效的評價方法。

總之，工程公司和設計院知識管理工作任重道遠，而且永無止境。我們的認識也要不斷地提升和深化，希望我們的實踐能夠為同行們提供參考，共同促進我國工程公司和設計院的知識管理工作的不斷推進。