張蓓蓓，王景楓

(上海船舶運輸科學研究所 航運技術與安全國家重點實驗室，上海 200135)

0 引 言

新中國成立以來,尤其是改革開放以來,我國的科技事業(yè)快速發(fā)展，取得了很多舉世矚目的成就，這其中每個項目的成功實施都離不開科學有效的項目計劃管理和合理周密的項目進度管控，國家重大工程項目更是如此。

國家重大工程項目是指通過核心技術突破和資源集成，在一定時期內完成的重大戰(zhàn)略產品、關鍵共性技術和重大工程。按照《國家中長期科學技術發(fā)展規(guī)劃綱要(2006—2020 年)》的定位，國家重大工程項目是我國深化科技體制改革的“試驗田”。[1]

近年來，隨著現(xiàn)國家重大工程的科技信息化和系統(tǒng)集成化程度不斷提升，與之配套的項目管理要求不斷提高。對于一般的轉制科研院所而言，受管理體制等因素的制約，繼續(xù)沿用傳統(tǒng)的項目管理方式已難以滿足其對國家重大工程項目的管理需求。對此，本文結合項目管理工作經驗，依托某國家重大工程項目的管理實踐，通過對項目管理的特點和需求進行梳理,提出涵蓋項目全生命周期的“一本式”計劃管理操作方案。

1 國家重大工程項目的管理特點

國家重大工程項目涉及的領域較廣，包括航空、航天、船舶、兵器和電子等，具有發(fā)展速度快，聚焦新技術、新材料，高度集成化、信息化、智能化，更新?lián)Q代周期短和跨領域等特點，一般由背景項目、重大基礎研究項目、演示驗證項目、重大專項和型號研制等組成(見圖1)[2]。由于大型項目包含的信息集成化程度很高，覆蓋面較廣，涉及的專業(yè)和配套單位較多，因此要求各相關專業(yè)和各參與單位在實施科研生產過程中進行網絡互通、信息共享和設備互聯(lián)，而這與傳統(tǒng)的單一項目管理相比難度很大。

圖1 國家重大工程項目的分類和特點

國家重大工程項目與一般的項目管理需求相比有本質上的不同，主要體現(xiàn)在：

1) 一般項目的任務目標相對比較明確，更偏向于遵照市場的原則實施管理，以預定的工期、造價和質量等為管理目標；重大工程項目通常屬于創(chuàng)新性活動，風險管控比一般項目嚴格，在項目開始時很難精確量化項目條件。

2) 一般項目在完成既定目標、達到既定要求之后即宣告結束，而重大工程項目完成之后，其效果不能簡單地用一般項目的管理成果衡量，需從政治、經濟、國防、環(huán)境和技術等方面綜合考慮，有些指標在短時間內無法用市場的原則評價。

3) 一般項目的管理方法注重常規(guī)的工期、預算、質量和資源分配方面的一些固有工具，如網絡圖和控制圖等，與工具有密切的關系，可能會因工具運用失敗而影響其任務目標的實現(xiàn)。重大工程項目雖然離不開必要的工具，但若不考慮項目可持續(xù)發(fā)展的要求、組織攻克項目核心技術的手段、管理龐大隊伍的方法和政治因素等，就可能導致失敗。

因此，國家重大工程項目在引入項目管理模式時應考慮可持續(xù)發(fā)展要求、國家意志下的市場原則、大型復雜項目管理模式及其協(xié)調能力、溝通能力和合作能力。

2 轉制科研院所項目計劃管理現(xiàn)狀

計劃是管理工作的一個重要組成部分，任何一個項目的順利實施都離不開計劃的制訂和管理。企業(yè)實施計劃管理的目的是提高工作效率，合理調度企業(yè)資源，協(xié)調企業(yè)內外各方面的生產經營活動，最終提高企業(yè)的整體效益。對國家重大工程項目實施計劃管理的主要目標是通過核心技術突破和資源整合，在一定時期內完成關鍵技術研究或重大工程。相比企業(yè)項目管理，國家重大工程項目管理更需要一個科學周密、完備詳細、可行可控、動態(tài)靈活的計劃。[3]

我國科研院所的管理體系經過多年的豐富完善，已較為成熟，但對于轉制科研院所而言，在從專門的科研機構轉型為科技型企業(yè)過程中，繼續(xù)采用傳統(tǒng)的科研項目管理方式存在以下問題：

1) 在項目開始階段往往無法使項目全體參與者都明確項目目標，無法正確地將其分解為管理要素，使范圍確定、承擔的任務和計劃控制等處于可控狀態(tài)；

2) 在執(zhí)行計劃管理過程中，管理理念較為落后，存在重觀念輕數(shù)據(jù)的問題，認為計劃管理只是一種原則、原理，而不是可量化、可控制的過程；

3) 在項目協(xié)同方面，無法建立完備的重大工程實施團隊，徹底打破行政管理部門之間的壁壘，形成一支完整的項目管理實施團隊，使管理工作全面融入到項目研究全過程中，實現(xiàn)對國家重大工程項目的全生命周期管理；

4) 在項目進度計劃上，沒有嚴格的進度期限要求，無法明確項目中各項活動的進度關系、關鍵活動和關鍵路徑，導致項目關鍵節(jié)點無法把控，存在項目進度風險；

5) 很多先進高效的現(xiàn)代化信息管理技術在科研院所的應用率不高。

由于以上問題的存在，若繼續(xù)沿用傳統(tǒng)管理方式實施國家重大工程項目管理，則難以適應國家重大工程項目的特點，無法滿足預期的管理要求。

3 “一本式”計劃管理的內涵

“一本式”計劃管理是一項全方位的工作，貫穿于項目的整個生命周期，涵蓋管理的所有因素，包括項目目標、指令、工作描述、時間、成本、質量、決策和信息反饋等，在項目開始執(zhí)行之前，即可通過制訂計劃確定項目的決策和實施。[4]

圖2 項目計劃的修改和完善

“一本式”項目計劃除了具備可操作性和可執(zhí)行性以外，還具備可考核性和衡量性。計劃不是固定不變的，其過程既可以是反復的，又可以是可修整的，一項好的計劃是在反復迭代、不斷完善之后形成的，這在國家計劃的制訂和管控中較為常見(見圖2)。根據(jù)多年的國家重大工程項目管理經驗，在項目實施過程中，“一本式”計劃可很好地彌補轉制科研院所管理體系的不足，若制訂的方案較為合理，且得到了有效實施，則該計劃管理能滿足國家重大工程項目的管理需求，確保項目順利實施。

4 “一本式”計劃的操作方案

4.1 計劃制訂原則

我國重點科研裝備的研制和生產往往是同步進行的，對于轉制科研院所而言，由其承接的國家重大工程項目通常是在合同還未簽訂或項目研制要求還未明確的情況下就已啟動。由于存在很多不確定因素，這會使得項目的計劃調整要貫穿于項目的整個生命周期。

根據(jù)多年的科研項目管理經驗，國家重大工程項目研制過程一般可分為預研和研制2個階段，其中：

1) 預研階段主要指設備全面研制之前的先行研究和研制階段，有選擇地開展關鍵技術集成、先進技術演示和驗證；

2) 研制階段主要指形成科研成果的階段，必須經歷樣機設備研制和首制設備研制。

首制設備研制是在樣機的基礎上進行的，因此樣機研制階段十分關鍵，要求較高。樣機研制可分為概念樣機研制、初步樣機研制和工程樣機研制等3個階段，每個階段都包括方案設計、技術設計、施工制造、試驗驗證和樣機鑒定等過程，復雜度較高，這使得項目計劃必須覆蓋項目的整個生命周期。因此，在制訂項目實施計劃時，可根據(jù)樣機研制階段的關鍵節(jié)點和合同交付驗收節(jié)點對項目工作內容進行分解，即工作分解結構(Work Breakdown Structure，WBS)，用甘特圖(Gantt)或網絡計劃圖形成一級計劃和二級計劃。隨著項目的深入推進，可對樣機研制階段的工作內容進行細分，形成更詳細的WBS，最終形成完整的“一本式”計劃(見圖3)。

在實際操作中，可使用微軟Project軟件輔助制訂計劃，生成的甘特圖也稱進度管理圖，是一種簡單的水平條形圖，通常以日歷為基準描述項目任務，其中：水平軸表示日歷時間線；每個線條表示1項任務，任務名稱垂直地列在左側；線條的起點和終點對應水平軸上的時間，分別表示任務的開始時間和結束時間；線條的水平長度表示任務的持續(xù)時間。同一時間段內有多個線條，表示這些任務是同時進行的。圖4為甘特圖軟件生成效果圖。

4.2 計劃制訂方式

本文以某轉制科研院所在“十三五”期間承擔的某國家重大工程項目為例，對計劃制訂方式進行分析。該科研院所運用“一本式”計劃推進項目執(zhí)行，取得了較好的成效。該“一本式”計劃可分級制訂、逐級管理，可根據(jù)項目的規(guī)模分為零級、Ⅰ級、Ⅱ級和Ⅲ級等4個等級[5]。

a) 網絡計劃圖

b) 工作分解結構圖

圖4 甘特圖軟件生成效果圖

1) 項目立項之后，相關主管部門可根據(jù)項目目標和立項論證階段的實際情況編制項目工作說明書，同時可進行任務分解，制訂項目的零級計劃，包括項目關鍵節(jié)點和各分解任務的完成時間及重要節(jié)點。

2) 分項任務承研單位在制訂項目計劃時，可由項目經理對照合同節(jié)點完善和補充項目全生命周期計劃，根據(jù)工作說明書和任務分解制訂Ⅰ級計劃，并確定質量管理節(jié)點；同時，運用ERP(Enterprise Resource Planning)系統(tǒng)完善項目管理信息，根據(jù)相關部門的審批確定工作分工，將科研任務分解下達給各業(yè)務部門或項目小組，包括審批之后的Ⅰ級計劃。

3) 任務下達之后，項目分項經理根據(jù)Ⅰ級計劃倒排出本部門或項目組的詳細工作計劃(Ⅱ級計劃)，并上報給項目經理。項目經理可通過“甘特圖”將所有科研工作內容羅列出來，清晰地描述每項任務的開始時間、結束時間和各任務之間的并行關系，清楚地顯示重疊任務，即可同時執(zhí)行的任務；任務的實際進度可反映在任務條形圖上，清楚地指示任務完成情況和項目進展情況，清晰地判斷哪個階段提前于進度或滯后于進度，便于項目經理追蹤項目執(zhí)行情況。

甘特圖使用簡單，表意明確，閱讀難度相對較低，適用于復雜度不高、子任務之間關系比較簡單和項目周期較長的項目，因此大部分國家重點工程項目都能采用該方法實現(xiàn)計劃的制訂和調整。除此以外，項目經理拿到分項目經理提供的Ⅱ級和Ⅲ詳細計劃之后，還可將在研內容以網絡計劃圖(見圖5)的形式表達出來。網絡計劃圖又稱項目計劃評審技術(Program Evaluation and Review Technique，PERT)圖 ，是一個有向圖，其中：剪頭表示任務，可標注完成該任務的時間；過程中的節(jié)點表示流入節(jié)點的任務結束，并開始流出節(jié)點任務，這里將節(jié)點稱為事件。只有當流入該節(jié)點的所有任務都結束時，節(jié)點表示的事件才出現(xiàn)。PERT圖可直觀地反映各分項任務的進度安排、項目關系和時間先后順序等。相比甘特圖，PERT圖更高效，可通過關鍵路徑法(Critical Path Method，CPM)計算出計劃任務中的關鍵路徑。該路徑是網絡圖中持續(xù)時間最長的路徑，決定項目整個生命周期時間。關鍵路徑上的節(jié)點為關鍵節(jié)點，任務為關鍵任務，可判定哪些任務應是主攻和主控的對象，進而可通過資源調配優(yōu)化整個項目周期，挖掘計劃中的潛力。在國家重點工程項目中，可將網絡圖中的關鍵節(jié)點作為科研合同考核評審點，進度調整是通過關鍵路徑任務調整實現(xiàn)的。

圖5 網絡計劃圖

4.3 計劃管理方式

有效的項目計劃可避免或解決項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，而嚴格的項目計劃管理能保證計劃得到有效落實，二者是相輔相成的[6]。

國家有關部門最新出臺的關于配套科研生產項目的管理辦法指出，要充分運用系統(tǒng)工程和并行工程的思維、方法，強調以項目為核心的計劃集成?！耙槐臼健庇媱澒芾砩婕绊椖扛麟A段的計劃，包括方案設計、技術設計、施工設計、外協(xié)采購、生產總裝和試驗聯(lián)調等。通過項目經理將科研和生產任務分解到各職能部門或項目組，并動態(tài)地反饋給項目經理，形成“一本式”計劃，定期(周、月度、季度和年度)追蹤，檢查實際偏離計劃的情況，從而避免進度風險。相較于傳統(tǒng)計劃，“一本式”計劃更具完整性和統(tǒng)一性，能避免各職能部門或項目組之間獨立計劃、獨自管理的沖突和矛盾。

“一本式”計劃管理能實現(xiàn)對項目涉及領域或部門的全面覆蓋，實現(xiàn)計劃管理的精細化、程序化和可控化。國家重點工程項目較為復雜，且易受國際形勢和客戶需求變更等因素的影響，這些不確定因素制約著項目計劃的制訂，因此實施項目“一本式”計劃的動態(tài)管理非常重要，應通過不斷地分析、評估、調整和確認，逐步完善項目計劃，使其貫穿于整個項目生命周期，使項目各階段的目標更明確，進而確保國家重點工程項目順利開展。

5 結 語

本文通過分析我國轉制科研院所科研項目計劃管理的現(xiàn)狀，結合國家重大工程項目的特點和管理要求，以某國家重大工程項目為例，分析了轉制科研院所實施“一本式”計劃管理的可行性，并提出了涵蓋項目全生命周期的“一本式”計劃制訂和管理建議。實踐結果表明，轉制科研院所在執(zhí)行國家重大工程項目時，采用“一本式”計劃和管理方案不僅可行，而且具有很強的可操作性。