Jens Jahn Manuel Luiz Reinhard Messenbock Robert Werner

企業(yè)啟動(dòng)大規(guī)模轉(zhuǎn)型時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者往往感到自己是在盲目行動(dòng)。團(tuán)隊(duì)是否已做好轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備？轉(zhuǎn)型成功所需要素是否到位？應(yīng)該如何評(píng)估轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備情況？哪些具體措施可以最大限度地創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值？

深入了解組織的變革準(zhǔn)備程度是轉(zhuǎn)型成功的基石。企業(yè)必須對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者、員工和轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的準(zhǔn)備情況進(jìn)行系統(tǒng)性評(píng)估。更為復(fù)雜的是，對(duì)于準(zhǔn)備程度的評(píng)估在轉(zhuǎn)型的每個(gè)階段都不盡相同：例如，目標(biāo)和承諾階段所需的準(zhǔn)備工作與實(shí)施階段存在差異。企業(yè)的變革伴隨著很多變數(shù)，因此較為復(fù)雜，且容易錯(cuò)失重點(diǎn)。企業(yè)需要明白哪些領(lǐng)域已經(jīng)準(zhǔn)備充分，哪些領(lǐng)域還略遜一籌，以及哪些領(lǐng)域毫無(wú)準(zhǔn)備。為此，通過(guò)詳細(xì)的分析，對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備情況進(jìn)行系統(tǒng)性評(píng)估至關(guān)重要。

這一努力是值得的。有效管理領(lǐng)導(dǎo)者、員工和項(xiàng)目進(jìn)程的企業(yè)，其轉(zhuǎn)型成功率是同行企業(yè)的近兩倍。鑒于75%的轉(zhuǎn)型都沒(méi)能達(dá)到預(yù)期效果，企業(yè)可以通過(guò)扭轉(zhuǎn)形勢(shì)來(lái)獲得更多的效益。

評(píng)估轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備的新方法

當(dāng)我們與高管們探討轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備時(shí)，他們的反應(yīng)往往出于直覺(jué)或者道聽(tīng)途說(shuō)。我們聽(tīng)到了一些非常相似的回應(yīng)，比如“我們的領(lǐng)導(dǎo)者在轉(zhuǎn)型管理上并不是很有經(jīng)驗(yàn)”或“我們的員工有可能抵觸改變”，亦或是“我們?cè)跍贤ㄉ峡梢宰龅酶谩薄?/p>

首席轉(zhuǎn)型官（CTO）和其他領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該與同行企業(yè)比較轉(zhuǎn)型管理能力，從而找出實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的工作重點(diǎn)。通過(guò)以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、行動(dòng)為導(dǎo)向的方式來(lái)評(píng)估轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備情況，轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者可以不再依賴道聽(tīng)途說(shuō)的論據(jù)，自主判斷出轉(zhuǎn)型即將面臨的具體挑戰(zhàn)。這使得企業(yè)可以在正確的時(shí)間采取正確的行動(dòng)。

從三個(gè)層面準(zhǔn)備轉(zhuǎn)型

準(zhǔn)備情況的評(píng)估應(yīng)作為企業(yè)解決關(guān)鍵問(wèn)題的基礎(chǔ)：我們應(yīng)如何讓領(lǐng)導(dǎo)者做好推動(dòng)轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備？我們應(yīng)如何鼓勵(lì)員工參與其中，并賦予其相應(yīng)的權(quán)力？我們應(yīng)如何管理轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，使影響力最大化？?jī)H僅診斷出問(wèn)題是不夠的，企業(yè)應(yīng)明確規(guī)劃出解決問(wèn)題的途徑。

另外，企業(yè)應(yīng)避免將寶貴的時(shí)間和精力浪費(fèi)在無(wú)法創(chuàng)造價(jià)值的行動(dòng)上。領(lǐng)導(dǎo)者必須做好準(zhǔn)備，對(duì)沒(méi)有數(shù)據(jù)支撐的提案說(shuō)“不”。關(guān)注錯(cuò)誤的事情會(huì)分散資源投入，使得關(guān)鍵資源無(wú)法集中在影響力高的關(guān)鍵計(jì)劃上，最終削弱轉(zhuǎn)型的整體效果。

為成功開(kāi)展轉(zhuǎn)型，企業(yè)必須做好準(zhǔn)備，在三個(gè)層面上采取正確的行動(dòng)。

*領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)應(yīng)充分調(diào)動(dòng)高管和經(jīng)理的積極性和活力，統(tǒng)一管理層意見(jiàn)，做好能力建設(shè)以啟發(fā)并推動(dòng)轉(zhuǎn)型。

*員工。企業(yè)應(yīng)通過(guò)透明的多渠道溝通，讓員工實(shí)時(shí)參與到轉(zhuǎn)型之中，并對(duì)他們授權(quán)賦能。

*項(xiàng)目。為確保迅速開(kāi)展轉(zhuǎn)型，企業(yè)應(yīng)引入新的治理方式與靈活的端到端項(xiàng)目管理實(shí)踐。

在正確的時(shí)間做正確的事情

轉(zhuǎn)型通常會(huì)經(jīng)歷四個(gè)階段。

第一，目的和承諾。高管需實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景和發(fā)展目標(biāo)的一致性和透明性，并實(shí)現(xiàn)過(guò)程透明化。

第二，基線與目標(biāo)。在對(duì)組織目前的狀況和未來(lái)發(fā)展有了清晰的認(rèn)知后，更廣泛的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)需要向員工和其他利益相關(guān)方宣貫轉(zhuǎn)型的理由。

第三，解決方案和能力發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)者提出具體商業(yè)計(jì)劃（引入新的流程、系統(tǒng)和運(yùn)營(yíng)模式），指出企業(yè)需進(jìn)行的具體變革，明確成功實(shí)施轉(zhuǎn)型所需的新能力。

第四，實(shí)施與持續(xù)改進(jìn)。一線領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)執(zhí)行解決方案、推廣新行為，以支持正確的結(jié)果。

在轉(zhuǎn)型的每一個(gè)階段，企業(yè)都應(yīng)該進(jìn)行變革準(zhǔn)備情況的評(píng)估以滿足不同的需求。轉(zhuǎn)型的類型也十分重要，應(yīng)判斷是成本削減轉(zhuǎn)型、數(shù)字化轉(zhuǎn)型還是敏捷轉(zhuǎn)型等。很多情況下，企業(yè)會(huì)同時(shí)開(kāi)展不同類型的轉(zhuǎn)型。另外，根據(jù)企業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中所處的不同階段，所需的行動(dòng)以及領(lǐng)導(dǎo)者、員工和項(xiàng)目的準(zhǔn)備情況都大不相同。例如，在目標(biāo)與承諾階段，企業(yè)可能主要致力于圍繞共同愿景，建立意見(jiàn)統(tǒng)一的核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)；而在實(shí)施階段，企業(yè)必須確保一線領(lǐng)導(dǎo)者有足夠的能力推動(dòng)轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備情況的案例分析

一家全球工業(yè)品公司正準(zhǔn)備啟動(dòng)大規(guī)模的成本削減轉(zhuǎn)型，但首席轉(zhuǎn)型官并不認(rèn)為公司已為轉(zhuǎn)型的實(shí)施階段做好準(zhǔn)備。他希望在三個(gè)層面上評(píng)估準(zhǔn)備情況：領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)轉(zhuǎn)型角色的準(zhǔn)備程度、員工執(zhí)行新優(yōu)先事項(xiàng)的能力，以及業(yè)務(wù)成果的可行性。

首席轉(zhuǎn)型官和少數(shù)高管對(duì)轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備情況進(jìn)行了自我評(píng)估，并且他們也想了解，與同行企業(yè)相比，公司的表現(xiàn)如何。因此，他們向波士頓咨詢公司（BCG）尋求幫助。為提供有關(guān)轉(zhuǎn)型比較的洞察，BCG利用龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)其他已實(shí)施成本削減措施的工業(yè)品企業(yè)進(jìn)行分析，得出相應(yīng)的衡量基準(zhǔn)，并對(duì)照此基準(zhǔn)對(duì)該公司的轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備情況進(jìn)行評(píng)估。

我們著重分析了排名前25%的工業(yè)品企業(yè)成功開(kāi)展轉(zhuǎn)型管理的正確舉措，并揭示了失敗的錯(cuò)誤行動(dòng)。例如，數(shù)據(jù)顯示，大多數(shù)成功的工業(yè)品企業(yè)都擁有高度重視變革的管理者和自上而下的高效溝通機(jī)制。企業(yè)高級(jí)管理層與人力資源密切協(xié)調(diào)，重視員工技能的不斷提升。相比之下，最為失敗的企業(yè)則遭遇了多重掣肘，包括利益相關(guān)方對(duì)轉(zhuǎn)型的抵制、低效的溝通，以及缺乏清晰的衡量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)追蹤轉(zhuǎn)型進(jìn)程。

該公司的領(lǐng)導(dǎo)者還發(fā)現(xiàn)，在若干重要領(lǐng)域中，他們對(duì)關(guān)鍵優(yōu)先事項(xiàng)的認(rèn)識(shí)是錯(cuò)誤的。在進(jìn)行轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備評(píng)估之前，他們認(rèn)為公司用于追蹤成果的測(cè)量系統(tǒng)有待完善，但領(lǐng)導(dǎo)層已經(jīng)為轉(zhuǎn)型的實(shí)施做好了充分準(zhǔn)備，且公司的溝通計(jì)劃清晰明確，已經(jīng)就位。但很快，他們就發(fā)現(xiàn)自己在以上三個(gè)方面都判斷有誤。

在追蹤系統(tǒng)方面，該公司的測(cè)量跟蹤工具被證明符合目標(biāo)，也非過(guò)度詳細(xì)，且已經(jīng)可以用于測(cè)量實(shí)施情況（定性的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)表明，過(guò)于詳細(xì)的跟蹤機(jī)制可能會(huì)影響員工的參與度）。簡(jiǎn)言之，公司沒(méi)有必要對(duì)此進(jìn)行額外的完善。

在領(lǐng)導(dǎo)層方面。一線領(lǐng)導(dǎo)者并不清楚轉(zhuǎn)型的整體脈絡(luò)，也沒(méi)有做好充分的準(zhǔn)備承擔(dān)轉(zhuǎn)型中的職責(zé)。公司初步的轉(zhuǎn)型管理措施根本沒(méi)有意識(shí)到，為取得轉(zhuǎn)型成功，一線領(lǐng)導(dǎo)者需要準(zhǔn)備到什么程度。在溝通方面。公司缺少有意義的多渠道溝通。為在轉(zhuǎn)型中了解員工看法，多渠道溝通必不可少。

為解決領(lǐng)導(dǎo)層的問(wèn)題，高管直接與一線領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行溝通，闡明轉(zhuǎn)型的理由和預(yù)期結(jié)果。公司印發(fā)了轉(zhuǎn)型手冊(cè)，幫助一線領(lǐng)導(dǎo)者理解與履行在轉(zhuǎn)型實(shí)施中的角色，并提供宣傳指導(dǎo)綱要，分享針對(duì)實(shí)施的關(guān)鍵信息。此外，公司還為一線領(lǐng)導(dǎo)者提供了深入學(xué)習(xí)模塊，人力資源部門(mén)可以用來(lái)調(diào)動(dòng)員工積極性和賦能賦權(quán)。

公司通過(guò)簡(jiǎn)化信息、直接與員工溝通、利用各種數(shù)字化平臺(tái)提供更多樣化的溝通機(jī)會(huì)，從而彌補(bǔ)了溝通上的差距。最重要的是，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的所有反饋都迅速做出反應(yīng)，以鼓勵(lì)員工積極參與、建立信任。

轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)雄心勃勃的事業(yè)，其規(guī)模之大很容易使企業(yè)迷失方向。企業(yè)可能在錯(cuò)誤的事情上投注過(guò)多，或在正確的事情上努力不夠。以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、行動(dòng)為導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備情況評(píng)估可以使領(lǐng)導(dǎo)者有重點(diǎn)地推動(dòng)轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)突破性的業(yè)務(wù)表現(xiàn)，助力企業(yè)在當(dāng)今快速變化的商業(yè)環(huán)境中取得成功。

本文作者Jens Jahn是波士頓咨詢公司（BCG）合伙人兼董事，專注于人力資源、人力分析和轉(zhuǎn)型；Manuel Luiz是波士頓咨詢公司（BCG）董事總經(jīng)理，全球合伙人；Reinhard Messenb？ck是波士頓咨詢公司（BCG）董事總經(jīng)理，全球資深合伙人，也是公司智能簡(jiǎn)化與職能部門(mén)卓越運(yùn)營(yíng)方面的全球負(fù)責(zé)人；Robert Werner是波士頓咨詢公司（BCG）副董事。