拉姆·查蘭

當我們向一組高層管理者請教企業(yè)實現(xiàn)增長的方法時，他們肯定會首先談?wù)撘淮晒崿F(xiàn)增長的可能性。他們所給出的典型的答案中一定包含以下這些內(nèi)容：制造更多的產(chǎn)品；技術(shù)方面投入更多；增強銷售力量；執(zhí)行方面更精細化；降低成本和價格；贏得市場份額；承擔更多風險；開拓新的分銷渠道；全球化；并購；打破常規(guī)；建立同盟；改善產(chǎn)品包裝或加大廣告力度；徹底改造或變革我們的行業(yè)。

但是這些并不是企業(yè)增長的真正原因。你可以花無數(shù)小時思考這些可能性但從中無法找出一個可行的發(fā)展戰(zhàn)略。事實上，大多數(shù)的可行性方案并不是戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的增長思維和很多所謂的標新立異的思維往往是模糊不清的策略，他們看上去極具吸引力但常常都是偽裝成戰(zhàn)略的模糊概念。

比如，已經(jīng)有許多關(guān)于耐克公司實現(xiàn)驚人增長的文章，這些文章主要聚焦于耐克公司獲取關(guān)注度的策略和塑造形象的能力——大牌代言、鋪天蓋地的宣傳、觸動人心的廣告、運動團隊和賽事的贊助、反主流的角色和態(tài)度、強大的營銷機制，還有創(chuàng)始者菲爾·耐特的激情和他打破常規(guī)、持續(xù)創(chuàng)造的企業(yè)理念。

現(xiàn)在嘗試思考所有這些對你的企業(yè)意味著什么。即使你能讓邁克爾·喬丹同樣推薦你的產(chǎn)品或者創(chuàng)建打破常規(guī)的企業(yè)文化，那又能怎樣？同樣，當你從專家那邊獲取新發(fā)現(xiàn)和靈感，跳出思維定式，你所得到的也不過如此。的確，這些對產(chǎn)生構(gòu)想和發(fā)揮想象力而言是重要的。但這僅僅是思維模式的一部分。

問題在于大多數(shù)企業(yè)的領(lǐng)導者自內(nèi)向外地審視企業(yè)，尋求企業(yè)增長。那就是他們受困于傳統(tǒng)市場份額爭奪戰(zhàn)的原因。

不論是企業(yè)家還是產(chǎn)值數(shù)十億美元企業(yè)的高層管理者，這些建立增長型企業(yè)的領(lǐng)導者，他們從不擔心市場份額。他們重新定義市場，實現(xiàn)市場份額增長——并且他們想實現(xiàn)所有的增長。一旦他們意識到自身擁有基本權(quán)利，他們就會遵循四項簡單的法則：自外向內(nèi)地審視企業(yè)、擴張你的市場邊界、發(fā)現(xiàn)正在增長的細分。這四項法則也是制訂任何增長計劃或戰(zhàn)略的框架：市場、形成新的核心競爭力從而把握新機遇。任何其他做法都可以歸入這些法則內(nèi)。

自外向內(nèi)地審視企業(yè)

這項法則是一位優(yōu)秀的領(lǐng)導者與生俱來的商業(yè)意識的一部分。然而，很少有高層管理者注意到這一點。很多優(yōu)秀的領(lǐng)導者制訂新的增長計劃，計劃看起來不錯但卻以失敗告終，因為謀劃者并沒有自外向內(nèi)地思考。盡管“了解客戶”被不斷地鼓吹與強調(diào)，但是這些高層管理者仍未能預料到他們客戶不斷變化的需求——客戶自身也許還未察覺到需求。

他們正在自內(nèi)向外地審視客戶。他們提出的問題常常是：“我怎樣才能讓我的客戶更多地購買我正在出售的產(chǎn)品？”這是個錯誤的問題。正如彼得·德魯克所描述的：“過去幾年我們一直關(guān)注改變傳統(tǒng)的信息，這些幾乎是組織內(nèi)部發(fā)生的事件的特定信息……漸漸地，制定制勝策略會需要組織外的事件和環(huán)境等信息：非客戶群體，不同于企業(yè)和現(xiàn)有競爭者采用的技術(shù)，尚未提供服務(wù)的市場等?！本蛯嵺`層面而言，自外向內(nèi)的審視意味著什么？字面上理解即跳出窠臼，真正地進行思考。

這就是商業(yè)嗎？你的企業(yè)生產(chǎn)一些產(chǎn)品，然后銷售給你的客戶，客戶再銷售給最終用戶。你基于你所擁有的（資產(chǎn)、組織、核心競爭力、品牌、分銷渠道）開展業(yè)務(wù)，并且嘗試在此基礎(chǔ)上建立業(yè)務(wù)模式。你會問：“我如何才能賣得更多？”

這是一個傳統(tǒng)的由內(nèi)而外的視角。人們通過現(xiàn)有產(chǎn)品、分銷渠道、常規(guī)的商業(yè)運作和技術(shù)性思維等角度自內(nèi)向外審視未來。他們說：“我身處這個行業(yè)?，F(xiàn)在這個行業(yè)情況如何？我如何能從中獲利呢？”舉一個例子，當IBM公司透過大型機制造商的視角審視世界時，他就是這樣的觀點。

現(xiàn)在將順序顛倒：這引發(fā)了一系列問題。你正在尋求變革（通常是根本性變革）的驅(qū)動因素。你正在關(guān)注需求。人們的實際需求是什么？他們的需求如何發(fā)生改變？新的競爭者預測到哪些需求并且加以滿足？從這個角度出發(fā)，你所生產(chǎn)和銷售的哪些產(chǎn)品也將會受到一系列新問題的影響？

重要問題：這些改變是否意味著我們正在生產(chǎn)的產(chǎn)品將要被淘汰或者成為某些新需求的一種？答案也許是肯定的，也許比你想象得還要快。所以其他問題接踵而至：我們要采取哪些不同的做法？如何在別人之前滿足這些需求？如何創(chuàng)造新需求？

增長源于你從現(xiàn)有和潛在的客戶的角度來看待企業(yè)。那么，市場將會發(fā)生哪些變化？需求是如何改變的？什么原因?qū)е铝诉@些改變？由此產(chǎn)生的機遇在哪里？然后進行逆向思考。哪些是我們必須要具備的？我們現(xiàn)在擁有哪些？差距是什么以及我們?nèi)绾螐浹a這一差距？

你真正追求的是什么？很簡單：盈利性收入和與增長相關(guān)的持續(xù)穩(wěn)定的收入。所有的問題歸結(jié)為下列3個：

（1）我如何識別需求或者創(chuàng)造需求？

（2）我如何滿足這些需求？

（3）我多快能滿足這些需求？

你的價值定位

清晰的價值定位對企業(yè)或代工企業(yè)（原始設(shè)備制造商）的領(lǐng)導者來說尤為重要。他們過分關(guān)注企業(yè)與最終消費者之間的銷售渠道，在現(xiàn)有的市場邊界中討價還價，爭搶市場份額。事實上，你更應(yīng)該思考產(chǎn)品和服務(wù)如何滿足客戶復雜的需求。能夠?qū)⒖蛻舻牧鞒毯湍愕漠a(chǎn)品相結(jié)合的價值是什么？又將如何幫助客戶在他們的市場中擁有競爭優(yōu)勢？通過發(fā)揮創(chuàng)造力，你也許能夠幫助客戶提高利潤和周轉(zhuǎn)率，并進一步擴張邊界。這是一個令人無法抗拒的價值定位。通用電氣公司杰克·韋爾奇一直大力推行的價值定位即是最為知名的例子。

你對客戶需求的了解越透徹清晰、越客觀全面，企業(yè)未來的發(fā)展就越穩(wěn)健。自外向內(nèi)地審視，站在客戶的角度去思考，挖掘他們的需求，然后逆向思考。這是最根本的經(jīng)驗，其他的就是執(zhí)行力了。

降低風險

自外向內(nèi)地制定增長規(guī)劃對降低商業(yè)風險來說非常重要。畢竟，關(guān)注內(nèi)部問題，比如關(guān)注成本和改進流程等是具有決定意義的。而且，結(jié)果也容易預見，反饋既快又直接。相比之下，一個龐大的增長規(guī)劃意味著要應(yīng)對未知的挑戰(zhàn)，做出客觀判斷，再根據(jù)這些判斷結(jié)果的優(yōu)劣程度投入資金。這個過程具有創(chuàng)造性，有時從直覺出發(fā)，但結(jié)果難以預料。

很多企業(yè)在運用自內(nèi)向外的思維方式方面似乎做得很好。作為創(chuàng)新者，3M公司大獲成功。他允許員工在幾乎是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的氛圍中發(fā)展出新產(chǎn)品的構(gòu)想。但是到了20世紀90年代上半期，3M公司收入增長緩慢，年增長率低于4%。盡管企業(yè)的技術(shù)水平仍居行業(yè)前列，但是企業(yè)缺乏充足的市場反饋，缺乏對于消費者的洞察以及對于客戶需求的直觀了解，無法將眾多發(fā)明轉(zhuǎn)化為強有力的增長。后來，新的管理層開始接手公司，讓企業(yè)回歸到自外向內(nèi)的增長模式中。

這是個簡單的事實，自外向內(nèi)的增長風險更低。我們一次又一次地發(fā)現(xiàn)，企業(yè)最大的風險是沒有了解客戶或終端用戶的需求。如果在企業(yè)中人們沒有自外向內(nèi)地進行審視，那么無論他們在企業(yè)中花費多少精力，最終外部變化都會超越他們。

我們經(jīng)常聽到有人說某人不適合當領(lǐng)導者，因為他或她不敢冒險。其實，這種想法大錯特錯。孤注一擲可能是令人興奮的，但是優(yōu)秀的領(lǐng)導者不愿意承擔不必要的風險。相反，他們會量化評估風險并且尋求方法去降低它。最重要的步驟是從客戶需求出發(fā)進行逆向思考，嚴謹?shù)囟x需求，再加以仔細的分析和驗證。

增長來源

我們確定了9個增長來源。所有這些增長來源都有可能創(chuàng)造新的增長路徑。

（1）自然增長，指的是強大且潛力無限的產(chǎn)品市場。

（2）通過低成本-高生產(chǎn)率、快速的生產(chǎn)周期和高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率獲得市場份額。

（3）專有技術(shù)或?qū)＠夹g(shù)。

（4）隨著時間的推移，你所建立的高度成熟的分銷渠道。

（5）為現(xiàn)有產(chǎn)品開拓新市場，如全球化的市場。

（6）通過并購、聯(lián)盟和垂直整合來獲取在市場中的影響力。

（7）擴張邊界。

（8）重新細分市場。

（9）擴展到相鄰的細分市場。

前面六條增長來源是較常見的。如果你尚未嘗試過這六條，你可以在大量商業(yè)期刊中看到這些因素的作用。這些都已被踐行并且取得了不同程度的成功——成功的差異很大程度上取決于領(lǐng)導者在自外向內(nèi)地審視企業(yè)的過程中如何能夠成功利用這些增長來源。

后面三條并未被列入標準清單中。事實上，這是最重要的思維方式，代表了自外向內(nèi)思考模式的精華，也是我們關(guān)注的重點。

擴張你的市場邊界

成功增長型企業(yè)的領(lǐng)導者能夠自外向內(nèi)進行審視，思維開闊。他們會提出問題：“是否存在其他我們可以提供服務(wù)的相關(guān)市場？”用句我們常說的話來解釋，他們正在尋求擴張他們市場邊界的路徑。

這并不是一個全新的想法?？v觀全球，很多領(lǐng)導者都深諳此道并且從中獲益。但是擴張邊界并沒有成為大多數(shù)企業(yè)基因的一部分。但是現(xiàn)在已經(jīng)是大勢所趨，必不可少。在這個充滿機遇的時代，增長是至關(guān)重要的，企業(yè)領(lǐng)導者必須放開眼界，發(fā)現(xiàn)一切可能性。

擴張邊界引發(fā)自外向內(nèi)的思維方式。一旦理清這個理念，擴張邊界背后所隱藏的核心構(gòu)想往往變得極其簡單了。學界所提到的“胃納占有率”的概念堪稱擴張邊界的經(jīng)典范例。比如可口可樂并沒有將其邊界簡單定義為可樂或軟飲料，而是人們要消費的所有液體。福特汽車公司的領(lǐng)導在明白這一點后，他們將市場邊界從汽車市場擴張到車主的終身需求。

早在20世紀80年代，塔可鐘公司的首席執(zhí)行官約翰·馬丁也提到了用“胃納占有率”重新定義快餐連鎖店的市場邊界。他接管公司之前，塔可鐘的員工認為公司主營的是墨西哥快餐。但馬丁接管后，首先將市場邊界重新定義為快餐餐廳服務(wù)。這意味著塔可鐘公司的競爭對手為漢堡、雞肉、比薩和其他快餐食品。為了在這個市場中實現(xiàn)增長，塔可鐘公司創(chuàng)造了新的價值定位，并對公司從廚房設(shè)計到管理結(jié)構(gòu)進行了全面調(diào)整。這樣他就能提供比競爭者更便宜、更快捷的食品。

不久，馬丁又重新定義邊界，從快餐餐廳到“喂飽人們”。正如公司的一個高層管理者告訴哈佛商學院教授萊昂納多·施瓦辛格（Leonard Schlesinger）和詹姆士·赫斯科特（James Heskett）的：“這讓塔可鐘帝國的市值從800億美元猛增到8000億美元。”公司通過占領(lǐng)了數(shù)千個新的“接觸點”建立了強大的帝國，這些“接觸點”包括機場的攤位和雜貨亭、商場、便利店以及中學到大學的食堂。擴張市場邊界的戰(zhàn)略使得塔可鐘公司的銷售額從1984年的不到10億美元攀升到1993年的近40億美元，利潤同期也從5900萬美元上升到2.53億美元。擴張邊界的對立面是爭奪市場份額。事實上，目的是通過重新定義公司在潛在市場中的份額，來合理審視現(xiàn)有的市場份額。那些創(chuàng)造出持續(xù)增長路徑的企業(yè)總是關(guān)注擴大他們的市場邊界。他們可能會通過搶占非傳統(tǒng)競爭者的市場份額來擴張市場邊界，或者他們可以擴張市場總量或是創(chuàng)造新需求增加業(yè)務(wù)額。不管采用哪種方法，都是持續(xù)增長的來源。

而那些快速增長的公司非常重視擴張市場邊界，他們培育了整個市場。像亨利·福特、托馬斯·沃森、薩姆·沃爾頓、松下幸之助、斯蒂芬·喬布斯、比爾·蓋茨這樣的商業(yè)領(lǐng)袖，他們之所以能帶領(lǐng)公司改變世界，是因為他們擴張了整個市場的邊界。他們不僅為自身的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造了需求，同樣也為許多其他公司創(chuàng)造了需求。事實上，他們創(chuàng)造了一個全新的行業(yè)。

這類商業(yè)領(lǐng)袖不會滿足于僅僅一次性地擴張市場邊界，而是不斷付諸實踐。蓋茨對互聯(lián)網(wǎng)的市場邊界進行了三次劃分。艾克哈德·法伊弗三次擴張了康柏公司的市場邊界，大約每20個月進行一次。

你的思維要開闊，盡可能多地去了解客戶的需求，其中包括連那些客戶自身還未發(fā)現(xiàn)的需求，對這些需求進行深入的洞察。從這些消費者洞察中，你可以提煉出了不起的商業(yè)構(gòu)想，形成市場延伸的概念，打破所謂的成熟產(chǎn)業(yè)的觀念的束縛。需要注意的是，一些領(lǐng)導者對“池塘”的市場邊界進行定義，然后將其擴大到“湖泊”乃至“海洋”。但是海洋會吞沒那些不適合航海的船只。企業(yè)需要經(jīng)過實踐才能知道要多遠多快才能不被掀翻。

定義需求

需求總在不斷變化；總有新的需求出現(xiàn)。但什么是需求？客戶需要什么？一旦你確定了需求，那么滿足需求就變得非常容易。但是需求通常不太明顯，甚至對客戶來說也是這樣。

新發(fā)明往往導致了必需品的產(chǎn)生。在客戶見過小型貨車前，有多少人認為他們需要它？誰渴望共同基金組合？固定資產(chǎn)租賃？交叉訓練鞋？網(wǎng)購？自外向內(nèi)的思維為市場創(chuàng)造出這些新的產(chǎn)品和服務(wù)；自外向內(nèi)的思維關(guān)注尋找未滿足的需求。

新技術(shù)往往創(chuàng)造出新需求，但更為重要的是要明白需求的本質(zhì)并發(fā)揮想象力去滿足他們。的確，技術(shù)人員也許是最不容易發(fā)現(xiàn)潛在需求的人。

技術(shù)人員自身必須學會如何尋找需求——事實上，他們必須打破客戶思維的限制。聯(lián)合信號公司的格雷格·薩姆（Greg Summe）審視他的航空航天事業(yè)部密集的工程航天設(shè)備后問道：“消費者實際上需要什么？”他讓工程師們一起思考這個問題，隨后他提供了一個新的商業(yè)模式。“將我們的業(yè)務(wù)想象成消費類電子行業(yè)?！彼f，在這個行業(yè)中廠商用無數(shù)微小但有利可圖的產(chǎn)品差異化地吸引著消費者——讓產(chǎn)品更加實用或更有吸引力。和你的消費者一起花時間來發(fā)現(xiàn)哪些改善和調(diào)整更能吸引他們。很快，他的銷售渠道充滿了熱銷的新產(chǎn)品。

無論你從事的是哪方面的業(yè)務(wù)，你必須要將你對于市場預測的觀點與已經(jīng)完成的事項區(qū)分開來。未能解決這一棘手問題的領(lǐng)導者都會抱怨自己陷入了已成熟的產(chǎn)業(yè)，無計可施。沒有人可以壟斷新需求的發(fā)現(xiàn)，也沒有任何一家企業(yè)對于客戶的所有需求都坐視不理。下次你在有沃爾瑪?shù)馁徫锷虉?，看看在同一個商場或附近是否有塔吉特的門店。塔吉特公司是代頓-哈德森公司最大的子公司，雖然規(guī)模小但已經(jīng)成為零售業(yè)龍頭的有力競爭對手。

塔吉特公司曾是一個非常成功的“商品零售商”，他比凱馬特等競爭對手的價格還略高，在20世紀七八十年代他掀起了一股打折零售熱潮，取得良好業(yè)績，打破增長紀錄。雖然沃爾瑪公司讓整場競爭變得更艱難，但是塔吉特公司的首席執(zhí)行官鮑勃·烏爾里希（Bob Ulrich）仍能自外向內(nèi)地審視外部環(huán)境。

他從沃爾瑪公司的戰(zhàn)略中發(fā)現(xiàn)缺口。有些沃爾瑪?shù)念櫩拖胍D(zhuǎn)向更高檔次的消費——他們想要同樣價值定位的商品，但是要再高檔一些。沃爾瑪沒有滿足他們的需求。而塔吉特公司由于之前定位在更高檔的大型折扣零售店，正好可以滿足這些顧客的需求。這便是烏爾里希的機遇：直接瞄準沃爾瑪公司客戶中更富裕的購物者，為他們提供更優(yōu)質(zhì)的購物體驗，滿足顧客對于商品、外觀以及服務(wù)質(zhì)量的需求，但是也提供曾讓沃爾瑪公司大獲成功的折扣力度。一旦烏爾里希意識到這些，一切變得很簡單且顯而易見。

如今塔吉特公司標榜自身為“高端折扣零售店”。烏爾里希能夠一直贏得沃爾瑪公司的客戶嗎？也許會，也許不會。他的優(yōu)勢在于，目前沃爾瑪強大的基因中缺乏靈活性來做出相同的調(diào)整。供應(yīng)商和證券分析師高度贊揚塔吉特公司：“是面向未來的折扣零售店?！彼毓境掷m(xù)擴張——目前主要集中在美國的東北部。代頓-哈德森公司1997年收益的74%來自塔吉特公司（在烏爾里希上任后從45%開始上升）營業(yè)利潤中的71%來自塔吉特公司，1994年，烏爾里希因重新細分沃爾瑪公司市場（以及卓越的執(zhí)行力）獲得獎勵，被任命為代頓-哈德森的首席執(zhí)行官。

把握變化所帶來的機遇

變化是恒定不變的，對于這些接受變化并且擁抱變化的人來說，它是朋友。正如通用電氣金融服務(wù)公司的加里·文特所說：“你一直在尋找哪里發(fā)生了變化。創(chuàng)造機遇的恰恰是變化?！奔词鼓銢]有找到任何導致你所在行業(yè)徹底重塑的原因，但在某種程度上它也將會發(fā)生改變。不連續(xù)性總是存在——事件預期順序會被中斷或跳過。第一位發(fā)現(xiàn)不連續(xù)性的參與者可以創(chuàng)造一個新的市場。你或者你的競爭者們能夠通過發(fā)現(xiàn)新需求并且滿足這些需求，重新定義市場。每個與增長有關(guān)的故事都開始于那些把握變化所帶來的機遇的領(lǐng)袖。

讓我們在談及戰(zhàn)略之前總結(jié)一下基礎(chǔ)信息。

（1）向外部尋找不連續(xù)性。

（2）定義由不連續(xù)性產(chǎn)生的需求。

（3）識別為了滿足需求你所需要的能力——你已有的能力、你需要獲得的能力以及你需要放棄的能力。

只有采取這些步驟，你才能提出實現(xiàn)新的增長的目標和戰(zhàn)略。

同時也要堅持那些和商業(yè)自身一樣古老的真理。語言文字也許會改變，人們總是新瓶裝舊酒，但是原理不會改變。成功的企業(yè)家在商業(yè)常識引導下，從環(huán)境中得到提示，再反向推導出優(yōu)勢。

清楚了解這些優(yōu)勢；也許優(yōu)勢比你想象更多。很多領(lǐng)導者令企業(yè)走向衰落是因為他們過于狹隘地定義核心競爭力。

因此實質(zhì)性對策不是生搬硬套也不是追求數(shù)字。它是基于創(chuàng)造性、觀察和認知基礎(chǔ)上的創(chuàng)造和本能。