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        讓系統(tǒng)思維成為領(lǐng)導(dǎo)者的“肌肉記憶”

        2020-11-03 05:45:46吳蓓宏
        商業(yè)評(píng)論 2020年9期
        關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略文化企業(yè)

        吳蓓宏

        企業(yè)日常經(jīng)營中會(huì)遇到各種各樣的問題,如果我們每次只是陷在問題本身來尋找解決之道,就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己就像個(gè)救火的消防隊(duì)員,永遠(yuǎn)在忙著解決眼前的問題。究其根源,在于系統(tǒng)思維能力的缺乏。

        新商業(yè)學(xué)院近期舉辦的“總裁進(jìn)化三板斧”課程強(qiáng)調(diào),企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)重點(diǎn)要抓三件事情——戰(zhàn)略、文化、人才績效,而且它們是三位一體,相互作用的。

        戰(zhàn)略要以終為始,回歸客戶價(jià)值 湖畔大學(xué)顧問、原阿里巴巴集團(tuán)戰(zhàn)略部資深專家朱亮認(rèn)為,制定戰(zhàn)略必須有未來觀和全局觀,提前布局。制定戰(zhàn)略還必須從客戶價(jià)值出發(fā),牢記創(chuàng)始人的初心和企業(yè)使命。

        戰(zhàn)略牽引文化,文化支持戰(zhàn)略 原阿里廣東大區(qū)大政委歐德張指出,戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)找到之后,就要做戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略解碼這一系列業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)動(dòng)作,在此基礎(chǔ)上再打造企業(yè)文化。他還強(qiáng)調(diào),思考問題要上山,解決問題要下山。有些問題表面上是人力資源問題,但往上一層看是組織能力問題,再上升一層是戰(zhàn)略問題,跟外部趨勢(shì)有關(guān),跟客戶需求有關(guān),跟使命愿景的源頭有關(guān)。

        人事合一,借事修人 原阿里巴巴集團(tuán)組織發(fā)展高級(jí)專家黃鶯介紹了阿里是如何做組織盤點(diǎn)和人才盤點(diǎn)的:在戰(zhàn)略確定之后,緊接著會(huì)確定下面的策略實(shí)現(xiàn)路徑和關(guān)鍵戰(zhàn)役及項(xiàng)目,并明確每個(gè)人相應(yīng)的位置,根據(jù)組織績效目標(biāo)設(shè)定個(gè)人績效目標(biāo)。通過挑戰(zhàn)性目標(biāo),讓員工借由做事獲得成長。

        吳蓓宏

        公司里一把手最重要的能力是什么?系統(tǒng)思維。

        企業(yè)日常經(jīng)營中會(huì)遇到各種各樣的問題,市場(chǎng)拓展問題、人才匱乏問題、業(yè)績滑坡問題,等等。如果我們每次只是陷在問題本身來尋找解決之道,就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己永遠(yuǎn)在忙著解決眼前的問題,就像一個(gè)到處滅火的消防隊(duì)員,焦頭爛額,疲于奔命。

        為了幫助企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)跳出狹窄的視角,從更高維度來思考問題,新商業(yè)學(xué)院近期舉辦“總裁進(jìn)化三板斧”課程,強(qiáng)化學(xué)員們的全局觀,讓系統(tǒng)思維成為他們的肌肉記憶。

        企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)重點(diǎn)要抓三件事情——戰(zhàn)略、文化、人才績效,對(duì)應(yīng)阿里巴巴頭部管理者的“三板斧”,就是定戰(zhàn)略、造土壤、斷事用人。

        這三者是三位一體的,分別談戰(zhàn)略、文化和人才績效沒有意義:戰(zhàn)略跟使命、愿景、價(jià)值觀有關(guān),文化是支持戰(zhàn)略的,而沒有人才績效機(jī)制的匹配,戰(zhàn)略也無法落地。

        其他公司學(xué)阿里,如果只是照搬其中一塊內(nèi)容,比如制定戰(zhàn)略看10年定3年,做文化墻寫家書,績效考評(píng)也采取361末位淘汰制等等,而沒有看清貫穿這些表象的底層邏輯,結(jié)合自己企業(yè)的情況,做出獨(dú)特思考,很可能會(huì)學(xué)偏學(xué)歪,對(duì)企業(yè)造成更大傷害。

        戰(zhàn)略要以終為始,回歸客戶價(jià)值

        朱亮,湖畔大學(xué)顧問,原阿里巴巴集團(tuán)戰(zhàn)略部資深專家

        戰(zhàn)略一定是面向未來的。當(dāng)你在描述企業(yè)戰(zhàn)略時(shí),如果跟未來沒有關(guān)系,很可能這件事情只是一個(gè)戰(zhàn)役級(jí)的或者說戰(zhàn)術(shù)級(jí)的,是在解決你眼前的問題。

        好的戰(zhàn)略會(huì)盡可能去想未來是什么樣的,提前進(jìn)行布局,當(dāng)未來機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí),可以穩(wěn)穩(wěn)抓住。正所謂“不謀萬世者,不足以謀一時(shí)”“不謀全局者,不足以謀一域”,戰(zhàn)略必須有未來觀和全局觀。

        比如,中國生育率在降低,人口結(jié)構(gòu)在發(fā)生變化,繼而會(huì)引起消費(fèi)結(jié)構(gòu)變化;中美關(guān)系惡化,內(nèi)需可能更受關(guān)注,除了一二線城市外,還要下沉到三四線城市;人們?cè)絹碓疥P(guān)注健康,追求美食的方便性,這對(duì)餐飲行業(yè)又將產(chǎn)生怎樣的影響?

        要培養(yǎng)這種未來觀和全局觀,就必須時(shí)常走出去,打開視野,而不能滿腦子想著KPI。馬云很早就想?yún)⒓舆_(dá)沃斯論壇,就是為了感受不同高層人士的視角。

        制定戰(zhàn)略必須從客戶價(jià)值出發(fā)。每年阿里戰(zhàn)略會(huì)都要經(jīng)歷這樣的靈魂拷問:客戶是誰?客戶價(jià)值是什么?獨(dú)特性在哪里?持續(xù)性如何?

        這就要追溯到創(chuàng)始人的初心和企業(yè)使命,你想做什么,想服務(wù)誰?為他們提供什么價(jià)值?使命是貫穿企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的宗旨,愿景是5~10年的長期目標(biāo),而戰(zhàn)略是3~5年的階段目標(biāo)。不同行業(yè),戰(zhàn)略的生命周期不一樣,比如汽車行業(yè)一個(gè)車型的選擇到上市可能要5年,而今日頭條核心戰(zhàn)略的生命周期是6個(gè)月。

        戰(zhàn)略一旦跟企業(yè)的使命愿景不匹配自洽,在遇到重大挑戰(zhàn)時(shí),就不容易堅(jiān)持,發(fā)生搖擺,而搖擺是戰(zhàn)略之大忌,下面的人會(huì)很敏銳地感知到這種猶豫,就不會(huì)堅(jiān)定地朝著同一目標(biāo)聚攏資源。

        阿里巴巴的使命“讓天下沒有難做的生意”背后是老師出身的馬云想要分享、想要成就更多人成長的心愿。當(dāng)使命確定之后,就不僅知道自己該堅(jiān)持什么,還清楚自己該放棄什么,會(huì)做減法。

        向外了解行業(yè)趨勢(shì),向內(nèi)尋求企業(yè)使命和能力基因,它們之間的交集就是企業(yè)該去往的戰(zhàn)略方向。

        戰(zhàn)略牽引文化,文化支持戰(zhàn)略

        歐德張,原阿里廣東大區(qū)副總經(jīng)理和大政委

        戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)找到之后,就要做戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略解碼這一系列業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)動(dòng)作。如果這些關(guān)鍵動(dòng)作都沒有做,花再大的心思打造組織文化、組織能力又有什么價(jià)值呢?

        一家蛋糕企業(yè)的生產(chǎn)總監(jiān)與銷售總監(jiān)發(fā)生爭(zhēng)吵,生產(chǎn)總監(jiān)希望少批次大批量、提前通知、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn),銷售總監(jiān)需要滿足多批次小批量、個(gè)性化臨時(shí)性訂單。銷售總監(jiān)認(rèn)為生產(chǎn)總監(jiān)的KPI設(shè)定有問題,公司應(yīng)該讓站在一線的人來做決定。

        表面上來看,這是人力資源的問題,但是我們不能用制造問題的思維來解決問題,而要跳出現(xiàn)象層面,找到根本層面解決問題,升維思考降維打擊。

        人力資源的上一層是組織能力問題——能否柔性化生產(chǎn),而是否要做柔性化生產(chǎn)是戰(zhàn)略問題,跟外部趨勢(shì)有關(guān),跟客戶需求有關(guān),跟使命愿景的源頭有關(guān)。

        思考問題要上山,解決問題要下山。這家企業(yè)的使命是“承諾用心做好每一塊會(huì)呼吸的蛋糕,用美味見證歡笑跟喜悅”。這就產(chǎn)生了兩個(gè)做法,一個(gè)是賣更多的蛋糕,另一個(gè)是為一二線城市年輕白領(lǐng)提供溫暖感動(dòng)的時(shí)刻。

        前者是要做大總量,有接大客戶的能力,搞2B,而后者是親近客戶,滿足顧客對(duì)吃蛋糕儀式感的隱性需求。前者要求高品質(zhì)、高效率的產(chǎn)品能力,后者要求滿足體驗(yàn)、敏捷靈活、持續(xù)迭代的創(chuàng)新能力。

        再往下配套的人力資源動(dòng)作,前者是培訓(xùn)生產(chǎn)交付能力、大客戶開發(fā)能力,考核生產(chǎn)成本、產(chǎn)品質(zhì)量、安全、項(xiàng)目效率,后者柔性化生產(chǎn)、持續(xù)迭代必須允許犯錯(cuò),減少成本控制的比重。

        當(dāng)組織能力是創(chuàng)新時(shí),又要求員工聽話,這本身就有矛盾,要允許他們犯錯(cuò),鼓勵(lì)他們沒大沒小,只是要考慮如何在沒大沒小里面構(gòu)建一定的規(guī)則。

        占領(lǐng)客戶心智的叫戰(zhàn)略定位,占領(lǐng)員工心智的就是文化。你在外部如何傳播你的品牌,通過怎樣的故事營銷,這樣的顯化工作在內(nèi)部同樣可以做??善髽I(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)往往是連一個(gè)外部的VIP客戶生日都記得很清楚,但是高管們的生日一個(gè)都說不上來。其實(shí),你只要把面對(duì)外部客戶的那些成功方法統(tǒng)統(tǒng)拿回來,面對(duì)你的員工,文化就做出來了。

        員工對(duì)文化最直接的感受,也并不是所謂的“文化墻”,而是看你辭退了誰,招聘了誰,晉升了誰,獎(jiǎng)勵(lì)了誰,懲罰了誰。

        人事合一,借事修人

        黃鶯,原阿里巴巴集團(tuán)組織發(fā)展高級(jí)專家

        在阿里,每一年都會(huì)做戰(zhàn)略視角的組織盤點(diǎn)。

        當(dāng)戰(zhàn)略確定之后,緊接著會(huì)確定幾條策略實(shí)現(xiàn)路徑,必須描述清楚這個(gè)策略的目的和目標(biāo)是什么、挑戰(zhàn)是什么;策略的業(yè)務(wù)1號(hào)位是誰、他的績效和潛力如何;策略下面又有哪些關(guān)鍵戰(zhàn)役、每個(gè)戰(zhàn)役的主將是誰、主將下面的項(xiàng)目分別是什么。這樣的盤點(diǎn)就跳出了組織結(jié)構(gòu),回到戰(zhàn)略落地本身來看策略的每一層是什么樣的人在負(fù)責(zé)。

        HR在做盤點(diǎn)時(shí),會(huì)不斷地找業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)(leader)一起討論。盤點(diǎn)下來,可能有些戰(zhàn)役下面是無人的,而有的人可能會(huì)出現(xiàn)在多個(gè)位置上,這種情況下戰(zhàn)略落地就會(huì)有問題。

        盤完之后,業(yè)務(wù)leader就非常清楚他的戰(zhàn)略到底是落在哪里,有些可能要做取舍;組織架構(gòu)也會(huì)做相應(yīng)調(diào)整,因?yàn)槟阒酪蜈A這場(chǎng)仗,資源在哪里;接下來最重要的事情就是找人和搭班子,跨級(jí)培養(yǎng)人才。

        當(dāng)策略拆出來之后,每個(gè)人放到組織里相應(yīng)要擔(dān)當(dāng)?shù)奈恢?,就可以做目?biāo)設(shè)定了,每一個(gè)人的個(gè)體績效也都設(shè)定好目標(biāo),然后做過程回顧,結(jié)果評(píng)估,改進(jìn)循環(huán),最后形成一個(gè)閉環(huán)。

        個(gè)體的績效目標(biāo)一定是源自組織績效目標(biāo),而且個(gè)人知道策略生成或戰(zhàn)役生成的大背景,就非常清楚自己要干什么。所以阿里員工的個(gè)人績效目標(biāo)都是自己設(shè)定的,由上下級(jí)來校對(duì),而不是老板給他寫的。

        在帶兵打仗、推進(jìn)業(yè)務(wù)的過程中,阿里非常強(qiáng)調(diào)“視人為人,借事修人,因人成事,人事合一”。通過設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)和輪崗,讓員工借由做事獲得成長。

        而在有些企業(yè)里,可能只是給員工安排事,把他當(dāng)成要結(jié)果的一個(gè)工具,沒有在事里面對(duì)他提出成長的需求和給他滋養(yǎng),或者給他不斷換要去做的事,擴(kuò)展他的邊界,仔細(xì)看他到底需要在什么地方突破。

        阿里把績效管理機(jī)制看作是最重要的員工成長機(jī)制,通過績效361排名實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。如果兩次績效評(píng)分為1(績效打分排名后10%),這個(gè)員工就要被淘汰。在績效管理上,有一條對(duì)leader的要求是“沒打過1的leader不是真leader”。這很挑戰(zhàn)人性,但是要讓leader認(rèn)識(shí)到打1是更好地幫助團(tuán)隊(duì)員工認(rèn)識(shí)自己,更好地幫助員工成長。

        小善如大惡,大善似無情。而且由于平常的績效考核標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)明確,目標(biāo)設(shè)定員工也清楚,過程中還有輔導(dǎo),所以最后被打1,員工應(yīng)該也是有預(yù)期的,清楚自己的差距在哪里。

        經(jīng)過三天三夜的學(xué)習(xí)演練,最后學(xué)員們統(tǒng)一站在1號(hào)位的高度去系統(tǒng)思考問題,尋找自己的初心和使命,以此為原點(diǎn)重新匹配自己的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織文化和人才績效制度。

        不過正如黃鶯老師在課程最后所說,組織中可能存在很多機(jī)制結(jié)構(gòu)、文化能力上的問題,縱然有很多方法論和工具可用,也不可能在變革中實(shí)現(xiàn)輕松跨越,有時(shí)需要在苦里走得更深,觸底反彈更有能量,你還需要回到源頭,找到你真正想為誰而做,定位自己、定位業(yè)務(wù),重構(gòu)組織、重構(gòu)人,才能走到彼岸。

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