王 璐 玨

(中鐵第五勘察設計院集團有限公司,北京 102600)

0 引言

設計院是工程項目設計的龍頭單位，其設計質量對項目的成敗至關重要。無數的項目實例證明優(yōu)秀的工程設計有助于提升項目的建設效率，提高工程的建設質量。但設計院的管理工作模式通常是多項目同時開展，多項目設計中產生的時間、人員、資源沖突難以避免。因此,優(yōu)化多項目設計管理模式是設計院的管理工作的重中之重。基于多項目管理設計理念，分析設計院在多項目設計中產生的主要問題，并結合設計工作實踐，運用多項目設計管理新理念來優(yōu)化設計管理模式，以期解決多項目沖突問題，節(jié)約項目成本，提高工程設計質量。

1 設計院多項目設計中存在的問題

為了提高效率、縮短項目周期，設計院往往會涉及多個項目的設計和管理工作同時進行的情況。在多項目設計實際工作中，通常會出現許多問題，例如多個項目的設計時間安排相沖突、設計團隊調配相沖突等問題。因此在工程設計中需要設計團隊結合實際情況，利用先進的多項目管理理念合理調整設計安排，保證項目順利進行。以下具體闡述多項目設計中存在的問題。

1.1 多項目進度制定不合理

凡事預則立不預則廢，在設計院進行多項目設計管理工作的過程中，制定多項目設計計劃，合理安排設計進度是設計團隊的首要任務。在實際設計工作中，設計團隊往往忽視項目計劃安排，接到設計任務后，不了解單一項目的工作量，不了解多項目整體設計安排，一味按照上級安排完成任務。缺乏全局意識和規(guī)劃意識是進行多項目設計的重要誤區(qū)。因此設計人員需要綜合多項目工期安排，細化各項目的設計流程使設計工作更加有跡可循，提高設計計劃的執(zhí)行性和科學性。

1.2 多項目資源配置不平衡

設計院有嚴格矩陣式的管理結構，同時進行多項目設計時，資源配置不合理是設計管理中常見的問題。設計院的多項目設計工作涉及多個工程建設項目的全過程，常常會出現多種資源配置沖突。比如項目經理為多個項目負責人，項目經理分身乏術導致項目整體進度緩慢；多個項目中，項目負責人和職能經理工作內容重復，導致管理混亂無序；不同項目間資源共享導致資源分配沖突。在實踐設計管理中只有精確分析沖突原因，針對性解決問題，才能實現有序合理的進行多項目設計。

1.3 多項目變更管理不合理

項目設計變更是指設計院針對實際施工中出現的問題，對原設計進行修改，以達到設計方案和實際現場切合的目的。啟動變更的原因多種多樣的，除了實際施工條件的不確定性，會啟動變更程序外，人為因素如設計人員工作失誤導致設計變更；市政施工要求的不斷細化也會引起設計項目變更；在施工單位遇到技術瓶頸時也會引起項目變更。在設計規(guī)劃實施中，一旦出現問題需要及時變更設計圖紙，在多項目設計進行的同時，應當綜合分析考量項目的合理性，避免隨意變更的現象，減少設計沖突的發(fā)生。

2 設計院多項目設計沖突管理中的進度管理優(yōu)化舉措

多項目設計管理中首要解決的是避免進度沖突的問題，為優(yōu)化多項目進度管理模式，保持多項目有序解決，設計如圖1所示的多項目進度管理流程。首先分解多項目工作結構并且確定項目范圍、分析各項目的先后次序，確定設計時間，以更高效的完成多項目的設計管理工作。

2.1 多項目設計管理的先后順序

了解各項目的基本情況后，對多項目分解結構就會形成詳細的設計工作清單，清單中涉及各項目的設計內容、時間安排等。通過分析工作清單中各項具體設計內容的內在聯系，按照輕重緩急制定出合理的設計順序。在實際設計工作中，項目設計內容的先后順序經常采用前導圖法或者箭線圖法(又叫順序圖法)等。經過前期充分調查，綜合分析設計項目的內因和外因，設計團隊根據多項目設計經驗和理論知識利用科學的分析方法，設計出一系列有關設計內容先后次序的文件，比如項目計劃流程圖、項目設計內容清單等，以保證多項目設計工作有條不紊的可持續(xù)發(fā)展。

2.2 多項目設計中時間進度的估算

多項目設計中時間進度的估算是對項目設計工作清單中羅列的設計內容所需時間和總施工期限的估計，項目時間的預估只需要確定各項設計內容的進度時間參數，利用設計管理軟件統計參數就會得到結果。時間參數的依據來源于設計工作清單、項目資源的分配和外在因素的數據信息，在數據信息的支撐下，再利用類比估算法、專家評估等方法對工期做精確估算。隨著設計項目的進展，可以繼續(xù)細化項目工作分解結構和項目設計工作清單，不斷完善設計計劃。

3 設計院多項目設計沖突管理中資源配置調節(jié)對策

多項目設計管理中重要環(huán)節(jié)就是解決資源配置沖突問題，項目負責人的職責沖突、共享資源使用沖突、工作效率低下歸根到底是資源配置不合理引起的。合理分配共享資源，實現資源利用最大化，才能提高多項目綜合設計效率。以下詳細闡述解決多項目設計沖突的具體辦法。

3.1 調節(jié)項目負責人和職能經理的職責沖突

首先在設計管理過程中，應當明確界定項目負責人和職能經理的工作權利范圍，只有將兩者的工作內容區(qū)分開，才能避免重復下達工作的情況從而避免設計沖突的發(fā)生。項目負責人需要對一個甚至對多個項目負責，職能經理只需要對自己部門負責，兩者工作立場不同，難免會發(fā)生沖突。其根源在于上下游職責功能不明確，項目負責人和職能經理互相推卸責任引起沖突。在沖突發(fā)生后，項目負責人和職能經理需要站在同一角度協調解決問題，忽略引發(fā)的沖突問題，集中精力協商如何將項目進行下去，處理好集體和個體部門的關系，合力保證項目的正常運行。

3.2 解決多項目共享資源配置的沖突

多項目設計工作同時進行，根據各項目重要程度和工期進行資源分配排序，合理安排設計人員、設計資源的調配。在實際項目設計過程中，將項目設計工作即將結束的設計人員分配到重要項目中，進行人員再分配中，應根據設計人員特長合理分配到新的項目小組中。針對多項目的共享資源應當根據項目的重要性進行配置，保證資源充分利用。

3.3 解決設計工作低效率的問題

項目經理往往面對復雜且繁瑣的設計項目，基于設計院的管理結構模式，項目經理不能及時發(fā)現、處理日常設計工作中出現的問題。項目設計管理系統應運而生，它是以電子信息技術為平臺，整合設計院多年項目經驗以項目管理為主線的網絡系統。項目經理可以通過電腦或者智能手機控制管理系統，完成設計規(guī)劃、資源調配、經費預估等問題，還可以利用管理系統進行風險預估，從根本上解決設計效率低的問題。

4 設計院多項目設計沖突管理中項目計劃變更的管理措施

如圖2所示，在項目設計過程中，由于設計人員自身因素或者客觀外在因素，都會引起項目的變更，以保證設計方案滿足實際需求。因此應當通過技術管理、信息管理和合同管理等方法減少變更。

4.1 技術管理辦法

在項目設計前期調研過程中，做好設計技術準備是設計的前提。設計院面對開發(fā)商和市政部門的雙約束，因此設計院在技術上應當熟悉市政配置技術和開發(fā)商要求，從宏觀上充分考慮技術手段和經濟效益。除此之外，多項目設計工作中還要重視技術的適用性，做到設計方案和實際設計施工相吻合，避免因現場施工技術難題引起的設計變更。

4.2 信息管理辦法

多項目設計變更活動中，由于設計變更時間、變更內容不同，會簽訂多種變更文件，造成變更信息冗余的現象不利于后期查找，影響設計效率。應用信息管理方法可以很好的解決這一問題，在項目設計管理系統的基礎上，建立設計變更信息平臺，制定完善的專業(yè)設計反饋協調機制，加強設計院、市政、施工方三方的溝通，將設計變更時間盡量安排在設計初期，減少項目成本提高項目實施進度。

4.3 合同管理辦法

簽訂合同是保證項目整個設計過程安全運行的關鍵，在合同簽訂時，設計院應當充分考慮到設計變更的各項事宜和相關條款，嚴格把控合同條款，并且善于和項目管理人員協調溝通，減少設計變更的機會，推動多項目有序發(fā)展。

5 結語

在進行多項目設計管理中，設計院需要充分利用設計資源，為多個項目設計符合要求的施工方案，提供技術支持和服務。為達到多項目設計管理的目標，應當合理優(yōu)化現有資源，利用先進的設計管理理念和技術管理系統，結合設計項目實際情況，針對設計進度、資源配置和變更沖突合理優(yōu)化設計模式。在今后多項目設計管理中，需要結合技術管理系統進行多項目設計管理，切實推動設計院科學管理多項目設計的目標，實現多項目高效運行。