詹曉駿（上?，F(xiàn)代建筑設(shè)計集團工程建設(shè)咨詢有限公司，上海 200041）

2013 年，中國提出共建“一帶一路”的合作倡議，目標是通過加強國際合作，對接各國發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，促進共同發(fā)展，建設(shè)人類命運共同體。五年來，“一帶一路”相關(guān)合作穩(wěn)步推進，這一倡議的提出為中國企業(yè)參與“一帶一路”建設(shè)創(chuàng)造了歷史性的機遇。

2017 年某公司承接了數(shù)個國際工程的全過程咨詢業(yè)務(wù)，其中以越南胡志明市某超高層商業(yè)辦公項目為代表。海外工程項目全過程管理工作有自身的特點及與之對應(yīng)的管理方法和工作措施，在總結(jié)部分經(jīng)驗的同時，更希望與志在實踐全過程工程咨詢業(yè)務(wù)的專業(yè)人士共勉。積極推動中國工程咨詢行業(yè)在國際舞臺上展示實力，彰顯中國智慧，而且通過與國際慣例的接軌，更好地為國內(nèi)的全過程工程咨詢業(yè)務(wù)發(fā)展探索可持續(xù)發(fā)展之路。

1 項目概況

某商業(yè)辦公樓項目位于越南社會主義共和國胡志明市第一郡 Tran Hung Dao（陳興道）289 號，項目占地面積 4 236.4 m2，總建筑面積 92 359.0 m2，建筑高度 160 m，地下 5 層，地上 35 層。該項目借鑒越南傳統(tǒng)服裝“奧黛”為創(chuàng)意理念，在內(nèi)部功能中融入了“智慧辦公”理念。建成后，項目將以其優(yōu)雅、通透的外觀，以及先進的技術(shù)成為胡志明地區(qū)的地標性綠色超高層建筑。項目由越南 Alpha King 房地產(chǎn)開發(fā)公司投資建設(shè)，華建集團為該項目提供全過程工程咨詢服務(wù)，計劃于 2020 年投入運營。

2 合同架構(gòu)

通過借鑒國際經(jīng)驗，本項目采用的服務(wù)組織模式為業(yè)主方與承擔(dān)全過程工程咨詢服務(wù)的主體單位華建國際聯(lián)合集團簽約。由華建國際聯(lián)合集團旗下各設(shè)計、勘察和工程咨詢公司承擔(dān)包含項目策劃、規(guī)劃設(shè)計、建筑設(shè)計、項目管理、施工監(jiān)理等在內(nèi)的全過程工程咨詢服務(wù)。具體合同架構(gòu)如圖 1 所示。

圖1 合同架構(gòu)圖

3 管理架構(gòu)

在這一合同模式下，全過程工程咨詢團隊不僅需要承擔(dān)建筑師的職責(zé)，而且還承擔(dān)了項目管理職責(zé)，因此實現(xiàn)了在技術(shù)經(jīng)濟和組織管理兩條主線上為業(yè)主提供涵蓋從項目策劃、項目執(zhí)行到運營交付的全過程、全方位工程咨詢服務(wù)，詳見圖 2。由于全過程工程咨詢團隊具備了充分的組織和技術(shù)保障，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的效率和權(quán)責(zé)大大提高。相應(yīng)地，業(yè)主方則可以把更多的資源側(cè)重在投融資、市場營銷和項目重大決策方面。相較于傳統(tǒng)模式，各方在建設(shè)管理過程中的重疊界面明顯減少，管理層級更為扁平化，管理效能得以大幅提升。為了能與這一管理模式的實施相配套，在合約層面引入職業(yè)責(zé)任保險，通過市場化的方式督促簽約方履職，而在技術(shù)層面則引入 BIM 和技術(shù)規(guī)格書，使得建筑信息能夠在項目全過程得到更為完整和直觀的應(yīng)用。

圖2 管理架構(gòu)圖

4 項目特點

4.1 項目前期情況的復(fù)雜性

本項目用地原為住宅性質(zhì)用地，經(jīng)過前期勘探工作，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場原有住宅用樁與地連墻均已施工完成。新建項目用地性質(zhì)要變更為辦公樓，容積率也要增加新建；原有地上停車庫取消；原有樁是否能滿足新方案承載力要求；新建的基坑開挖深度 ＞20 m，原設(shè)計深度才 15 m，且地連墻已施工完畢。如何在現(xiàn)場條件受限的情況下采用合理的設(shè)計和施工方案的討論，一度成為項目初期論證的焦點。

4.2 項目工期要求的緊迫性

根據(jù)業(yè)主要求，本項目計劃在 30 個月時間內(nèi)需同步完成設(shè)計、審批、招標、施工、驗收等全部工作。因此，駐現(xiàn)場的咨詢服務(wù)團隊壓力在于既要解決語言文化上的差異，還要熟悉當(dāng)?shù)氐膶徟鞒?。更有不同國際化專業(yè)及顧問團隊間配合難以默契、設(shè)計與投資總額的互相制約、邊設(shè)計邊施工邊招標時間上的協(xié)調(diào)、施工總承包與分包商實力期望與實際的差異等問題，給進度計劃與控制都帶來新的困難，體現(xiàn)出進度控制的復(fù)雜性。

4.3 項目國際環(huán)境的差異性

雖然越南政府的建設(shè)監(jiān)管流程與中國類似，但市場開放程度高，行業(yè)整體的咨詢服務(wù)水準也要高于中國。目前在越南的建設(shè)企業(yè)及顧問大多都是國際公司，其管理均參照國際標準加以執(zhí)行。本項目按業(yè)主要求，也沿用國際通行的項目管理要求，例如在項目中完全采用施工 FIDIC 合同管理，信息管理采用 BIM 360 的電子化平臺，以及一系列的國際化的 RFI，RFA 等管理方式，平時工作交流也通用電子郵件、視頻會議等方式。雖然身處東南亞，但整個管理方式同歐美的管理體系幾乎一致。

國際化項目文化上差異的挑戰(zhàn)則是另一個難點。項目合作團隊成員由來自越南、香港、法國、美國、澳大利亞等多個國家的員工組成，由于各自經(jīng)歷及文化上的不同，一個小小的理解上的差異，往往都會給工作帶來很大的阻力。確保所有參建團隊保持在一個平臺和理解上，也是項目管理團隊一項重要的任務(wù)。雖然平時的工作語言是英語，但工作過程中，很多參與方都不是英語作為母語，在與諸多當(dāng)?shù)貐⑴c項目人員與顧問團隊溝通的過程中如何避免由語言差異引起的理解偏差如何確保相關(guān)人員接收并理解正確的決策意圖，是項目進展過程中不可避免，且至關(guān)重要。

5 全過程工程咨詢的難點及對應(yīng)措施

5.1 海外文化的差異

開展海外項目工作，首先面臨的問題是文化差異帶來的沖擊，包括生活習(xí)慣、語言、思維習(xí)慣、工作態(tài)度以及處理問題的方式方法等。具體表現(xiàn)為以下幾個方面。

(1) 項目駐地在越南胡志明市，屬于全開放工作環(huán)境，日常工作語言為英文，與政府及相關(guān)部門的溝通需要使用越南語。

(2) 參建單位均為國際化公司。很多都是國際性的跨國公司，在全球范圍內(nèi)都有項目經(jīng)驗，即使開發(fā)商團隊成員也來自不同的國度，包括亞洲及歐美。

(3) 業(yè)主、中方企業(yè)、當(dāng)?shù)仄髽I(yè)在很多問題的理解上的差異。同樣的問題，由于參建方本身的經(jīng)驗和認識上的差異，在處理方式和對待態(tài)度上會有不同的體現(xiàn)。

針對上述文化、語言、思維方式等諸多方面的差異，為保障項目全過程得以順利開展，采取了一系列針對性的措施。

(1) 組織措施。選派具有較強專業(yè)背景及適應(yīng)能力的人組成項目管理部，常駐現(xiàn)場管理工作組主要成員包括中方、新加坡及越南籍員工，均擁有豐富的國內(nèi)外資項目及類似項目的經(jīng)驗。且均能夠熟練地使用英文，確保溝通無障礙。

(2) 管理措施。業(yè)主的管理流程不成熟，咨詢公司利用公司后臺支撐，為業(yè)主制定了較為完善、適用、簡明的管理流程。積極協(xié)調(diào)各參建單位在既定管理框架下開展工作，保障各參建單位間無縫銜接，促使項目管理各項工作有序推進。在各方出現(xiàn)意見分歧時，積極開展協(xié)調(diào)工作，在不影響既定目標的前提下，充分尊重各方意見，求同存異，確保管理目標得以實現(xiàn)。

(3) 團隊建設(shè)。常駐海外開展全過程咨詢服務(wù)工作，凝聚團隊意志，同心協(xié)力，充分發(fā)揮團隊成員主觀能動性尤為關(guān)鍵。團隊建設(shè)主要包括專業(yè)學(xué)習(xí)，團隊成員需對項目管理工作各方面均有了解。工作過程中相互補充，相互補位，確保服務(wù)工作不應(yīng)某個人不在崗而脫節(jié)。

(4) 文化學(xué)習(xí)。海外開展項目管理工作，因地域、文化差異會出現(xiàn)文化生活的匱乏，項目管理部充分發(fā)揮越籍員工的作用，了解項目駐地風(fēng)土人情，學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)卣Z言，與駐地人民結(jié)下友誼，有組織、有計劃地深入了解當(dāng)?shù)匚幕?，融入?dāng)?shù)厣睿箞F隊成員一定程度上獲得歸屬感。通過一系列的文化建設(shè)，保證項目團隊的穩(wěn)定性，項目管理工作的延續(xù)性得以實現(xiàn)。

5.2 項目設(shè)計的屬地化

本項目從方案到施工圖的全專業(yè)設(shè)計工作全部由華建集團承擔(dān)，越南當(dāng)?shù)卦O(shè)計院開展屬地化、合規(guī)化的設(shè)計配合。海外工程中，設(shè)計工作存在的難點主要表現(xiàn)在項目屬地化。

由于本項目為一級大型項目，施工圖紙須報送首都河內(nèi)建設(shè)部審批，之前還需要報送河內(nèi)的施工圖審查機構(gòu)審查，溝通不便，技術(shù)規(guī)范的應(yīng)用理解不一致，都給審批效率帶來了麻煩。面對如此復(fù)雜的困難和挑戰(zhàn)，現(xiàn)場項目管理團隊積極應(yīng)對，采取針對性措施開展管理工作。

(1) 組織措施。選派建筑師擔(dān)綱駐場設(shè)計管理任務(wù)，充分發(fā)揮其技術(shù)優(yōu)勢，項目團隊其他成員均積極配合開展設(shè)計管理、溝通協(xié)調(diào)工作，全員參與信息溝通、收集工作。聘請當(dāng)?shù)仡檰枂挝?，發(fā)揮其本地企業(yè)優(yōu)勢，做好與相關(guān)審批部門的溝通。項目推進過程中，將地下部分與地上部分分開進行報批，先完成地下室部分的報批工作，使現(xiàn)場施工得以開展，在過程中開展地上部分報批，交叉搭接，使設(shè)計工作不阻礙項目推進。

(2) 管理措施。每周召開設(shè)計例會，檢查一周設(shè)計工作并制定工作計劃，循環(huán)檢查，確保各項工作有序推進。不定期召開設(shè)計專題會議，討論專項、重大技術(shù)問題。要求主創(chuàng)設(shè)計單位配備專職設(shè)計經(jīng)理，協(xié)調(diào)各專業(yè)進行配合。要求當(dāng)?shù)卦O(shè)計院配備設(shè)計經(jīng)理及專職聯(lián)絡(luò)人員，隨時進行溝通，第一時間解決各方提出的技術(shù)問題。項目管理單位居中協(xié)調(diào)，保障溝通暢通。

(3) 技術(shù)措施。充分利用 BIM 360 管理平臺，項目管理單位負責(zé)制定目錄，做好圖紙版本管理，避免過程中出現(xiàn)版本偏差。項目管理單位負責(zé)圖紙鏈接發(fā)送，保證各方信息一致。利用視頻會議軟件、社交軟件召開會議，克服空間困難，進行技術(shù)交流。不定期組織主創(chuàng)設(shè)計單位到胡志明與業(yè)主、當(dāng)?shù)卦O(shè)計院、報批顧問進行技術(shù)溝通交流，保證重大問題當(dāng)面有結(jié)論，信息溝通的無縫銜接。充分利用集團后臺強大的技術(shù)資源，整合集團 BIM、綠色建筑咨詢、Spec 編制等團隊，提供技術(shù)支持，保障項目管理部快速、有效地達成一致意見，供業(yè)主決策。

(4) 經(jīng)濟措施。為保證業(yè)主對項目功能提升的要求、在造價及工期目標不變的前提下，對包括機電安裝工程，幕墻工程，室內(nèi)裝修工程等開展價值工程分析（VE），在滿足業(yè)主需求，建筑各項功能得以實現(xiàn)的前提下，進行設(shè)計優(yōu)化。

5.3 國際工程招投標及合約管理

本項目不同于中國企業(yè)承接的一般性海外項目，該項目完全經(jīng)國際市場充分競爭招投標。項目招投標具備一些不同于援外建設(shè)項目的特點，具體表現(xiàn)為以下幾點。

(1) 招標模式。總承包商、各專業(yè)承包商均采用邀請招標模式。

(2) FIDIC 合同。本項目承包商合同均采用 FIDIC 合同文本，且采用的是總價包干合同（LUMP SUM）。該合同模式下，除非業(yè)主發(fā)起設(shè)計變更，進行合約價調(diào)整，承包商不得進行費用或工期主張。這種合約模式對設(shè)計圖紙及招標文件的編制提出了極高的要求。

(3) 價值工程（VE）模式的應(yīng)用。當(dāng)對應(yīng)的承包商招標報價均高于該項預(yù)算，則啟動相應(yīng)內(nèi)容價值工程研究，調(diào)整及優(yōu)化設(shè)計。

鑒于上述特點，本項目團隊為保障各方利益，主要采取的措施如下幾個方面。

(1) 在接受業(yè)主委托后，積極開展對潛在的各參建單位開展考察，調(diào)研工作。為業(yè)主提供合格承包商名錄，配合業(yè)主與各潛在承包商進行談判。

(2) 在招標文件編制過程中，國內(nèi)公司團隊與當(dāng)?shù)卦靸r咨詢單位同步進行編制工作，充分商討，并反復(fù)確認各承包商工作界面，工程量清單，制定詳細的責(zé)任矩陣表。制定詳盡的管理細則，規(guī)避管理風(fēng)險。合約文件編制過程中，綜合以往管理經(jīng)驗以及針對本項目的管理措施，均寫入合約文件，保障后續(xù)項目管理活動中有據(jù)可依。

5.4 國際工程現(xiàn)場施工管理

現(xiàn)場施工管理是全過程咨詢服務(wù)的一個重要環(huán)節(jié)，其內(nèi)容包括安全、質(zhì)量、進度、協(xié)調(diào)等多方面的綜合管理，本項目通過國際招標競爭后，最后由中建二局承擔(dān)施工總包工作，機電分包由當(dāng)?shù)氐闹髽I(yè) REE 承擔(dān)，以及其他幕墻、智能化、裝修等都選用來自不同地區(qū)的專業(yè)單位承擔(dān)。施工管理的特點主要有以下幾點。

(1) 國際工程施工審批流程的差異化。

(2) 業(yè)主指定分包較多，且來自不同的國家。

(3) 現(xiàn)場環(huán)境復(fù)雜，對安全管理要求相當(dāng)高。

(4) 施工進度要求高。

鑒于上述特點，本項目團隊為保障項目順利推進，主要采取的措施如下幾個方面。

(1) 項目施工流程規(guī)范屬地化。在接受業(yè)主委托后，即刻組織力量對越南的相關(guān)法律法規(guī)、規(guī)范及相關(guān)管理文件進行了解，并組織項目管理部相關(guān)成員進行學(xué)習(xí)。同時，現(xiàn)場監(jiān)理作為我們的分包，積極配合項目組的工作。針對審批環(huán)節(jié)的差異，更新操作方式和流程，強調(diào)事前管控，少走彎路。

(2) 重視深化圖紙的管理。國外強調(diào)施工現(xiàn)場的 Shop Drawing 審批和管理，給予承包商充分時間編制深化圖紙，由當(dāng)?shù)厥┕けO(jiān)理和當(dāng)?shù)卦O(shè)計院重點把控，確保施工圖紙符合當(dāng)?shù)氐囊?guī)范要求和實際做法。

(3) 總包模式下的業(yè)主指定分包管理。嚴格按照 FIDIC 合同模式管理，強調(diào)總包的職責(zé)和權(quán)利。項目管理組負責(zé)協(xié)調(diào)和督促多方的矛盾和糾紛，盡可能把問題在實施前解決，在海外，有效的溝通是管理重要方式和法寶。

(4) 安全管理充分借鑒國內(nèi)外資項目的經(jīng)驗。東南亞的勞務(wù)工普遍安全意識不夠，而此項目又位于市中心，周邊緊鄰建筑物，基坑深度高達 22 m，建筑高度 160 m。因此，項目組借鑒國內(nèi)的外資項目的成熟經(jīng)驗，從招標階段到合約階段，再到項目實施階段始終強調(diào)安全的管理，并制定了嚴格的要求和規(guī)章制度，要求實行。

(5) 現(xiàn)場的進度管理。東南亞地區(qū)的項目進度普遍不及中國的施工進度，而本項目業(yè)主的要求是以中國速度來完成這個海外工程，鑒于此我們在項目開始就制定了詳盡的進度計劃。在發(fā)現(xiàn)進度滯后問題時，及時組織總分包一起開會，最困難時，組織每天例會，制定當(dāng)天的進度安排，并監(jiān)督所有勞務(wù)的工人實際工作時間，確保每個環(huán)節(jié)的按時完成。當(dāng)然，在合約中也加入了罰則條款，利用合同條款來約束承包商。

6 結(jié) 語

中國經(jīng)濟的快速騰飛帶來了中國國際地位的快速提升，中國智慧已經(jīng)逐步開始影響世界?！按蜩F還需自身硬”，走出國門，與國際接軌，作為咨詢服務(wù)人需要努力提升技術(shù)和管理的綜合應(yīng)用能力，培育既熟悉國際規(guī)則又具備項目實踐經(jīng)驗的人才至關(guān)重要。

通過國際化的全過程工程咨詢實踐，使得我們有了很多與國際知名工程顧問公司、國際知名承包商之間以及國際行業(yè)協(xié)會之間直接的合作與交流機會，不僅拓展了視野，提高了業(yè)務(wù)水平，同時也擴大了華建集團在國際市場的知名度。此外，本項目的設(shè)計和管理全程引入 BIM 技術(shù)，指導(dǎo)項目的設(shè)計、招標、施工等各環(huán)節(jié)。這一新技術(shù)的應(yīng)用得到了越南當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)部門的高度重視和贊賞。目前已作為胡志明市的 BIM 應(yīng)用示范工程，“中國智造”和“中國技術(shù)”正逐步在當(dāng)?shù)丶ち业膰H化競爭中被接受。

“不馳于空想，不騖于虛聲”，該項目作為該公司全過程工程咨詢業(yè)務(wù)在海外實踐的第一單，其意義在于用國際標準和國際規(guī)則來檢驗我們的服務(wù)模式和服務(wù)質(zhì)量。也因此，我們責(zé)無旁貸為中國工程咨詢企業(yè)在國際競爭中樹立中國品牌，為落實“一帶一路”倡議做出貢獻。