鄭莉

摘 要：跨國集團存在組織層級多、日常業(yè)務(wù)復(fù)雜、資金分布廣的特點。本文以WF集團為例，分析如何實現(xiàn)集團內(nèi)部各類資金實時歸集并均衡使用，為提高跨國集團資金使用效率，強化跨國集團資金統(tǒng)籌管控模式提供一定的借鑒。

關(guān)鍵詞：跨國集團? 資金統(tǒng)籌? 管控模式? 問題 措施

WF集團公司現(xiàn)金、票據(jù)、外匯類資金年交易額高達數(shù)百億元，收支規(guī)模大、類型復(fù)雜、期限錯配，對整個集團的資金管理形成了很大的壓力。2015年以來，公司以“資金池”為抓手，聯(lián)動“票據(jù)池”及“外幣池”，打通了境內(nèi)外資金、票據(jù)、外匯渠道，優(yōu)化集團資金管控模式，逐年降低集團財務(wù)費用。

一、資金管控的重要性

（一）企業(yè)的資金管控可以有效保證企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營和轉(zhuǎn)型發(fā)展

資金活動充斥和貫穿在企業(yè)生產(chǎn)活動中的每一個環(huán)節(jié)，在日常生產(chǎn)經(jīng)營和轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，企業(yè)要對全部的資金進行實時的資金管控和分析掌握，保證企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營和轉(zhuǎn)型發(fā)展資金需要。

（二）企業(yè)資金管控可以保證企業(yè)資金高效利用

企業(yè)資金管控需要根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營預(yù)算編制年度資金預(yù)算，依據(jù)現(xiàn)有資金規(guī)模制定月度資金使用計劃，逐日審批各單位資金頭寸安排調(diào)度資金，形成一整套科學(xué)合理資金管控機制，提高經(jīng)營性、投資性和籌資性三類資金運行效率。

（三）企業(yè)資金管控可以增強企業(yè)融資和償債能力

企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中，絕大部分企業(yè)依靠舉債經(jīng)營維持經(jīng)營業(yè)務(wù)的擴張，債務(wù)規(guī)模加大了企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。通過企業(yè)資金管控，可以盤活企業(yè)現(xiàn)有資金存量，合理調(diào)配集團下各企業(yè)間資金余缺，減少外部債務(wù)規(guī)模，增強企業(yè)融資和償債能力。

二、目前資金管控模式

（一）集權(quán)式管控

集權(quán)式資金管控是將企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的所有資金流全部設(shè)在一個銀行里，上級部門通過結(jié)算中心的監(jiān)管向下級單位部門進行一定的資金劃撥，以保證企業(yè)的正常運行，一般集權(quán)式資金管控得資金流的流向是自上而下的。

（二）分權(quán)式管控

在企業(yè)中采用資金分權(quán)式管控方式一般是指企業(yè)設(shè)立分支機構(gòu)和子公司，企業(yè)在一定的時間限制內(nèi)統(tǒng)一撥給分支機構(gòu)和子公司一定的資金流作為下屬公司的流動資金使用。分支機構(gòu)和子公司的流動資金進行分權(quán)式資金管控和監(jiān)督，方便企業(yè)集團掌握分支機構(gòu)和子公司的經(jīng)營情況，以維持集團總體的收支平衡和資金支持。

（三）結(jié)算中心資金池管控

結(jié)算中心一般是企業(yè)集團在財務(wù)部門下設(shè)的一個內(nèi)部分支機構(gòu)。結(jié)算中心資金池管控的主要方向是對企業(yè)集團的資金流進行集中管理和控制，將企業(yè)各部分的資金協(xié)同效益，并進行內(nèi)部結(jié)算，保證企業(yè)的資金安全，提高企業(yè)資金的利用率。企業(yè)資金結(jié)算中心所盈利的效益也會對下屬單位進行分配使用。

（四）財務(wù)公司管控

財務(wù)公司一般是企業(yè)集團對外聘請的由專業(yè)財務(wù)人員組成的專業(yè)進行企業(yè)資金管控的財務(wù)公司，財務(wù)公司是經(jīng)過銀監(jiān)會批準設(shè)立的。其目的也是為了加強企業(yè)的資金使用效率，進而加強企業(yè)的資金安全，財務(wù)公司屬于非銀行金融機構(gòu)，具有雙重作用：資金服務(wù)和資金管理。

三、WF集團資金管理面臨的問題

WF集團面臨著集團資金分散、資金結(jié)算方式多樣、債權(quán)債務(wù)存量高、進出口業(yè)務(wù)規(guī)模大等問題。

（一）集團各子公司資金盈余情況不同

集團各子公司存量資金分散且不平衡，體現(xiàn)在經(jīng)營情況較好的公司擁有過多的閑置資金，導(dǎo)致資金低效使用;而同時經(jīng)營情況較差的公司必須拆解高成本的資金。

（二）集團票據(jù)結(jié)算金額、期限不匹配

電子承兌匯票普及以來，集團公司票據(jù)結(jié)算規(guī)模占比高達60%-70%，然而票據(jù)收付金額、期限不匹配，影響了票據(jù)流動性;集團存量票據(jù)沉淀情況嚴重、新開支付性票據(jù)又增加了集團有息負債;票據(jù)開具銀行評級不同，導(dǎo)致承兌銀行信用高的票據(jù)支付較多，而評級較低的票據(jù)大多貼現(xiàn)，導(dǎo)致集團財務(wù)費用高。

（三）內(nèi)外部債權(quán)債務(wù)余額占比高

集團各企業(yè)外部上下游供應(yīng)鏈貨款結(jié)算不及時，集團各企業(yè)內(nèi)部債權(quán)債務(wù)款項清理不善，收款能力較弱的企業(yè)必須新增外部資金滿足資金需求，增加了集團外部融資規(guī)模;其次，外部經(jīng)銷商和供應(yīng)商應(yīng)收、應(yīng)付款未形成有效的流動性管理機制，導(dǎo)致大量呆賬壞賬損失產(chǎn)生。

（四）集團外匯收支主體、期限錯配、價差波動大

集團采用外匯結(jié)算的產(chǎn)品出口和原材料采購，收支結(jié)算主體涉及境內(nèi)外、不同子公司之間，外匯收支期限不匹配，導(dǎo)致結(jié)匯操作頻繁，匯率變動損失無法避免;此外外匯收支手續(xù)復(fù)雜。

四、WF集團資金管控模式

面對上述問題，WF集團在實踐中堅持以經(jīng)營性現(xiàn)金凈流為管控核心，立足“資金池、票據(jù)池、外幣池”資金管理平臺，歸集集團境內(nèi)外各子公司現(xiàn)金、票據(jù)、外匯到集團總部，由總部統(tǒng)籌調(diào)度、管理和運用，減低資金成本。

五、WF集團資金管控問題的解決措施

（一）實行資金池集中管理

一是嚴格依據(jù)年度資金預(yù)算、月度資金計劃、每日資金頭寸調(diào)度平衡資金收支，保證各成員單位生產(chǎn)經(jīng)營資金需要，提高集團資金使用效率;二是統(tǒng)一賬戶管理、實時歸集各成員單位資金，避免發(fā)生資金閑置，發(fā)揮集團資金規(guī)模優(yōu)勢;三是合理制定資金池存貸利率，市場化運作資金池，確保各成員單位利潤的真實性，形成資金池集中運行有效的運行機制;四是合理設(shè)置各成員單位池內(nèi)透支額度，強化成員單位間債權(quán)債務(wù)清理;五是利用資金池的流量、存量優(yōu)勢，加強同金融機構(gòu)合作，爭取更大池外透支額度，減少外部融資規(guī)模。

（二）實行票據(jù)池分類管理

探索設(shè)計票據(jù)池產(chǎn)品，選擇符合集團管控要求的票據(jù)池集中管理方案。一是實現(xiàn)異地票據(jù)入池，確保集團各成員單位票據(jù)在集團總部統(tǒng)一歸集使用;二是實現(xiàn)池內(nèi)成員票據(jù)額度共享，盤活存量票據(jù)，提高票據(jù)結(jié)算比例;三是加大票據(jù)支付開票規(guī)模，延長付款期限，減少資金支付占比;四是創(chuàng)造池內(nèi)存量票據(jù)超短貸等信貸額度，供集團臨時資金拆借使用。

（三）實行外幣池均衡管理

搭建跨境資金池外幣池集團管理平臺，歸集集團境內(nèi)外成員單位外幣資金，實現(xiàn)池內(nèi)單位共享外幣額度，統(tǒng)一收支，減少外幣敞口;嚴格執(zhí)行外幣運行計劃，調(diào)度使用各成員單位外幣資金結(jié)售匯，減少匯兌損失;制定外幣人民幣互換機制，利用掉期、遠期等低風(fēng)險外匯市場工具，提高整個集團資金的運行效率。

六、結(jié)束語

目前，跨國集團存在組織層級多、日常業(yè)務(wù)復(fù)雜、資金分布廣的特點現(xiàn)象，因此資金的管控和監(jiān)督是跨國企業(yè)算面臨難題之一，將集團內(nèi)部各類資金實時歸集并均衡使用，保障跨國集團資金的安全性和使用效率，強化集團資金統(tǒng)籌管控水平是跨國集團良性生存和長遠發(fā)展的關(guān)鍵。