曾濤，田平，王芳菲，張弼弛

( 中國石油集團(tuán)長城鉆探工程有限公司）

公司治理是指通過一套包括正式和非正式的制度安排和機(jī)制設(shè)計(jì)，來協(xié)調(diào)公司與股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、員工、政府和社區(qū)等利益相關(guān)者的利益關(guān)系。良好的公司治理通過權(quán)力制衡，既能確保發(fā)現(xiàn)問題所在，又能確保采取相應(yīng)措施，實(shí)現(xiàn)最有利于長期、可持續(xù)、可再生價(jià)值的創(chuàng)造。

從當(dāng)年小有名氣的固井公司，到現(xiàn)在涵蓋資源定位、地質(zhì)數(shù)據(jù)管理、鉆井與儲層評價(jià)、井筒建設(shè)、完井及生產(chǎn)優(yōu)化等油氣資產(chǎn)全生命周期管理各項(xiàng)業(yè)務(wù)的世界第二大綜合性油田工程技術(shù)服務(wù)巨頭，哈里伯頓公司的百年發(fā)展歷史給石油行業(yè)的公司治理研究提供了一個范例。哈里伯頓的股東結(jié)構(gòu)變遷、董事會設(shè)計(jì)特點(diǎn)和管理架構(gòu)安排，是其能夠穿越數(shù)次周期，抓住重大機(jī)遇，克服重重困難的關(guān)鍵因素，值得致力于推進(jìn)公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化的中國油服企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。

1 哈里伯頓公司百年發(fā)展歷程

1.1 憑借新方法崛起的固井公司

在海軍服役5年后，厄爾·哈里伯頓在美國加利福尼亞州最早從事固井服務(wù)的珀金斯油井固井公司謀得一份工作，但因?yàn)楦牧技夹g(shù)的建議與老板產(chǎn)生沖突，哈里伯頓被解雇。1919年，哈里伯頓在得克薩斯州創(chuàng)立了“新方法油井固井公司”（New Method Oil Well Cementing Company）。熬過最初的艱難時(shí)期，哈里伯頓將公司搬到一河之隔的俄克拉何馬州，業(yè)務(wù)迎來轉(zhuǎn)機(jī)，這里成為哈里伯頓公司百年基業(yè)的起點(diǎn)。

自公司創(chuàng)立之初，哈里伯頓就依靠科技創(chuàng)新為客戶提供可靠的服務(wù)，同時(shí)借助專利保護(hù)不斷積累競爭優(yōu)勢。1921年，新方法公司獲得第一項(xiàng)專利“從油井中排水的方法和工具”，并發(fā)明了具有革命意義的泥漿噴射混合器，極大地提高了工作效率。哈里伯頓將新方法固井以及補(bǔ)注水泥的全部工藝過程和設(shè)備申請了完整的專利保護(hù)，使石油公司幾乎無法繞開哈里伯頓完成固井工作。

1.2 依靠石油公司壯大的專業(yè)公司

業(yè)務(wù)漸有起色的哈里伯頓通過改變公司治理結(jié)構(gòu)開辟發(fā)展新路。1924年，哈里伯頓油井公司（Halliburton Oil Well Company）正式注冊，哈里伯頓家族持有52%股權(quán)，向7家石油公司提供了48%的股權(quán)，獲得充裕的資金支持和廣闊的市場前景，從眾多油田工程技術(shù)服務(wù)公司中脫穎而出。

1926年，哈里伯頓向一家在緬甸的英國公司出售固井設(shè)備，并在加拿大提供固井服務(wù)，開啟了國際業(yè)務(wù)，此外，跟隨美國的石油公司陸續(xù)進(jìn)入委內(nèi)瑞拉、沙特阿拉伯等重要市場。1938年，哈里伯頓敏銳地抓住第一個海上油田——墨西哥灣克里奧爾油田發(fā)現(xiàn)的機(jī)會，承擔(dān)第一口海上探井的固井工作，完成世界上第一次海上作業(yè)服務(wù)，搶占這個嶄新的海上油田服務(wù)市場。

1941年，美國卷入第二次世界大戰(zhàn)，戰(zhàn)爭給哈里伯頓帶來了意想不到的發(fā)展機(jī)會。哈里伯頓接受了大批的政府合同和國防貸款，制造直升機(jī)、海軍炮架等軍用裝備，公司規(guī)模急劇擴(kuò)張，1945年二戰(zhàn)結(jié)束時(shí)，公司的營業(yè)收入比1941年翻了近一番。這一時(shí)期，哈里伯頓曾嘗試并購飽受戰(zhàn)火摧殘的斯倫貝謝公司，可惜未獲成功。

1.3 不斷并購整合的綜合性油田工程技術(shù)服務(wù)公司

1948年9月9日，哈里伯頓油井公司在紐約證券交易所上市，進(jìn)一步完善公司治理結(jié)構(gòu)，極大地提高了融資能力。哈里伯頓收購客戶斯塔諾林德（Stanolind）發(fā)明的水力壓裂技術(shù)特許權(quán)，1949年在俄克拉何馬州進(jìn)行了第一次商業(yè)化水力壓裂增產(chǎn)服務(wù)，開創(chuàng)了新的核心業(yè)務(wù)。

1957年，美國石油工業(yè)進(jìn)入衰退期，油服市場需求減少。面對困境，哈里伯頓努力擴(kuò)大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并購聚能射孔業(yè)務(wù)先驅(qū)Welex、井控設(shè)備制造商Otis Engineering；1961年更名為“哈里伯頓公司”，將總部搬遷至得克薩斯州的達(dá)拉斯，隨即并購全球最大的建筑工程公司Brown & Root、海上石油平臺制造商Jackson Marine。公司業(yè)務(wù)被整合為油田服務(wù)與產(chǎn)品（約占總收入的45%）、工業(yè)和民用工程建設(shè)（約占50%）以及特種服務(wù)（約占5%）三大板塊，在20世紀(jì)60年代穩(wěn)步發(fā)展。

20世紀(jì)70年代，歐佩克影響力提升、阿拉伯國家石油禁運(yùn)等因素導(dǎo)致國際原油價(jià)格一路走高，勘探開發(fā)活動復(fù)蘇，成熟油田紛紛進(jìn)行修井和重新勘探。哈里伯頓憑借其二次、三次采油技術(shù)，在油田增產(chǎn)服務(wù)和油田建設(shè)領(lǐng)域獲得極高的市場占有率和豐厚收益。

1982年油價(jià)暴跌，美國石油行業(yè)進(jìn)入長期衰退，油服市場規(guī)模萎縮，小型油服公司倒閉或轉(zhuǎn)行，大型油服公司開始多元化經(jīng)營，市場競爭愈發(fā)激烈。哈里伯頓一方面縮小企業(yè)規(guī)模，員工人數(shù)從1986年的11.5萬人降至1988年的4.8萬人，另一方面加強(qiáng)科技創(chuàng)新，在完井、固井、壓裂、酸化等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷研發(fā)新工藝、新設(shè)備、新工具，通過并購擴(kuò)大物探、測井業(yè)務(wù)，以應(yīng)對斯倫貝謝等競爭者的挑戰(zhàn)。

1.4 走向全球市場的第二大油服巨頭

“冷戰(zhàn)”結(jié)束為哈里伯頓等美國公司全球化發(fā)展提供了新機(jī)遇。1991年，哈里伯頓在莫斯科設(shè)立辦事處，承接科威特油井滅火和重建項(xiàng)目，迅速進(jìn)入獨(dú)聯(lián)體和阿拉伯國家市場。為滿足石油公司對多種油服產(chǎn)品和綜合服務(wù)的需求，哈里伯頓并購史密斯國際公司（Smith International）的定向鉆井業(yè)務(wù)，整合10個子企業(yè)，組建哈里伯頓能源服務(wù)集團(tuán)，剝離保險(xiǎn)、物探、天然氣壓縮等虧損業(yè)務(wù)，在復(fù)雜多變的全球油服市場，提供更加高效、低成本的服務(wù)，確立戰(zhàn)略優(yōu)勢。

1995年，卸任美國國防部長的切尼出任哈里伯頓董事長兼首席執(zhí)行官，先后并購圖像處理公司蘭德馬克繪圖（Landmark Graphics）、磁共振成像公司Numar等一批高科技企業(yè)，奠定了數(shù)字化技術(shù)的發(fā)展基礎(chǔ)。1998年，石油行業(yè)掀起新一輪合并熱潮，埃克森與美孚合并、雪佛龍并購德士古、斯倫貝謝收購Camco國際公司、貝克休斯并購西方阿特拉斯（Western Atlas），哈里伯頓則并購主要競爭對手德萊賽工業(yè)（Dresser Industries），一舉超過斯倫貝謝，成為年?duì)I業(yè)收入170億美元的全球第一大油服公司。20世紀(jì)90年代初，哈里伯頓營業(yè)收入的40%來自美國以外的國際市場，90年代末期，這一比例上升到70%。

2000年，切尼與小布什搭檔贏得美國總統(tǒng)大選，連續(xù)兩屆擔(dān)任副總統(tǒng)。切尼的得力助手、曾長期任職于安達(dá)信會計(jì)師事務(wù)所的戴維·萊薩，開始了長達(dá)19年的哈里伯頓公司領(lǐng)導(dǎo)生涯。2002年，哈里伯頓將總部從達(dá)拉斯搬到休斯敦。通過旗下的工程建設(shè)公司KBR，哈里伯頓在阿富汗戰(zhàn)爭和伊拉克戰(zhàn)爭中獲得巨額政府合同。由于牽涉安達(dá)信財(cái)務(wù)造假問題，哈里伯頓在輿論壓力下于2001年剝離德萊賽設(shè)備公司，2006年剝離KBR公司，專注于油服業(yè)務(wù)，大幅瘦身，在營業(yè)收入方面屈居于斯倫貝謝之下。

2007年，哈里伯頓在阿聯(lián)酋迪拜建立東半球總部，為重新獲得行業(yè)主導(dǎo)地位，啟動新一輪并購活動。2008年，哈里伯頓并購地面和井下微地震監(jiān)測公司Pinnacle Technologies；2011年，并購油田生產(chǎn)和完井化學(xué)劑行業(yè)龍頭Multi-Chem；2014年，與全球第三大油服公司貝克休斯達(dá)成并購協(xié)議，試圖徹底改變油服行業(yè)競爭格局。然而，哈里伯頓和貝克休斯的合并交易被美國司法部和歐盟于2016年叫停，與此同時(shí)，斯倫貝謝成功并購水下作業(yè)和裝備制造巨頭卡麥龍公司，哈里伯頓與斯倫貝謝之間的差距進(jìn)一步拉大。這一階段，哈里伯頓營業(yè)收入與員工總數(shù)見圖1、圖2。

2019年，公司“老兵”米勒接替萊薩出任董事長兼首席執(zhí)行官，在低油價(jià)環(huán)境中開啟哈里伯頓的第二個100年。

圖1 2006－2019年哈里伯頓公司營業(yè)收入

圖2 2007－2019年哈里伯頓公司員工總數(shù)

2 哈里伯頓公司股東結(jié)構(gòu)變遷

2.1 家族企業(yè)時(shí)期

1919年，新方法油井固井公司創(chuàng)立時(shí)，哈里伯頓向朋友集資，每人拿出250～1000美元，但募集到的資金僅為所需資金的一半，哈里伯頓的妻子被迫典當(dāng)結(jié)婚戒指湊錢。由于早期經(jīng)營困難，4個合伙人陸續(xù)退出，哈里伯頓只能依靠妻子與兄弟保羅、喬治，由哈里伯頓家族獨(dú)資經(jīng)營公司。

1924年，哈里伯頓油井公司在美國特拉華州注冊，總股本為25萬美元，哈里伯頓家族持有52%股權(quán)，向Magnolia（后被?？松梨诓①彛exas（后被雪佛龍并購）、Gulf（后被雪佛龍并購）、Humble（后被?？松梨诓①彛?、太陽石油公司、Pure（后被雪佛龍并購）、Atlantic（后被BP并購）7家石油公司提供了48%的股權(quán)，與重要客戶的利益緊密結(jié)合在一起。

雖然公司業(yè)務(wù)主要在美國南部的俄克拉何馬州和得克薩斯州，但是哈里伯頓將公司注冊地選在了遙遠(yuǎn)東北部的特拉華州。這個決定顯示了哈里伯頓家族的精明，隨后的歷史表明，特拉華州成為能夠最好地維護(hù)公司管理層利益的州，該州的司法系統(tǒng)不斷做出有利于管理層的方案。至今，盡管特拉華州是美國第二小的州，卻是公司總部最多的州。

2.2 上市公司時(shí)期

第二次世界大戰(zhàn)給公司治理帶來了巨大影響。二戰(zhàn)前，美國只有少數(shù)人擁有公司股票，股票市場像是一個“紳士俱樂部”，股東持有股票在很大程度上是家族行為，投資與其說是為了獲取更多收益，不如說是為了保護(hù)既得利益。二戰(zhàn)后，美國贏得世界政治、軍事和經(jīng)濟(jì)霸權(quán)，紐約證券交易所希望把每一個美國人都變成股東，股東則希望通過在他們認(rèn)為最優(yōu)秀的企業(yè)下注迅速賺取財(cái)富。在此背景下，在二戰(zhàn)中迅速壯大的哈里伯頓準(zhǔn)備上市發(fā)行股票，1947年，公司以1比4的比例拆分股權(quán)，哈里伯頓家族和原始股東Atlantic公司出讓部分股權(quán)。1948年9月9日，哈里伯頓油井公司在紐約證券交易所首次公開發(fā)行60萬股，受到公眾追捧。

2.3 公眾公司時(shí)期

20世紀(jì)70年代，大型共同基金、養(yǎng)老基金和其他機(jī)構(gòu)投資者興起，逐步取代了個人投資者和企業(yè)投資者，改變了包括哈里伯頓公司在內(nèi)的一大批大型上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)。目前，哈里伯頓公司約83%的股份由機(jī)構(gòu)投資者持有，0.35%由內(nèi)部管理者和員工持有。

以機(jī)構(gòu)投資者為主的股權(quán)結(jié)構(gòu)，對哈里伯頓的公司治理產(chǎn)生了決定性影響。一是機(jī)構(gòu)投資者難以對董事會決策進(jìn)行有效的審查和監(jiān)督，董事會和管理層面臨的風(fēng)險(xiǎn)和激勵存在扭曲，一些決策并非以公司長期利益最大化為目標(biāo)，激進(jìn)的市場行為經(jīng)常導(dǎo)致嚴(yán)重的財(cái)務(wù)問題。二是機(jī)構(gòu)投資者對公司股價(jià)、分紅的要求非常嚴(yán)格，導(dǎo)致董事會和管理層過度關(guān)注企業(yè)規(guī)模和短期績效。哈里伯頓公司曾多次因違反美國《反海外腐敗法》（FCPA）而遭受證券交易委員會的處罰，例如，2009年因多起行賄案件和內(nèi)部管理漏洞被罰款5.79億美元，2017年因安哥拉油服合同行賄案件被罰款2920萬美元。三是在現(xiàn)今股權(quán)高度社會化、分散化的背景下，哈里伯頓和主要競爭對手斯倫貝謝的股東背景極為相似，兩家公司前20大股東中有10個相同，分別持有兩家公司約40%的股權(quán)，導(dǎo)致寡頭競爭格局越來越穩(wěn)固（見表1）。

3 哈里伯頓公司董事會的特殊設(shè)計(jì)

3.1 董事會的組成方式

哈里伯頓采用典型的英美法系國家一元制公司治理結(jié)構(gòu)，公司中只設(shè)立董事會，不設(shè)監(jiān)事會；董事會是公司最高決策與監(jiān)督機(jī)構(gòu)，集決策權(quán)與監(jiān)督權(quán)于一身（見圖3）。隨著機(jī)構(gòu)投資者興起，哈里伯頓股權(quán)進(jìn)一步分散化，經(jīng)營者與分散化但并不積極干預(yù)公司事務(wù)的股東之間的利益矛盾逐漸顯現(xiàn)。為了解決委托代理方面的公司治理問題，哈里伯頓順應(yīng)英美法系國家的公司治理改革潮流，改造董事會結(jié)構(gòu)，創(chuàng)立獨(dú)立董事制度，大量聘用與公司所有者和經(jīng)營者無任何利益關(guān)系的專家進(jìn)入董事會擔(dān)任獨(dú)立董事，以使董事會決策最大限度地代表全體股東利益，保持董事會對管理層的有效監(jiān)督。

表1 哈里伯頓公司與斯倫貝謝公司的前20大股東＊（截至2020年6月30日）

表1 哈里伯頓公司與斯倫貝謝公司的前20大股東（截至2020年6月30日）（續(xù)表）

目前，哈里伯頓公司章程規(guī)定，董事會成員不得少于8名，不得多于20名，通常董事會成員穩(wěn)定在10～14名。董事的產(chǎn)生方式首先由股東提名，最多20名合計(jì)持有3%以上普通股3年以上的股東，有權(quán)利提名最多2名董事或20%的董事會成員（取兩者之間的大數(shù)）；隨后經(jīng)過特殊股東大會選舉，需要得到出席股東大會累計(jì)持有半數(shù)以上股權(quán)的股東批準(zhǔn)。董事會的組成方式有三個特殊規(guī)定。

一是通常由董事長兼首席執(zhí)行官，管理層成員董事不超過2名。董事長負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)董事會發(fā)揮最大功效，首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)公司全面管理和運(yùn)營；在董事長兼任首席執(zhí)行官的情況下，管理層成員至多只有1人能夠擔(dān)任董事。這個設(shè)計(jì)使公司領(lǐng)導(dǎo)者擁有巨大的決策權(quán)，對決策層其他董事具有較大影響力，對管理層的其他成員具有較強(qiáng)管控力。

圖3 英美法系國家的公司治理結(jié)構(gòu)

二是董事會成員至少3/4為獨(dú)立董事。獨(dú)立董事需要滿足多樣性要求和能力要求，應(yīng)具備公眾公司、私人公司、非營利機(jī)構(gòu)、政府、學(xué)術(shù)、社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)或慈善等多個領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗(yàn)，具有在能源行業(yè)、會計(jì)財(cái)務(wù)、技術(shù)工程、法律合規(guī)、并購整合、人力資源、戰(zhàn)略規(guī)劃、國際化經(jīng)營、健康安全環(huán)?？沙掷m(xù)發(fā)展、公共政策、公司治理等多類業(yè)務(wù)決策層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷。這個設(shè)計(jì)使公司擁有較為廣闊的社會資源和智力支持。

三是在董事長兼任首席執(zhí)行官的情況下，由獨(dú)立董事選舉1名首席董事。首席董事的職責(zé)是負(fù)責(zé)獨(dú)立董事和董事長之間的聯(lián)絡(luò)，建議并批準(zhǔn)管理層對董事會提交的信息，批準(zhǔn)董事會會議日程和安排，主持獨(dú)立董事會議和行政會議，聘任直接向董事會匯報(bào)的外部咨詢顧問，牽頭董事會對首席執(zhí)行官的年度評估，安排獨(dú)立董事會議計(jì)劃。首席董事實(shí)質(zhì)上承擔(dān)了董事長在董事會中的事務(wù)性工作，使董事長能夠?qū)⒏嗟臅r(shí)間和精力投入到重大決策和管理任務(wù)中。

目前，哈里伯頓董事會共有10名成員，包括董事長兼首席執(zhí)行官米勒和9名獨(dú)立董事（見表2）。

3.2 董事會的職責(zé)

哈里伯頓公司董事會的日常職責(zé)主要包括：一是每年評估首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)能力和履職表現(xiàn)，決定其下一年度的薪酬水平；二是選擇、評價(jià)管理層成員并確定其薪酬水平；三是每年回顧、評價(jià)管理層成員的繼任和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃；四是定期回顧、批準(zhǔn)公司戰(zhàn)略和商務(wù)計(jì)劃，監(jiān)督計(jì)劃執(zhí)行情況；五是審查公司規(guī)章制度、政治捐贈、財(cái)務(wù)報(bào)告、合規(guī)管理體系和內(nèi)控措施完備性、公司商業(yè)行為方針、公司治理事項(xiàng)等；六是每年評價(jià)董事會的整體功效。

表2 哈里伯頓董事會成員

在履職過程中，董事會在公司治理方面發(fā)揮著不可或缺的作用。一是回顧、監(jiān)督“企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目”，通過風(fēng)險(xiǎn)管理，實(shí)現(xiàn)對公司戰(zhàn)略方向的把控；二是在董事會會議和董事會下設(shè)的4個專門委員會的會議中解決關(guān)鍵問題；三是回顧公司年度和可持續(xù)性報(bào)告。

哈里伯頓將風(fēng)險(xiǎn)管理作為公司治理工作的出發(fā)點(diǎn)。董事會通過“企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目”識別、分析整個公司層面的風(fēng)險(xiǎn)和其對業(yè)務(wù)的潛在影響。一是識別現(xiàn)有和變化中的風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)控制措施及不足，增加實(shí)現(xiàn)高資本回報(bào)率、低現(xiàn)金流波動性的可能性；二是確保關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)得到有效防控；三是評估薪酬政策是否會對公司產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的不利影響。

董事會授權(quán)4個專門委員會監(jiān)測特定風(fēng)險(xiǎn)，跟蹤了解風(fēng)險(xiǎn)變化情況。4個專門委員會均由獨(dú)立董事組成。一是審計(jì)委員會，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)報(bào)告和內(nèi)部控制、網(wǎng)絡(luò)安全、反腐敗合規(guī)管理；二是薪酬委員會，負(fù)責(zé)適應(yīng)競爭格局、薪酬激勵相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)；三是提名與公司治理委員會，負(fù)責(zé)公司治理、董事會和管理層繼任計(jì)劃；四是健康安全環(huán)境委員會，負(fù)責(zé)井場活動的災(zāi)難性事件、放射性/爆炸品合規(guī)管理。首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)管理，是全部風(fēng)險(xiǎn)的第一責(zé)任人，向董事會負(fù)責(zé)。管理層成員根據(jù)職責(zé)負(fù)責(zé)各類風(fēng)險(xiǎn)。

4 哈里伯頓公司管理架構(gòu)與戰(zhàn)略方向

4.1 管理理念

從公司治理角度看，公司管理主要側(cè)重于管理層的薪酬激勵和繼任計(jì)劃。股東想要建立基于績效波動的薪酬計(jì)劃，以較少的代理成本保護(hù)股東的利益；管理層則傾向于更具穩(wěn)定性和確定性的薪酬計(jì)劃。雖然在公司治理機(jī)制中，董事會的職能是代表股東解決上述委托代理問題，但是在目前公司股權(quán)分散化、管理層控制了董事選擇的情況下，管理層特別是身兼董事長職務(wù)的首席執(zhí)行官，受到的限制較少。高級管理人員的作用和影響力越來越大，只有他們能夠協(xié)調(diào)股東（機(jī)構(gòu)投資者的研究員）、債權(quán)人、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、公眾、員工（可能也是股東）、客戶、供應(yīng)商、行業(yè)協(xié)會、社區(qū)及非政府組織等利益相關(guān)各方相互交錯的關(guān)系。各方都試圖影響公司的行為，因此公司治理結(jié)構(gòu)越來越需要以共同意見，即得到各方認(rèn)同的管理理念為基礎(chǔ)。

在管理理念方面，哈里伯頓非常重視使命、價(jià)值觀和可持續(xù)性指導(dǎo)原則。哈里伯頓的可持續(xù)性指導(dǎo)原則包括：健康安全環(huán)保、協(xié)作、財(cái)務(wù)表現(xiàn)、技術(shù)與創(chuàng)新、全球公民、透明度6個方面，為公司價(jià)值觀提供支撐。哈里伯頓的價(jià)值觀分為：可靠性、安全、協(xié)作、競爭、創(chuàng)造性、尊重和誠信7個維度，是公司使命的來源。哈里伯頓的使命是通過技術(shù)和服務(wù)，為客戶提升效率、提高采收率、增加產(chǎn)量，為股東實(shí)現(xiàn)出眾的增長和回報(bào)。三者共同構(gòu)成了公司發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

4.2 組織架構(gòu)

哈里伯頓采取集中統(tǒng)一管理之下的矩陣式組織架構(gòu)。管理層負(fù)責(zé)執(zhí)行董事會決策并為各產(chǎn)品服務(wù)鏈條、各區(qū)域機(jī)構(gòu)的日常工作提供指導(dǎo)，同時(shí)管理技術(shù)研發(fā)和裝備制造（見圖4）。全部業(yè)務(wù)劃分為鉆井與評價(jià)、完井與生產(chǎn)2大集團(tuán)，細(xì)分為14個產(chǎn)品服務(wù)鏈條（見圖5），負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展、研發(fā)、作業(yè)、人員設(shè)備物資調(diào)配和財(cái)務(wù)等工作，培育單項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場競爭能力。哈里伯頓在全球設(shè)立12個技術(shù)研發(fā)中心，產(chǎn)品銷售和服務(wù)作業(yè)遍布4大區(qū)域的80多個國家，地區(qū)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌鲩_發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)營和綜合協(xié)調(diào)。

4.3 發(fā)展戰(zhàn)略

圖4 哈里伯頓公司的組織架構(gòu)

圖5 哈里伯頓公司的產(chǎn)品服務(wù)鏈條

近期，油氣行業(yè)發(fā)生巨大變革。受原油價(jià)格劇烈波動影響，行業(yè)周期越來越短，投資不確定性增加；受環(huán)保要求限制，油氣需求前景不明朗，作業(yè)要求越來越高；受新能源沖擊，成本壓力越來越大。石油公司和油服公司通過發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型應(yīng)對行業(yè)變化，竭力保持企業(yè)競爭力和對投資者的吸引力。

在跨過百年里程碑的新起點(diǎn)，哈里伯頓公司提出“聚焦回報(bào)”發(fā)展戰(zhàn)略，繼續(xù)從事最擅長的工作，即協(xié)調(diào)和設(shè)計(jì)解決方案，幫助客戶通過更高效、更安全、更誠信的方式，滿足世界對于可負(fù)擔(dān)、可依靠的石油天然氣需求，最大限度消除環(huán)境影響，實(shí)現(xiàn)客戶資產(chǎn)價(jià)值最大化，為股東帶來行業(yè)領(lǐng)先的投資回報(bào)率和強(qiáng)勁現(xiàn)金流。

一是更加注重非常規(guī)油氣資源領(lǐng)域。立足于對地層的深入認(rèn)識，通過優(yōu)化鉆井、供應(yīng)鏈、地面工程來提高作業(yè)效率；通過自動化壓裂服務(wù)來提高油氣井產(chǎn)能，降低桶油生產(chǎn)成本。

二是更加注重成熟油田。目前全世界70%的油氣產(chǎn)量來自成熟油田，平均石油采收率僅為35%，市場十分廣闊，值得精耕細(xì)作。通過人工舉升、專用化學(xué)品等特色產(chǎn)品服務(wù)來優(yōu)化油氣井生產(chǎn)，通過加密鉆井、多分支井、自動化和生產(chǎn)分析等特色技術(shù)提高油氣采收率，通過優(yōu)質(zhì)的棄置服務(wù)滿足安全環(huán)保合規(guī)要求。

三是更加注重深水及超深水領(lǐng)域。加大“地球之星”（EarthStar）超深水電阻服務(wù)等技術(shù)投入，通過隨鉆測井、裸眼電纜測井等技術(shù)降低不確定性，通過實(shí)時(shí)監(jiān)測和決定等服務(wù)提高效率和可靠性，有效降低深水（1000～5000英尺）和超深水（5000英尺以深）油氣開發(fā)成本，在該領(lǐng)域爭取更大的市場份額。

四是更加注重?cái)?shù)字化轉(zhuǎn)型。哈里伯頓公司在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面投入巨大，開發(fā)了大型DecisionSpace365“平臺即服務(wù)”（PaaS）類產(chǎn)品，在云計(jì)算、數(shù)據(jù)處理和分析、流程以及工具方面提供基礎(chǔ)性支持；開發(fā)Subsurface 4.0、Well Construction 4.0、Reservoir Recovery 4.0等集成型“軟件即服務(wù)”（SaaS）類產(chǎn)品，充分利用大數(shù)據(jù)分析提高作業(yè)效率，加快循環(huán)時(shí)間；借助機(jī)器學(xué)習(xí)和人工智能提供實(shí)時(shí)見解，為油氣井進(jìn)行全生命周期自動化賦能；依靠機(jī)械系統(tǒng)和過程自動化，使員工專注于更先進(jìn)、更高附加值的任務(wù)。

5 結(jié)語

哈里伯頓的百年發(fā)展歷史給石油行業(yè)的公司治理研究提供了一個范例。中國油服企業(yè)需要從自身使命和價(jià)值觀出發(fā)，結(jié)合股權(quán)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，立足目前發(fā)展階段，正確看待英美法系國家上市公司的公司治理特點(diǎn)，積極借鑒哈里伯頓百年發(fā)展過程中的公司治理經(jīng)驗(yàn)，不斷推進(jìn)公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化。

第一，立足特色技術(shù)，堅(jiān)持科技創(chuàng)新。哈里伯頓憑借固井技術(shù)起家，依靠專利技術(shù)保護(hù)不斷擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模。2019年，哈里伯頓在美國獲得專利1116項(xiàng)，在油氣行業(yè)排名首位，專利總量在美國企業(yè)中排名第34位?？萍紕?chuàng)新實(shí)力是哈里伯頓生存發(fā)展的根本，科技創(chuàng)新在推進(jìn)公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化中具有重要的支撐和引領(lǐng)作用。中國油服企業(yè)需要建立有利于科技創(chuàng)新的體制機(jī)制，堅(jiān)持長期目標(biāo)與階段性任務(wù)相結(jié)合，不斷培育自身特色技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)。

第二，持續(xù)并購整合，強(qiáng)調(diào)合作共贏。在哈里伯頓的百年發(fā)展史中，不斷出現(xiàn)并購競爭對手、整合內(nèi)部資源、拆分不滿足戰(zhàn)略發(fā)展需要或者創(chuàng)效能力低的子企業(yè)等情節(jié)，目前最具競爭力的數(shù)字化業(yè)務(wù)蘭德馬克鏈條就是通過并購獲得的。哈里伯頓還通過設(shè)立“哈里伯頓實(shí)驗(yàn)室”等合作項(xiàng)目，為細(xì)分行業(yè)中的佼佼者提供資金、研發(fā)基礎(chǔ)設(shè)施方面的支持，不斷吸引優(yōu)秀的公司和人才加盟合作。中國油服企業(yè)可以嘗試通過并購整合，優(yōu)化內(nèi)外部資源，吐故納新，壯大規(guī)模，提升競爭能力。

第三，布局未來熱點(diǎn)，助力降本增效。哈里伯頓結(jié)合行業(yè)前景和自身特點(diǎn)，準(zhǔn)確捕捉到非常規(guī)、成熟油田、深水超深水等未來熱點(diǎn)，加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型，利用產(chǎn)品和技術(shù)優(yōu)勢，不斷提高作業(yè)效率，減少安全環(huán)保事故，幫助客戶降本增效，提高資產(chǎn)回報(bào)率。中國油服企業(yè)應(yīng)參考哈里伯頓等行業(yè)巨頭的發(fā)展戰(zhàn)略，緊跟客戶需求，解決客戶痛點(diǎn)，在未來的油氣開發(fā)熱點(diǎn)中努力把握機(jī)會。