魏浩征

用工變革迫在眉睫

2020年春節(jié)前后，新冠肺炎疫情爆發(fā)，線下經濟幾乎全部停擺，在家里隔離的每一天都能聽到企業(yè)停工停產和經營困難的消息。各地陸續(xù)恢復生產生活秩序后，幸存下來的企業(yè)要設計活下去，而面對驟變后的VUCA時代，意識到要變革的企業(yè)不在少數。

在過去的五年、十年里，中國市場乃至世界市場的很多事情其實是清晰、可預見、可落地的，但是新冠肺炎疫情爆發(fā)以來，各行各業(yè)各領域“黑天鵝”“灰犀?！笔录缀醭蔀槌B(tài)，人們的心態(tài)似乎樂觀了起來，可面對已經開啟的未來世界中的不確定性、隨機性、概率、混亂，如何生存，又如何從幸存到逆襲，成為企業(yè)逆水行舟里不進則退的思考。

靈活用工、共享用工、遠程辦公是因疫情產生的新常態(tài)，雖然這些業(yè)態(tài)在疫情之前已然存在但卻一直推行困難，而改變來得如此之快，讓人來不及思考。種種新的現實情況也在不斷挑戰(zhàn)存在了百年的科層式組織，如同其他新業(yè)態(tài)一樣，不少企業(yè)也開始期望管理、組織架構能突破固有的限制，更加適應后疫情時代面向未來的社會與市場。

7月15日騰訊因為“每天在崗時間不足8小時”開除員工而登上熱搜，引起輿論熱議，騰訊勞動爭議事件其實是疫情發(fā)生以來社會雇傭矛盾的一個縮影，根據仲裁及法院的消息，勞動爭議案件在春節(jié)前后激增，而預計在未來較長一段時間里這種態(tài)勢不會改變。

理性解讀勞動糾紛高發(fā)現象

也許騰訊事件并不是大眾所看到的那么簡單，其背后一定是有很多深層次原因。但如果單以每日在崗時間不足8小時作為解雇的理由，通常是四種情況：第一種遲到，第二種早退，第三種曠工，第四種擅自離開工作崗位。企業(yè)如果能落實證據，從違紀的角度進行解雇操作，法律上是能夠獲得支持的。

當然，這種操作對公司的舉證責任以及規(guī)章制度的全面性和合法性的要求是相當高的，如果舉證不被采信，公司方將要承擔不利后果。而從企業(yè)管理角度，在崗時間其實對于現代企業(yè)特別是知識型組織來講不是那么重要，因為在崗時間跟績效、價值創(chuàng)造、客戶服務需求滿足是不能畫等號的。企業(yè)要生存，要往前發(fā)展，靠的是提升績效、創(chuàng)造價值和滿足客戶需求，而不是讓員工坐在工位上耗時間。

春節(jié)以后勞動糾紛案件激增，主要有兩個原因，一個是歷年春節(jié)前后本來就是勞動爭議高峰（離職高峰和績效獎金爭議高峰），再加上疫情復工推遲，就導致積壓的案件和新的案件都堆在了一起。另外因為疫情，很多企業(yè)的生存壓力非常大，為了活下去，會采取減薪、降薪、緩發(fā)薪資、解雇裁員的做法，引發(fā)爭議，所以會有一個爆發(fā)的高峰。

同時，我們也能看到，從國家到地方，面對今年的特殊情況陸續(xù)出臺了一系列特殊政策，這些政策本身對員工的保護力度是空前的。但一開始大家對這些政策的理解、掌握、學習不可能完全一致，很多企業(yè)很難完全按照政策去做，這就會出現一個理解、落實上的矛盾。所以，基于以上的這些情況，相信今年勞動爭議的數量會一直保持高位。

當然，在爭議當中備受煎熬的不只是當事員工，勞動糾紛對留任員工的影響，對企業(yè)未來成長性、組織活力的破壞力并不亞于一場疫情。另外，復工以后，企業(yè)如何能建設出新的適應不斷變化、具有彈復性的員工隊伍，似乎也不是以往的經驗所能提供依據的。

由此，也浮現出關于企業(yè)用工關系的疑問：為了幫助企業(yè)在未來10年實現復蘇和繁榮，在具有破壞性、不確定性和不斷變化的環(huán)境里實現成長，企業(yè)是否需要組織具有足夠聯接性、彈復力？用工關系、組織架構是否需要比以往更能激發(fā)員工潛力，使其能持續(xù)成長？近日，有網友在社交媒體上表示，阿里和螞蟻集團已經在內部明確傳達取消員工周報，一些管理者也私下傳達，除了周報之外一些不必要的會議也都會逐步取消，包括疫情影響下因為遠程辦公需要而召集的早會。對此，阿里回應確實已經取消了強制周報，同時杜絕形式大于內容、沒有思考價值的PPT，不鼓勵低效率的加班。

周報是日常管理的“必備品”嗎

傳統(tǒng)管理思維中，周報幾乎是一個“必備品”，但換個客觀的角度，周報其實也是一種監(jiān)督，體現的是管理者對下屬的不信任，因為公司不確定員工是不是能夠在工作時間全身心投入工作，而采取的監(jiān)督監(jiān)控。

阿里取消周報的做法則體現出了另外一種態(tài)度：信任員工，把員工視為成年人。這其實與塞氏變革五大理念的第一條是一致的，塞氏變革相信員工會對自己的事情負責，并不需要監(jiān)控。筆者認為這種對待員工的態(tài)度是非常值得國內企業(yè)去借鑒的，塞氏研究院全球總部做過一項調研，結果顯示企業(yè)里面98%的員工都是值得信任的，而舊有管理體系里面針對不超過2%不可信賴員工做出的管控最后會扼殺98%值得信任員工的積極性。比如說一些沒有必要的會議、報告、完全走流程的管控，其實都會降低員工的主動性，降低團隊的活力，降低團隊的創(chuàng)新能力，也會降低整個企業(yè)的運行效率。

阿里把員工視為成年人，認為員工自己可以對自己負責、對結果負責的態(tài)度，筆者認為代表了未來企業(yè)的一種趨勢，絕大多數員工是值得企業(yè)信賴的，基于這點企業(yè)取消一些不必要的流程、管控，可以把注意力更加集中在以績效、效率、創(chuàng)新、客戶價值為優(yōu)先來調動資源上，實現運營成效，這樣所能取得的競爭優(yōu)勢，相信是要遠遠大于管控所能產生的效果的。

雖然不是對于科層式管理的徹底顛覆，但阿里的部分“放手”“放權”“放松”確實是疫情后組織反思的結果。而在世界另一端的巴西，作為一家年輕人最想去的公司的老板，里卡多·塞姆勒對于勞工關系的創(chuàng)見似乎更加通透。里卡多說：“我不想知道你們（員工）花了多少天休假，也不想知道你們在哪工作。讓我們做一個約定：你每周要售出57個器件。如果你在周三之前就賣完了，那就趕緊去休假吧。不要給我們制造問題，否則我們就得買新的公司，我們就得把我們的競爭對手買下來——就因為你賣了太多器件，我們就得忙到不可開交。所以，趕緊去休假吧，周一再回來繼續(xù)干活兒。”

可能在很多人看來聞所未聞，但里卡多卻通過這樣新型的勞工關系以及組織新模式，讓瀕臨滅亡的塞氏公司變得繁榮，并且在巴西通貨膨脹的危機時期公司實現逆流而上，生產率提高近7倍，利潤翻了5番，企業(yè)年均增長47%，人員流失率多年低于2%。

如何看待新型組織運行方式

塞氏企業(yè)的管理方式確實顛覆了很多企業(yè)的想象。但塞氏的做法其實傳達了一種理念：企業(yè)要想獲得長足的發(fā)展，最終靠的不是公司的利潤導向，而是整體企業(yè)的驅動力。就是當你把眼光放長遠，員工如果能夠在工作當中展現出自我決策、自我驅動、自我管理的能力，每個人內心里都想把自己的事情、公司的業(yè)務做好，合起來企業(yè)就會具有強大的驅動力，這樣的動力相比目光只盯在短期的利潤、業(yè)績上顯然后勁兒更大。

很有意思的是，當我們把騰訊、阿里和塞氏三個樣本橫向對比，會發(fā)現他們其實都涉及企業(yè)管理發(fā)展理念，關于企業(yè)發(fā)展的思考離不開時代背景，在過去的工業(yè)化時代，員工的執(zhí)行力、效率是企業(yè)最看重的。但是現在到了數字經濟時代，人力越來越多地被機器、人工智能所取代，在很多領域，機器、計算機比人做得更好，這樣的情況下員工的主觀能動性、創(chuàng)新力才是用工的重點，而管理上如果沒有跟上時代變革的腳步，爭議、碰撞在所難免，這其實也是組織內部呼喚改變的一種特殊的“聲音”。

2014年，阿里以IM為切入點創(chuàng)辦了釘釘，彼時社交領域幾乎被微信所壟斷，而疫情引發(fā)的大規(guī)模遠程辦公，讓釘釘的下載量首次超過微信，截止3月31日釘釘用戶數已超3億。

同樣從疫情中“受益”的還有靈活用工模式，疫情以前，我國靈活用工的滲透率很低（2017年為9%，其中勞務派遣占8%，狹義靈活用工為1%）。而復工以后面對激增的市場需求，盒馬鮮生、每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等急需人力的生鮮電商及配送行業(yè)大膽嘗試了“共享員工”，突破了疫情前的種種觀念、制度壁壘，緩解了企業(yè)成本壓力，提升了業(yè)務靈活、敏捷度，甚至進一步拓展了市場。

遠程辦公、靈活用工等模式都是基于疫情特殊時期的快速變革，是短期的攻堅戰(zhàn)，也是日后新常態(tài)的開端，而從危機中深刻思考如何通過轉型升級提升企業(yè)韌性、靈活度，構建更加敏捷的組織和高效的團隊，則是對企業(yè)更加深遠的影響。

疫情的負面影響不需贅述，但英國前首相丘吉爾曾說過，“不要浪費任何一次危機”，危機其實也是企業(yè)變革的最佳時機，例如變革阻力在釘釘、靈活用工的例子中就幾乎為零，疫情反而是起到了打破思想桎梏、創(chuàng)新演變的促進作用。