季陽

筆者在與企業(yè)經(jīng)營者接觸過程中，經(jīng)常會遇到這樣的對話：

企業(yè)老板：“我們執(zhí)行了績效激勵方案之后，團隊并沒有什么明顯的變化啊，這是不是說明方案沒有達到激勵效果？”

問：“你想要什么樣的激勵效果？”

企業(yè)老板：“團隊狀態(tài)一定要發(fā)生很大的變化，每天都像打了雞血一樣……”

答：“那你要的恐怕不是一個績效激勵方案，而是興奮劑。”

上面的對話雖然帶有幾分戲謔，但卻真實地反映了一個企業(yè)老板在做完績效激勵項目之后的擔憂與焦慮。

企業(yè)實施績效激勵機制是希望能夠改變團隊的氛圍，提高員工工作積極性，這本無可厚非。但如果期望實施了績效激勵方案后能夠迅速改變甚至改造員工，在短期內產(chǎn)出不同凡響的績效結果，這只能說是一種不切實際的幻想。

激勵方案緣何無效

企業(yè)經(jīng)營者之所以覺得績效激勵方案沒有達到他們預想的效果，是因為執(zhí)行了績效激勵方案后員工并沒有在績效方案的牽引下產(chǎn)生相應的行為，并最終產(chǎn)出優(yōu)秀的業(yè)績結果。于是我們不禁要問，制訂一套完善的績效激勵方案需經(jīng)過不同層級、不同人員、多頻次的溝通與估算，這個過程可能長達兩個月之久，得出的方案可謂經(jīng)歷“千錘百煉”，可是為什么卻會“沒有激勵效果”呢？原因不外乎以下三個方面：

●目標值過高，員工失去希望和興趣

我們在與員工進行績效激勵方案溝通時經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，有的企業(yè)為了所謂的激勵性或者無法對市場進行相對準確的判斷時，便將業(yè)績目標一提再提，但在這個目標背后卻沒有合理的資源支撐，人力、物力、財力都相對匱乏，員工認為這樣的業(yè)績目標根本沒有達成的可能，這樣的績效激勵方案自然也就失去了激勵性，即使那是非常具有吸引力的方案，也不過是空中樓閣，鏡花水月。

●朝令夕改，員工對激勵方案的兌現(xiàn)失去信心

公司在過往績效方案執(zhí)行過程中朝令夕改，對已經(jīng)確定的方案一再進行調整，當公司業(yè)績高的時候不愿意兌現(xiàn)給員工獎勵，當公司業(yè)績低的時候則千方百計克扣員工獎金，千錘百煉得來的績效方案最終落得形同虛設。也許經(jīng)營者覺得自己對員工已經(jīng)非常仁慈了，員工應該心懷感恩才對，但實際上，這種做法已經(jīng)破壞了績效方案的嚴肅性，給員工留下“雷聲大雨點小，反正這個方案最后也不會落實”的壞印象。當這樣的經(jīng)歷重復兩次之后，再面對新一年的績效激勵方案時，員工當然會認為無非又是“狼來了”，因而對認真執(zhí)行方案提不起半點興趣。

●前期宣導工作不到位，使員工仍處于觀望狀態(tài)

在績效激勵方案制定之初，由于宣貫工作不到位，對績效激勵工作的重要性認識不到位，致使員工對績效方案的內容了解得不夠清楚，無法真切地感知績效方案對本崗位的核心要求、應該作出哪些行為、達成哪些目標、能夠得到哪些獎勵。所以，大部分員工還處于懵懂和觀望階段。在這種觀望和游離的狀態(tài)下，員工自然難以對績效激勵方案真正用心。

以上三方面原因往往導致績效激勵方案實施后效果不夠明顯。

三招確保激勵方案有效

知道了績效方案無效的原因之后，我們還要進一步了解怎樣的績效激勵方案才算得上是“有效果”的方案。前面我們提到，一個能讓員工瞬間轉變，從低績效轉變成高績效的產(chǎn)出者的方案是不存在的，那到底該如何衡量績效方案的有效性呢？

所謂欲速則不達，在績效方案實施后，一般會存在一段時間的適應期，大約持續(xù)3-6個月左右。在這一段時間當中，隨著績效方案的實施，員工的行為逐漸發(fā)生改變，員工對績效考核與激勵機制的理解也變得正向和認可；另一方面，激勵方案的具體實施步驟也在此期間不斷完善，慢慢適應了企業(yè)當前的實際情況。

誠然，績效考核和激勵方案會在一定程度上耗費企業(yè)的管理成本，給管理者和員工增加“額外”的負擔，但完善的績效考核和激勵制度是保障企業(yè)各項戰(zhàn)略目標達成的有效手段，也是管理者最重要的工作之一。沒有任何方案是一勞永逸的，也沒有任何方案能夠自主運轉，人是機制中最為重要的環(huán)節(jié)，只有想方設法調動人的積極性和主觀能動性，才能保證方案落地后取得預期的效果。

●客觀認知績效激勵方案，切莫操之過急

績效激勵方案好比中藥，堅持服用才能取得功效。績效管理的全過程都需要管理者和員工不斷練習，不斷磨合，最終熟能生巧，掌握其中的各種技巧和方法，并切實運用到對工作目標的管理中，從而促進業(yè)績目標的達成。

●坦誠溝通，及時、公正地兌現(xiàn)獎勵

很多企業(yè)的績效管理方案無法良好運轉，都是在獎勵兌現(xiàn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題。我們一再強調績效管理的PDCA循環(huán)，這不是理論，也不是老生常談，而是它確實是保證績效方案實施的重要手段。管理者與員工對績效目標能夠有效進行溝通并達成共識是績效結果產(chǎn)出的前提。無論績效目標是否達成，對績效結果及時反饋，對獎懲方案公正兌現(xiàn)都是保證下一個循環(huán)趨向良性的必要之舉。有些老板總擔心某些員工的收入過高，喜歡在兌現(xiàn)績效方案時搞平衡，這其實是對績效管理最大的傷害，這就等于告訴員工，我們除了績效管理機制以外，還有另外一套機制在運轉。其實，員工創(chuàng)造得越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得才符合市場規(guī)則。

●在方案實施前對管理者與員工進行相應的培訓

業(yè)績需要員工做出來，而員工的能力直接決定業(yè)績能否有產(chǎn)出，制定目標，告訴員工你要做出業(yè)績來，這都是空中樓閣，沒有支撐。對管理者與員工進行不斷的培訓，提高他們的管理能力與技能水平，才能保證員工的行為產(chǎn)出是有效的，才能保證管理者給予員工必要的指導與幫助，從而達成業(yè)績。

對于企業(yè)來說，在設計績效激勵方案時，一定要從公司戰(zhàn)略與業(yè)績目標出發(fā)，謹慎考量每個部門的責任。這樣的方案設計過程或許有些復雜，但得到的卻是一套從全局角度出發(fā)的、全面的激勵方案，這樣的方案需要時間打磨，需要實踐論證和融合。所以，企業(yè)經(jīng)營者不妨給績效激勵方案多一些成長的空間，讓它慢慢成長，綻放出名為業(yè)績的果實。