柏奕晗

這兩年，隨著字節(jié)跳動(dòng)、小米、百度等明星企業(yè)紛紛棄用KPI，以及各大培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、管理類媒體社群的宣傳推廣，OKR這個(gè)管理工具越來越火，甚至被當(dāng)做治愈一切管理問題的靈丹妙藥。

但是有兩個(gè)問題一直困擾著我：一是為什么原來行之有效的績效管理工具，現(xiàn)在卻變得沒用了呢？二是在OKR學(xué)習(xí)的過程中，為什么有的企業(yè)藥到病除，有的企業(yè)學(xué)到的只是一張張表格，反而增加了無意義的內(nèi)耗呢？

原因無外乎此：在課程中學(xué)到的往往是形式，而非管理工具的本質(zhì)，諸如MBO、KPI、OKR、BSC、PBC、360等績效管理工具，其本質(zhì)都是彼得·德魯克在《管理的實(shí)踐》中提出的“目標(biāo)管理”，只有準(zhǔn)確理解目標(biāo)管理，才能有效地認(rèn)識(shí)、學(xué)習(xí)并應(yīng)用這些管理工具。借此機(jī)會(huì)重溫一下目標(biāo)管理思想，探尋OKR背后的底層邏輯。

我們真正用好目標(biāo)管理了嗎

很多人認(rèn)為，目標(biāo)管理是60年前的“老古董”，已經(jīng)不適應(yīng)今天的管理實(shí)踐了。但是了解得越多，越發(fā)現(xiàn)目標(biāo)管理思想對(duì)人內(nèi)在需求的理解，以及對(duì)待工作的職業(yè)精神，是后繼者難望項(xiàng)背的。

心理學(xué)大師哈默、管理學(xué)大師克里斯坦森都說過，每一次看德魯克的書都心驚膽戰(zhàn)，生怕自以為原創(chuàng)的一個(gè)好想法，突然發(fā)現(xiàn)德魯克在幾十年前也談到過，足見其思想歷久彌新。

我們可以判斷一下，在自己的企業(yè)或團(tuán)隊(duì)中，是否也存在以下現(xiàn)象：每月初到了制定目標(biāo)的時(shí)候，用不到半個(gè)小時(shí)的時(shí)間就填好表格交上去；每次定目標(biāo)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)說是讓員工自己報(bào)目標(biāo)，結(jié)果還是上面分派下來的；績效表格交上去之后，不到月底績效考評(píng)的時(shí)候基本不會(huì)打開，最后甚至找不到；每月底績效考核的時(shí)候，根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況加分或扣分，用來核算績效工資……

如果你的公司也存在上述現(xiàn)象，說明在目標(biāo)管理方面還有較大改善空間。接下來我們從目標(biāo)的設(shè)定、分解、執(zhí)行、應(yīng)用四個(gè)方面展開探討。

目標(biāo)的設(shè)定

目標(biāo)設(shè)定的原則是什么？有基礎(chǔ)管理知識(shí)的人都能脫口而出：是“SMART原則”。

這就是第一個(gè)常見誤區(qū)：追求形式上的SMART原則，比如可衡量的（Measurable）：很多工作目標(biāo)難以用數(shù)字去量化，只能用文字對(duì)想象中的狀態(tài)進(jìn)行描述，這也是一種可衡量的表現(xiàn)，如果強(qiáng)行找2-3個(gè)指標(biāo)來衡量，很可能會(huì)舍本逐末。

所以在SMART原則之上，目標(biāo)的設(shè)定還需要遵循幾個(gè)更為重要的原則：

●利他

德魯克講過三個(gè)石匠的故事，問三個(gè)石匠在干什么，第一位石匠回答說“我在謀生”，第二位石匠回答說“我在做全國最好的石匠活兒”，第三位石匠回答說“我在建造一座大教堂”，德魯克認(rèn)為只有第三位石匠的回答，才能稱之為目標(biāo)，因?yàn)榍皟晌欢荚陉U述工作內(nèi)容，沒有描繪期待的結(jié)果。

但是如果我們把第二位石匠的回答，從“我在做全國最好的石匠活兒”，變成“我‘要做全國最好的石匠活兒”，可以稱之為目標(biāo)嗎？

有人覺得可以，因?yàn)椤俺蔀槿珖炙囎詈玫氖场本褪撬哪繕?biāo)；但這不是一個(gè)“完整的”目標(biāo)，為什么這么說呢？比如我要把體重控制在70公斤、我要考到CPA證書、我要追到那位姑娘等，這些目標(biāo)只對(duì)我們自己有意義，對(duì)組織、客戶、同事而言是沒有價(jià)值的，也不會(huì)為此獲得酬勞。

所以我們在工作中制定的目標(biāo)，一定要秉持著“利他精神”，哪怕是個(gè)人的學(xué)習(xí)成長、解鎖成就，也是為了更好地服務(wù)同事、服務(wù)客戶。

●全面

職業(yè)經(jīng)理人往往更關(guān)注財(cái)務(wù)報(bào)表呈現(xiàn)的結(jié)果，以及股票價(jià)格，但是企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須關(guān)注很多財(cái)務(wù)報(bào)表之外的內(nèi)容，通常接觸過平衡計(jì)分卡的同仁都會(huì)有意識(shí)地關(guān)注成長潛力的培育，注重長期、短期、內(nèi)部、外部、財(cái)務(wù)結(jié)果、非財(cái)務(wù)結(jié)果的兼顧平衡。

此外，團(tuán)隊(duì)管理實(shí)踐中，往往考核什么，大家就會(huì)關(guān)注什么，比如一線業(yè)務(wù)人員更關(guān)注銷售業(yè)績指標(biāo)是否達(dá)成，甚至?xí)霈F(xiàn)為了成交胡亂承諾破壞公司信譽(yù)的事情，比如團(tuán)隊(duì)主管為了評(píng)價(jià)反饋更好看，專門挑關(guān)系好的客戶、同事做回訪，反而掩蓋了可能存在的問題。

這是目標(biāo)管理的第二個(gè)常見誤區(qū)：將目標(biāo)與業(yè)績指標(biāo)畫等號(hào)，忽略其他目標(biāo)。

這些都是沒有全面認(rèn)識(shí)工作目標(biāo)的結(jié)果，尤其是那些對(duì)于組織發(fā)展至關(guān)重要的長期目標(biāo)，比如成長潛力、品牌口碑、員工能力成長、價(jià)值觀等。

在SMART原則中，也有和其他目標(biāo)相關(guān)聯(lián)（Relevant）的，其隱含的思想也是對(duì)目標(biāo)要有全面的認(rèn)識(shí)，比如長期目標(biāo)可以關(guān)聯(lián)上哪些短期目標(biāo)，財(cái)務(wù)維度目標(biāo)可以關(guān)聯(lián)上哪些內(nèi)部運(yùn)營維度的目標(biāo)。

●想象力

張一鳴在字節(jié)跳動(dòng)七周年演講上提到，想象力是天空，對(duì)個(gè)人成就、理想狀態(tài)的向往會(huì)令人們振奮，是牽引人們不斷向前的動(dòng)力。

但是，理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。有些人覺得“想象力”就是公司領(lǐng)導(dǎo)在畫大餅，與自己基本無關(guān)；有些人覺得“想象力”和“可實(shí)現(xiàn)的（Attainable）”目標(biāo)之間存在矛盾，反而成了身上的擔(dān)子、心里的壓力。

為什么會(huì)這樣呢？根本原因在于這些都是“老板的想象”，而不是“我的想象”，二者之間并未有機(jī)統(tǒng)一，所以這就涉及目標(biāo)設(shè)定的下一個(gè)原則：讓人在工作中有所成就。

●讓人在工作中有所成就

你希望為社會(huì)、為他人做出什么樣的貢獻(xiàn)？你想取得什么樣的成就、達(dá)到什么樣的狀態(tài)？這些問題都是關(guān)于個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的。

如果無法回答這幾個(gè)問題，那么工作對(duì)你而言很可能只是一個(gè)謀生的手段，雖然日子可能過得輕松快活，但仍然會(huì)覺得迷茫，不知道自己的價(jià)值是什么。

但是，如果你能夠明確地回答這兩個(gè)問題，就能準(zhǔn)確判斷對(duì)于自己，什么才是一份好工作——真正的好工作，應(yīng)當(dāng)能夠承載自己的夢想，幫助你朝著自己的理想狀態(tài)邁進(jìn)，例如在工作中學(xué)會(huì)想學(xué)的知識(shí)/技能、接觸想要的人脈資源等。

所以在目標(biāo)設(shè)定過程中，我們需要關(guān)注個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。想象一下十年后你可以成為東三省傳媒界人脈之王，圈內(nèi)的人才或企業(yè)都來找你幫忙；想象一下五年后你能成為聲名遠(yuǎn)播的物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)專家，為各大投資公司提供技術(shù)咨詢服務(wù)……讓“公司的想象力”和“我的想象力”達(dá)成一致，“我”可以幫助公司達(dá)成某些具體目標(biāo)，同時(shí)公司也可以幫助“我”奔向理想中的自己。

●面向未來，抓住機(jī)會(huì)

過去取得的成功，可能讓我們無法認(rèn)清自己；曾經(jīng)付出的努力，可能讓我們舍不得放棄；歷史遺留的問題，可能讓我們疲于應(yīng)對(duì)，這些都會(huì)耗費(fèi)我們的時(shí)間、精力與資源。目標(biāo)應(yīng)當(dāng)面向未來，不要被過去所累，集中資源去抓住機(jī)會(huì)。

●公開

績效指標(biāo)往往只會(huì)發(fā)給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，但是真正踐行OKR精神的公司，其目標(biāo)都是公開的：每一位同事都可以查閱，知道你負(fù)責(zé)什么、本周重點(diǎn)關(guān)注什么、哪些事情可以尋求你的幫助，加強(qiáng)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的自主合作；每一位同事都可以對(duì)你做出評(píng)價(jià)或給出建議，讓大家對(duì)自己的職業(yè)口碑負(fù)責(zé)，也讓評(píng)價(jià)結(jié)果更能服眾。

目標(biāo)的分解

如果你是一位業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，Q3業(yè)績目標(biāo)是100萬，要怎樣進(jìn)行分解呢？

青銅階段：小張背30萬、小李背30萬、小王背20萬、新員工背20萬，湊齊了。這就是目標(biāo)管理的第三個(gè)常見誤區(qū)：將“目標(biāo)分解”與“指標(biāo)分?jǐn)偂碑嫷忍?hào)。

白銀階段：小張想要完成30萬，按照他過去半年平均成交率XX計(jì)算，那么每天要打XX個(gè)電話、有XX個(gè)到訪，而且一定要注意通話時(shí)長，小張你明白了嗎？

黃金階段：小張想要每天打XX個(gè)電話，這些新電話資源從哪里來？小張想要把轉(zhuǎn)化率提高到XX，需要關(guān)注什么、改變什么、通過練習(xí)熟練掌握什么？制訂具體的行動(dòng)計(jì)劃、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，并且督促他反復(fù)練習(xí)。

王者階段：除了完成業(yè)績指標(biāo)之外，公司發(fā)展還有哪些長期目標(biāo)要考慮進(jìn)來？小張想要在兩年內(nèi)成為叱咤一方的大區(qū)經(jīng)理，需要發(fā)展什么優(yōu)勢、補(bǔ)上什么短板？

以上是一個(gè)常見的目標(biāo)分解案例，現(xiàn)實(shí)中很多管理者只能做到白銀階段，僅僅只是分?jǐn)傊笜?biāo)、布置任務(wù)、下達(dá)要求；黃金階段的管理者，開始進(jìn)入真正的目標(biāo)分解過程，思考想要達(dá)成A目標(biāo)，首先需要達(dá)成什么樣的B目標(biāo)；到了王者階段，視野會(huì)更加開闊，兼顧組織發(fā)展的長期目標(biāo)，以及個(gè)人發(fā)展的目標(biāo)。

所以目標(biāo)應(yīng)當(dāng)如何分解呢？應(yīng)當(dāng)是從某一目標(biāo)出發(fā)，具體設(shè)計(jì)工作內(nèi)容，關(guān)注邏輯關(guān)系，抓住主要矛盾。

如果做不到這一點(diǎn)，特別容易陷入以下兩大誤區(qū)：

●工作缺少設(shè)計(jì)，沿襲舊制，低效重復(fù)

老板經(jīng)常指責(zé)員工缺少創(chuàng)新，因?yàn)槿丝偸侨菀琢?xí)慣性地沿襲過去的方法，比如一說企業(yè)文化建設(shè)就想到發(fā)推文、搞團(tuán)建，一說招聘就想到打電話、聊Boss，而這些方法很可能在使用一段時(shí)間以后變得低效甚至無效，難以取得成果。事實(shí)上，為了實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，有很多新的工作內(nèi)容、工作方法可以嘗試，哪怕是一點(diǎn)點(diǎn)改變都是有意義的。

●回避主要矛盾，做簡單的事情

HRBP崗位就是一個(gè)典型的例子，設(shè)計(jì)崗位的時(shí)候，都希望BP成為趙剛那樣的政委，但是三個(gè)月之后，很容易就滑向部門助理的角色，疲于應(yīng)對(duì)工資、社保、考勤等瑣事。為什么會(huì)這樣呢？不是公司領(lǐng)導(dǎo)不重視、賦予權(quán)責(zé)不充分，而是我們向這些瑣事“投降”了，想不到要做哪些更重要的事情，或者想到了但沒有騰出時(shí)間、精力去做，最可惜的就是嘗試著去做，但是遇到阻力沒有堅(jiān)持下去，這些都能導(dǎo)致我們陷入“回避主要矛盾，做簡單的事情”這一誤區(qū)。

真正的目標(biāo)分解，不僅可以把總目標(biāo)分解成子目標(biāo)，而且可以把子目標(biāo)分解為工作內(nèi)容、工作方法，刪一些、改一些、添一些，并且找到那些真正重要、必須要做的事情，這就是所謂的工作設(shè)計(jì)。

目標(biāo)的執(zhí)行

工作設(shè)計(jì)得再好，沒有執(zhí)行也是白搭，例如上文說的“嘗試去做，但是遇到阻力沒有堅(jiān)持下去”，就是典型的執(zhí)行環(huán)節(jié)出了問題。

很多管理崗位工作很累心，覺得好像每件事情都要管理者親自去盯、去推，下屬反而沒事干，這就陷入了目標(biāo)管理的第六大誤區(qū)：執(zhí)行依靠領(lǐng)導(dǎo)去監(jiān)督、去推動(dòng)。

但是真正的目標(biāo)管理，應(yīng)當(dāng)是用目標(biāo)牽引著人前進(jìn)，而不是在后面硬推著人往前挪；真正的目標(biāo)管理，應(yīng)當(dāng)依靠自我控制，而非來自領(lǐng)導(dǎo)的外部控制。

如果把“實(shí)現(xiàn)員工自我控制”作為一個(gè)目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)分解成什么樣的子目標(biāo)呢？

A：了解員工的職業(yè)發(fā)展想法，明確規(guī)劃，找到與部門目標(biāo)的契合點(diǎn)，即部門需要達(dá)成哪些目標(biāo)，在達(dá)成這些目標(biāo)的過程中，怎樣幫助員工往個(gè)人目標(biāo)更進(jìn)一步。這也是自我控制的前提——在工作中能夠讓員工追隨自己的想象力。

落實(shí)到具體工作層面，需要和每一位團(tuán)隊(duì)成員面談，找到能讓他們感覺“成就”的點(diǎn)；需要設(shè)定部門目標(biāo)，對(duì)部門工作進(jìn)行設(shè)計(jì)，探索可以嘗試的新工作，或把枯燥的工作變得更有趣；需要對(duì)現(xiàn)有成員進(jìn)行分類盤點(diǎn)，有的人必須淘汰；需要指引每一位成員做出新的工作安排，例如嘗試新的工作內(nèi)容、安排輪崗試崗。

B：在選人環(huán)節(jié)更多地關(guān)注職業(yè)規(guī)劃與自我管理能力，確保新晉成員都是職業(yè)方向明確、自驅(qū)力強(qiáng)的人。

落實(shí)到具體工作層面，需要調(diào)整崗位職位描述，設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)化面試問題，并且對(duì)招聘團(tuán)隊(duì)進(jìn)行培訓(xùn)，確保他們認(rèn)識(shí)一致；需要建立新的人才尋訪渠道；需要調(diào)整薪酬預(yù)算，愿意花多少錢把這個(gè)人搶過來；需要思考試用期內(nèi)如何考核，確保候選人是團(tuán)隊(duì)真正需要的人。

C：要幫助團(tuán)隊(duì)成員建立目標(biāo)分解、自我控制的習(xí)慣。

落實(shí)到具體工作層面，需要思考哪些習(xí)慣能夠體現(xiàn)自我控制，例如大家都把目標(biāo)公開，遇到問題嘗試直接點(diǎn)對(duì)點(diǎn)聯(lián)系，對(duì)于同事求助不允許拒絕，對(duì)于與自己目標(biāo)相關(guān)的請求立刻安排時(shí)間等；需要利用管理權(quán)力迫使成員做出改變；需要通過反復(fù)練習(xí)讓團(tuán)隊(duì)成員能夠熟練應(yīng)用。

人才發(fā)展最有意義的部分，不是講授知識(shí)，而是培養(yǎng)習(xí)慣；組織變革最有價(jià)值的部分，不是調(diào)整部門架構(gòu)，而是改變習(xí)慣。但是，習(xí)慣往往是最難改變的，不過最難的工作也是最有價(jià)值的。

目標(biāo)的應(yīng)用

績效就是目標(biāo)的達(dá)成情況，在做績效評(píng)價(jià)的時(shí)候，有兩種完全不同的做法，大家可以體會(huì)一下其中的差別：

第一種是扣分制，滿分是100分，如果績效目標(biāo)中的哪一條沒有完成，那么就要扣一定的分，全部扣完之后，就是這個(gè)季度的績效得分；

第二種是加分制，基礎(chǔ)分是60分，如果績效目標(biāo)中的哪一條達(dá)成了，那么就要加一定的分?jǐn)?shù)，全部加完之后，就是這個(gè)季度的績效得分。

這兩種計(jì)分方法，帶給員工的心理感受完全不同，但是不論采取那種方式，都容易陷入目標(biāo)管理的第七大誤區(qū)：績效結(jié)果用于問責(zé)或獎(jiǎng)懲，績效基本上等同于工資。

在業(yè)務(wù)部門看來，評(píng)定績效結(jié)果是希望通過利誘（如高額提成）與恐懼（如末位淘汰），鞭策員工干活兒，實(shí)際上是把人當(dāng)做一個(gè)完成任務(wù)的工具；在人力資源部門看來，評(píng)定績效結(jié)果是希望核算績效工資有據(jù)可依，確保程序正義，實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)懲公平。

如果評(píng)定績效結(jié)果是為了問責(zé)或獎(jiǎng)懲，說明我們還在為了過去而忙碌。什么才是為了明天而努力呢？就是需要我們把焦點(diǎn)放在如何改進(jìn)、如何實(shí)現(xiàn)人的發(fā)展、未來如何做得更好之上。

曾經(jīng)讀過一個(gè)故事：一位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人因?yàn)樽约旱氖韬?，給公司造成了200萬美元的損失，在做完自己力所能及的補(bǔ)救工作之后，他覺得沒有顏面繼續(xù)留在公司，于是遞交了辭職信，但是公司CEO卻駁回了他的辭職請求，為什么呢？

這位CEO是這么說的：“虧損了200萬美元既成事實(shí)，已無法改變，但是換一個(gè)視角來看，相當(dāng)于花了200萬美元買了一個(gè)教訓(xùn)，而這個(gè)價(jià)值200萬的教訓(xùn)現(xiàn)在只在你的腦子里，如果同意你辭職，那才是真正的損失?，F(xiàn)在希望你做一項(xiàng)非常重要的工作，就是幫助其他同事避開類似的風(fēng)險(xiǎn)。”