摘 要：本文從管理會計視角出發(fā)，通過對木屋燒烤人才管理成功案例的分析，針對餐飲企業(yè)人員不穩(wěn)定、流動性較大的問題，探究合適餐飲企業(yè)的包括業(yè)績評價、人才激勵的人才管理機制，為餐飲企業(yè)完善內(nèi)部管理提供新思路。

關(guān)鍵詞：餐飲企業(yè);業(yè)績評價;人才激勵;人才管理

一、前言

餐飲企業(yè)作為典型的服務(wù)型企業(yè)，服務(wù)人員是其非常重要的一項無形資產(chǎn)。但是當前餐飲企業(yè)有一個普遍的問題，就是人員流動性較大并且難以管理，特別是基層服務(wù)人員跳槽頻繁，這個問題在中小型餐飲企業(yè)中尤為嚴重，這顯然是不利于一個餐飲企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的戰(zhàn)略需求。從基層服務(wù)人員到門店經(jīng)理再到高層管理人員，這一條人才線的管理，需要多層次、多角度的管理智慧，建立一個科學的業(yè)績評價和人才管理機制的重要性日益凸顯出來。木屋燒烤作為燒烤行業(yè)的領(lǐng)頭羊，從最初的5個人發(fā)展到上千名員工，木屋燒烤在發(fā)展壯大的過程中，也遇到了餐飲企業(yè)普遍性的問題--人才流失，但它通過各種改革完善了人才管理機制，扭轉(zhuǎn)局面，成功解決了這個問題。木屋燒烤的成功案例值得餐飲行業(yè)進行參考。

二、木屋燒烤企業(yè)介紹

木屋燒烤是一家成立于2003年10月的餐飲企業(yè)，是國內(nèi)燒烤行業(yè)的先行者。自成立以來，隨著國內(nèi)餐飲市場的迅猛發(fā)展的潮流，木屋一直保持著良好的發(fā)展態(tài)勢，產(chǎn)品從最初的幾種發(fā)展到現(xiàn)在的幾十種，從最初的5個人，15平方米，年營業(yè)額12萬元的小店，逐步擴張發(fā)展到50多家店上千名員工的餐飲公司。2015年以來，木屋連鎖店完成在北京、上海、深圳、廣州、天津的布局，在沿海形成一條連鎖線，營業(yè)收入4.7億元，市值從6億增長到20億。至2016年，木屋燒烤成功在北京、上海、廣州三大一線城市開設(shè)直營分店60家（包含深圳32家，北京17家、上海2家、廣州5家、天津3家），2家標準化食品加工廠，并在深圳、北京、上海設(shè)立三個網(wǎng)銷部門為顧客提供燒烤半成品服務(wù)。同時，隨著公司新業(yè)務(wù)的擴張，木屋的用戶規(guī)模爆發(fā)性的增長，至2016年，公司的直營規(guī)模和品牌人氣遠超同行競爭對手，現(xiàn)已成為國內(nèi)規(guī)模最大的燒烤餐飲企業(yè)。

三、餐飲企業(yè)人才管理問題

餐飲企業(yè)中不論大飯店還是小餐館，立身之本都是“服務(wù)”，不論是廚師、服務(wù)員還是收銀員，都是一個餐飲企業(yè)的“門面”，一個企業(yè)價值的核心。一個顧客在評價一個餐飲企業(yè)的時候一定是從口味、服務(wù)和環(huán)境這幾個點切入。無論是哪一個點，都與基層服務(wù)人員關(guān)系緊密。但是如何讓員工保持激情，服務(wù)好顧客是一個需要管理層認真思考的問題。木屋燒烤在最開始的盲目擴張中忽略了這一點，缺乏有效的員工管理、評價制度，導致門店產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)快速下滑，員工情緒浮躁，缺少工作積極性，有些基層單位員工甚至消極工作，門店投訴不斷涌現(xiàn)。服務(wù)質(zhì)量的下滑對于餐飲企業(yè)來說打擊是致命的。所以，建立一個科學的人才管理機制，激勵員工，對企業(yè)發(fā)展尤為重要。

餐飲企業(yè)的員工特別是基層服務(wù)人員流動性很大，他們會因為薪資水平或是其他的原因跳槽。餐飲企業(yè)的基層服務(wù)人員從業(yè)門檻不高，幾乎沒有學歷要求，大部分是能干活就行，廚師的要求會稍多一些。他們被招聘進企業(yè)之后，通常會進行統(tǒng)一培訓，但是有的人能留下來，有的人也許會因為別的餐飲企業(yè)工資更高或是發(fā)展更好而跳槽，這對于餐飲企業(yè)來說是一項沉沒成本。如果僅靠薪資水平高來留住人的話，這對餐飲企業(yè)來說，成本很高，所以餐飲企業(yè)需要一個科學的人才管理機制，來控制在人員管理上的無效支出，同時將薪資與績效相結(jié)合，激勵員工，提高管理效率。

對于跳槽的員工來說，有時候，薪資水平只是一部分原因，還有一個很重要的原因就是職業(yè)發(fā)展空間的大小。如果一個員工沒有辦法通過努力獲得更高的職位或是薪酬，那他只能走跳槽這條路。大部分餐飲企業(yè)起初是幾個熟人合伙創(chuàng)立或是家庭創(chuàng)立，在人員管理上缺少科學有效的管理方法，“用人唯親”是一種常見的現(xiàn)象。比如采購、收銀、大堂經(jīng)理這些重點崗位通常會交給與管理層有“關(guān)系”的人，這種模式在中小飯店很常見，但是一旦這個餐飲企業(yè)發(fā)展壯大，“用人唯親”的問題就會暴露無遺。有才能的員工晉升渠道受限、親信之間權(quán)力爭奪、內(nèi)部管理混亂不堪等等都是阻礙一個餐飲企業(yè)發(fā)展壯大的攔路石。木屋燒烤在2013年7月爆發(fā)了人才荒，不少核心管理層老員工因為沒有很好的晉升空間而選擇離職，新入職的員工則保持著較高的跳槽率，木屋燒烤的管理層急需一個建立一個科學有效的人才管理機制，減少人才流失，完善企業(yè)內(nèi)部管理。

四、餐飲企業(yè)的業(yè)績評價分析

建立一個有效的人才管理機制，首先要有衡量人才的標準，設(shè)置一個合理的業(yè)績評價系統(tǒng)，秉持著公開透明、公平公正的原則進行評價，通過業(yè)績評價來認可員工的努力，鼓勵員工奮發(fā)向上，積極進取，提高員工工作積極性和服務(wù)水平。

從管理會計視角來看，一般企業(yè)業(yè)績評價主要包括關(guān)鍵績效指標法（KPI）、經(jīng)濟增加值（EVA）、平衡記分卡（BSC）幾種方法，每個企業(yè)都應(yīng)當根據(jù)自身的特點來選擇業(yè)績評價方法。首先，餐飲企業(yè)通過“服務(wù)”顧客來獲得利潤，衡量這一經(jīng)濟活動是否有效僅看財務(wù)指標是遠遠不夠的，應(yīng)當將財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結(jié)合進行考核。其次，餐飲企業(yè)通常將管理重心放在服務(wù)前線，一線員工是企業(yè)績效考核的主要對象，同時企業(yè)內(nèi)部體系構(gòu)建水平十分有限，過于復雜的業(yè)績評價體系并不適合餐飲企業(yè)。而且，餐飲企業(yè)的業(yè)績評價結(jié)果需要及時反饋，及時根據(jù)評價結(jié)果進行工作上的調(diào)整，時效性、可操作性在業(yè)績評價選擇中應(yīng)當高度重視。

經(jīng)濟增加值（EVA）是一種全面評價經(jīng)營者有效使用資本和為企業(yè)創(chuàng)造價值的重要指標。經(jīng)濟增加值考慮了所有資本的成本，并把資本預算、業(yè)績評價和激勵報酬結(jié)合起來，將管理者與股東利益統(tǒng)一起來，更注重價值創(chuàng)造。但是該評價指標只能對當期或是1至3年價值創(chuàng)造情況進行衡量和預判，無法衡量長遠發(fā)展戰(zhàn)略的價值創(chuàng)造情況，缺乏長遠的戰(zhàn)略眼光。而且，EVA主要從財務(wù)指標的角度進行評價，作為服務(wù)行業(yè)的餐飲企業(yè)的很多非財務(wù)指標例如顧客滿意度等非常重要的評價指標就不在這個評價體系之內(nèi)。所以對于餐飲企業(yè)，EVA業(yè)績評價方法并不適用。

關(guān)鍵績效指標法（KPI）與平衡記分卡有相似之處，同時還比平衡記分卡簡單許多。KPI是通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標、關(guān)鍵成果領(lǐng)域的績效特征分析，識別和提煉出最能有效驅(qū)動企業(yè)價值創(chuàng)造的指標，并據(jù)此進行績效管理。關(guān)鍵業(yè)績指標一般可分為結(jié)果類和動因類，結(jié)果類如投資報酬率，動因類如客戶滿意度、員工滿意度。但是餐飲企業(yè)的服務(wù)人員文化水平較低，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績指標并且讓員工真正理解并實施是一個難點。

以木屋燒烤為例，管理層認為作為服務(wù)型企業(yè)，員工是企業(yè)的基石，為了對外滿足顧客體驗需求，必須對內(nèi)讓員工滿意，其“創(chuàng)造價值，分享價值”的價值觀應(yīng)運而生，在人才戰(zhàn)略管理中合理制定薪酬、培訓、考核機制，將員工滿意度與顧客滿意度聯(lián)系到一起，來設(shè)置考核體系。

其中一個是五星門店P(guān)K體系，即通過對大眾點評的星級評比情況、顧客體驗的內(nèi)部檢測報告評分、員工的離職率、員工的滿意度、員工宿舍、員工伙食評估狀況，神秘顧客調(diào)查訪問分數(shù)來做的分店運營管理的評估系統(tǒng)，這是考核門店經(jīng)理的重要非財務(wù)指標。此外，門店經(jīng)理屬于中級管理層，對于他的考核還應(yīng)當添加量化的財務(wù)指標，根據(jù)具體情況進行設(shè)置，例如營業(yè)額、凈利潤等指標衡量價值創(chuàng)造情況。

門店經(jīng)理的下級是基層服務(wù)人員，包括收銀、廚師、服務(wù)員等崗位，也有相應(yīng)的考核。但是對于餐廳的基層工作人員，用財務(wù)指標進行考核工作量大，而且數(shù)據(jù)難以準確獲得。所以木屋主要是用非財務(wù)指標進行衡量，在全國各門店內(nèi)開展PK和評選的工作。

木屋通過PK體系的建立，分層分級地完善了業(yè)績考核機制，調(diào)動了員工工作的積極性，為企業(yè)的人才管理打好了制度基石。對于中小型餐飲企業(yè)，在業(yè)績評價體系的設(shè)置上可以參考木屋的做法，針對管理層和服務(wù)人員的特點，并結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標，分層分級制定關(guān)鍵績效指標。

五、餐飲企業(yè)的人才激勵

業(yè)績評價是考察過去員工工作情況，在進行完業(yè)績評價之后，還要著眼于未來的工作情況，對表現(xiàn)好的員工進行激勵，鼓勵員工通過自己的努力奮斗實現(xiàn)個人價值同時為企業(yè)的發(fā)展助力前進。在留住人才并發(fā)揮人才在企業(yè)發(fā)展過程中的價值方面，木屋燒烤的做法值得餐飲企業(yè)進行參考。木屋燒烤主要從三個方面入手進行人才激勵。

1.用企業(yè)價值觀影響員工并充分尊重和關(guān)懷員工

木屋始終“以客戶滿意為中心”為信條，并在員工選拔、淘汰中將員工的個人價值與企業(yè)價值緊密聯(lián)系。企業(yè)尊重、關(guān)懷員工，員工認同企業(yè)價值觀，其對企業(yè)的歸屬感就較強，會從主觀上更愿意通過努力實現(xiàn)個人價值與企業(yè)價值的雙贏。

2.提供晉升平臺，用“體治”代替“人治”

人才的流失很大程度跟個人發(fā)展前途有關(guān)。餐飲企業(yè)“人治”現(xiàn)象嚴重，更多依賴管理層主觀判斷，缺少公平公正的晉升平臺，人才沒有展示自己的舞臺，個人職業(yè)發(fā)展受阻。所以木屋完善了晉升平臺，利用巔峰團隊PK制度（年終大會上，木屋會給每個分店團隊進行團隊展示的機會）給予人才公平公正的展示平臺，完善業(yè)績評價體系，用成績說話，剔除主觀判斷的影響。在這樣一個開放活躍的平臺中，木屋人才流失現(xiàn)象緩解，員工更愿意在木屋付出努力獲得回報。

3.優(yōu)化薪資福利

除了個人職業(yè)發(fā)展會影響職工離職率，薪資福利也是一個很重要的原因。木屋創(chuàng)造性地出臺了類股權(quán)激勵政策。木屋和大部分餐飲企業(yè)一樣，沒有上市，無法估量其股票價值，通過多年探索，木屋最終決定采用虛擬股票和實股期權(quán)相結(jié)合的形式實施十年五層股權(quán)激勵計劃。該方案針對公司不同層面的員工實施了多層次的股權(quán)激勵制度，希望能夠通過遞進式的激勵方式持續(xù)性地激發(fā)木屋在職員工的工作積極性，幫助木屋留住人才。其中虛擬股票享有分紅權(quán)與股價升值收益，但是沒有表決權(quán)，沒有所有權(quán)，不能在公司內(nèi)部轉(zhuǎn)讓，并在被激勵對象離開公司的時候自動失效。

木屋燒烤的類股權(quán)激勵計劃分為五個層面：

（1）木屋燒烤滿三年以上的老員工可以申請在門店進行投資分紅的員工持股資格，持股順序統(tǒng)一由人資部采用抽簽方式?jīng)Q定。以下簡稱為員工股激勵。

（2）基層的管理者在享有員工股激勵的同時，享有其負責的業(yè)務(wù)的績效分紅權(quán)利，每期期初，公司為激勵對象確定一個較為合理的業(yè)績目標，如果激勵對象到年末時達到預定的目標，則公司授予其一定數(shù)量的股票分紅獎勵。以下簡稱為績效股權(quán)分紅激勵。

（3）高層管理者在享有員工股激勵與績效股權(quán)分紅激勵的同時，還享有虛擬股權(quán)增值收益。每期期初，激勵對象不需要支出資金，公司會授予一定數(shù)量名義股票，在期末根據(jù)公司每股凈資產(chǎn)的增量和名義股份的數(shù)量來計算激勵對象的收益，并據(jù)此向激勵對象支付現(xiàn)金。

（4）核心管理層享有實股和期權(quán)激勵：一種附帶條件的在未來的某個時間段才能行權(quán)的權(quán)力。在未來的某個時間段，如果公司員工滿足當時約定的獎勵條件時，可獲得股權(quán)作為獎勵，在中間這段時間，如果沒有達到公司的要求或者自己辭職等情況出現(xiàn)時，則喪失到期獲得股權(quán)的權(quán)力。

（5）核心高管再創(chuàng)業(yè)激勵計劃：對于有能力并實現(xiàn)內(nèi)部新事業(yè)再創(chuàng)業(yè)的核心管理層人員，公司給予新事業(yè)公司創(chuàng)始股東的資格。

木屋公司以團體與個人的績效為基礎(chǔ)實施股權(quán)激勵計劃。在這份股權(quán)激勵計劃中，不僅成績顯著的部門和分公司經(jīng)理能夠獲得股票分紅的權(quán)利，業(yè)績優(yōu)秀的個人亦可獲得股權(quán)激勵，成為公司的股東。

按照木屋公司的預期的分配計劃，公司最終將把大部分的稅后利潤分給核心管理層。在各地分公司，核心管理層占有大額股份，他們在享有物質(zhì)保障的同時，也實現(xiàn)了人生價值。與此同時，公司逐層向下實施分紅激勵，分公司的各層管理者乃至基層員工都將能夠在不同程度上獲得公司未來盈利的分紅權(quán)，成為公司的一份子。

在木屋進行改革之后，盡管外部市場環(huán)境不好，但木屋的業(yè)績一直保持著良好的發(fā)展態(tài)勢，由此可見，類股權(quán)激勵這種激勵方式非常適合木屋。

六、對餐飲企業(yè)人才管理的啟示

1.建立健全人才管理體系

人才永遠是企業(yè)發(fā)展的不竭動力，特別是對于餐飲這種人員流動性大的行業(yè)，如何留住人才、管理好人才，是餐飲業(yè)要深思的問題。餐飲企業(yè)應(yīng)當樹立正確的企業(yè)價值觀、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在思想層面引導員工，和員工站在一起，同時完善人才晉升機制，提供公平公正的晉升平臺，在人才管理體制及各項管理制度上，不斷完善規(guī)章制度，規(guī)范管理，杜絕“用人唯親”，提高管理水平、經(jīng)營水平。

2.因地制宜選擇合適的業(yè)績評價方法

業(yè)績評價方法五花八門，但是對于不同的行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)，因地制宜的選擇合適的業(yè)績評價方法非常重要?？紤]到大部分餐飲企業(yè)較低的管理水平現(xiàn)狀，過于復雜完整的考核體系并不適用，所以餐飲企業(yè)業(yè)績評價的推薦采用關(guān)鍵業(yè)績指標法，對管理層、基層服務(wù)人員分層分級，將財務(wù)指標和非財務(wù)指標結(jié)合起來，有針對性地設(shè)置評價指標。同時，餐飲企業(yè)還可以參考木屋的做法，結(jié)合企業(yè)情況，為業(yè)績評價穿上一層如五星門店P(guān)K、巔峰團隊PK等更易被員工接受和理解的外衣。

3.巧用類股權(quán)激勵

股權(quán)激勵是比較常用的用來激勵員工的長期激勵機制，它能將員工利益與公司的發(fā)展統(tǒng)一起來，同進退，激發(fā)員工工作積極性，充分調(diào)動人才。但是很多餐飲企業(yè)沒有上市，沒有辦法施行傳統(tǒng)的股權(quán)激勵政策。木屋的做法給同類餐飲企業(yè)提供了參考，類股權(quán)激勵既解決了非上市餐飲企業(yè)的難處，又能有效地激勵員工。餐飲企業(yè)可以結(jié)合自己的情況，來設(shè)置類股權(quán)激勵的具體措施。

七、結(jié)語

中小型餐飲企業(yè)相較于大型餐飲企業(yè)，人才流失現(xiàn)象更為嚴重，其競爭能力相較而言比較弱，為了企業(yè)的長遠發(fā)展，企業(yè)應(yīng)當提高企業(yè)內(nèi)部管理水平。很多中小型餐飲企業(yè)在發(fā)展過程中，不注重人才管理，不注重內(nèi)部管理的優(yōu)化，而最終維持不下去。對于這種普遍的現(xiàn)狀，中小型餐飲企業(yè)應(yīng)當進行思考，從管理會計、人力資源等多個角度入手，探索一條適合的人才管理路線。

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作者簡介：汪和佳（1996.01- ），女，北京人，北京工商大學會計專業(yè)碩士研究生