江健凡｜文

2020年，既是“十三五”規(guī)劃收官之年，也是“十四五”規(guī)劃的編制之年。筆者多次參與國有企業(yè)五年戰(zhàn)略規(guī)劃的編制，也有機會與同行企業(yè)就企業(yè)五年戰(zhàn)略規(guī)劃的編制和實施進行交流，本文就國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃難以有效落地的原因進行了分析并提出幾點建議。

國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃難以有效落地的原因分析

國有企業(yè)五年戰(zhàn)略規(guī)劃基本上與國家的五年發(fā)展規(guī)劃保持同步，每五年編制一次。2020年，既是“十三五”規(guī)劃收官之年，也是“十四五”規(guī)劃的編制之年。筆者多次參與國有企業(yè)五年戰(zhàn)略規(guī)劃的編制，也有機會與同行企業(yè)就企業(yè)五年戰(zhàn)略規(guī)劃的編制和實施進行交流，通過多年的觀察，發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：國有企業(yè)非常重視五年戰(zhàn)略規(guī)劃的編制，但通常并不在乎五年戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落地，導致的結果是，五年戰(zhàn)略規(guī)劃被束之高閣，規(guī)劃與實施兩不相干。

國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為什么難以有效落地，總結分析一下，主要有以下幾個方面的原因。

1.戰(zhàn)略規(guī)劃有“閉門造車”之嫌

國有企業(yè)編制五年戰(zhàn)略規(guī)劃，通常會成立一個編制小組，編制小組的骨干成員其實就是企業(yè)的幾個“筆桿子”，“筆桿子”起草五年戰(zhàn)略規(guī)劃，使五年規(guī)劃的編制變成了一個“寫作班子”的任務。這樣由“寫作班子”寫出來的“作品”，當然難以得到企業(yè)廣大干部員工的認同。

2.戰(zhàn)略規(guī)劃為應景應時之作

在現(xiàn)行國有管理體制還沒能實現(xiàn)政企分開的背景下，國有企業(yè)編制五年戰(zhàn)略規(guī)劃，首先要考慮的是符合國資委的要求，體現(xiàn)國資委的意志。國資委雖然對宏觀經(jīng)濟形勢會有一些預判，但對國有企業(yè)所處行業(yè)的行業(yè)特征和發(fā)展規(guī)律的認識并不深透，所以主要基于“國資委滿意”目標而編制的五年發(fā)展規(guī)劃，往往變成了為規(guī)劃而規(guī)劃的應景應時之作。

3.五年規(guī)劃與企業(yè)核心價值追求相脫節(jié)

企業(yè)在長期發(fā)展過程中形成了自己的戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略愿景，戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略愿景是企業(yè)生存和發(fā)展的核心價值追求，是指引企業(yè)大海航行的燈塔。但是我們在戰(zhàn)略規(guī)劃實踐中發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)的五年規(guī)劃卻因各種現(xiàn)實的原因而偏離甚至背離企業(yè)核心價值追求。譬如，某企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃是在產(chǎn)業(yè)鏈的上游謀求做大，但是實際為了完成地方政府要求完成的營業(yè)收入和利稅指標，不得不作出了做大做強產(chǎn)業(yè)鏈下游的五年發(fā)展規(guī)劃。

4.總體戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏子規(guī)劃的支撐

按照戰(zhàn)略規(guī)劃制定的一般程序，在母公司確定好產(chǎn)業(yè)布局后，在母公司的指導下，每個子公司（指全資子公司和控股子公司，下同）都應制訂相應的子規(guī)劃，以形成母公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃的支撐，而且只有各子公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標都能夠?qū)崿F(xiàn)，才能保證母公司大目標的實現(xiàn)?？墒菍嶋H情況卻是，有的母公司只有一個總體戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏支撐體系，形成“空中樓閣”。

5.戰(zhàn)略規(guī)劃成為企業(yè)的“機密”而待字深閨

五年戰(zhàn)略規(guī)劃編制完成之后，需要動員廣大干部員工齊心協(xié)力努力奮斗，但一些國有企業(yè)以戰(zhàn)略規(guī)劃涉及企業(yè)機密為由秘而不宣，連部分高層和大多數(shù)中層都不知道戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容，更不要說一般員工了。五年戰(zhàn)略規(guī)劃成了鎖在柜子里的“擺設”，根本不能發(fā)揮應有的作用。

對國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃有效落地的幾點建議

1.優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的編制流程，科學制定戰(zhàn)略規(guī)劃

五年戰(zhàn)略規(guī)劃的編制是一項非常復雜的工程，為確保其編制過程的科學性和規(guī)劃的高質(zhì)量，建議嚴格遵照戰(zhàn)略規(guī)劃的編制流程精心組織編制工作。

第一，下大力氣開展研究，包括未來五年宏觀經(jīng)濟形勢的預測性研究、行業(yè)發(fā)展趨勢和市場競爭對手的研究、本企業(yè)資源狀況的全面盤查、企業(yè)能力狀況的深入分析等，研究中要注意運用SWOT分析、五力模型、波士特矩陣、數(shù)理統(tǒng)計技術等分析工具，做到定性分析和定量分析相結合。必要時可聘請專業(yè)咨詢機構參與部分研究工作。

第二，堅持統(tǒng)分結合原則，在五年戰(zhàn)略規(guī)劃編制小組的統(tǒng)一部署下設立若干個專業(yè)小組分別推進戰(zhàn)略規(guī)劃的研究工作和編制工作，同時發(fā)動企業(yè)高層、中層乃至基層管理人員廣泛參與，特別要注意吸納專業(yè)技術人員參與五年戰(zhàn)略規(guī)劃的編制工作。

第三，嚴格按計劃推進，做到每一階段都呈交成果，五年戰(zhàn)略規(guī)劃編制小組對每一項階段性成果都進行深入討論，必要時舉行擴大會議進行討論，確保每一階段的成果都經(jīng)得起推敲。上一階段工作完成較好的專業(yè)小組可以繼續(xù)開展下一階段的工作，對存在重大爭議的問題，則要求作補充研究或重新研究。

第四，必須組織開展戰(zhàn)略規(guī)劃的評審工作，通過評審形成專家意見。為確保評審的專業(yè)性和權威性，企業(yè)應注意邀請包括行業(yè)專家在內(nèi)的各有關學科的外部專家參與，避免把評審會開成一團和氣的內(nèi)部報告會。

2.配套編制公司子公司戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的上下貫通

母公司戰(zhàn)略規(guī)劃與子公司戰(zhàn)略規(guī)劃共同構成相對完整的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃體系。母公司戰(zhàn)略規(guī)劃需要通過子公司去落地實施，子公司的戰(zhàn)略發(fā)展需要服從和服務于母公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求。在母公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃完成編制并發(fā)布之后，通過組織編制子公司戰(zhàn)略規(guī)劃，一個重大的實踐意義是，母公司戰(zhàn)略規(guī)劃通過子公司實現(xiàn)了上下貫通，形成戰(zhàn)略“一盤棋”，有利于全公司凝聚戰(zhàn)略共識，有利于齊心合力統(tǒng)籌推進戰(zhàn)略的落地實施。

為了使子公司戰(zhàn)略規(guī)劃與母公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)有機融合，一方面要求子公司派人參加母公司總體發(fā)展規(guī)劃的編制，另一方面子公司在編制戰(zhàn)略規(guī)劃時，母公司要給予全過程的具體指導。特別需要強調(diào)的是，子公司戰(zhàn)略規(guī)劃須報母公司審核并批準，畢竟，對子公司實施戰(zhàn)略管控是母公司的一項關鍵責權。

3.建立考核制度，確保戰(zhàn)略規(guī)劃有效落地

華為戰(zhàn)略管理有一項重要原則：戰(zhàn)略一定要與執(zhí)行密切結合，重在結果。如果戰(zhàn)略在制定完后就束之高閣，沒有執(zhí)行，沒有考核，不是閉環(huán)的，其價值必然大打折扣。戰(zhàn)略的成功取決于關鍵任務達成，而關鍵任務是由各業(yè)務單元或子公司在每一年去完成的。在戰(zhàn)略規(guī)劃制定完后，必須將任務逐級分解、逐年分解，并強化考核，確保子戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，用子目標的實現(xiàn)?？偰繕藢崿F(xiàn)、用年度目標的實現(xiàn)保戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)整體目標的實現(xiàn)。在戰(zhàn)略規(guī)劃正確的前提下，“精準的戰(zhàn)術+嚴格的戰(zhàn)略執(zhí)行”能使企業(yè)發(fā)展達到事半功倍的效果。

4.對戰(zhàn)略規(guī)劃進行動態(tài)管理并作出適當調(diào)整

企業(yè)要根據(jù)戰(zhàn)略實施環(huán)境的改變動態(tài)調(diào)整企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略和目標，滾動發(fā)展。華為戰(zhàn)略管理原則是：戰(zhàn)略是持續(xù)不斷、周而復始的組織行為。很多企業(yè)錯誤地希望能夠一次性制定好戰(zhàn)略，試圖一勞永逸。但現(xiàn)實是：行業(yè)在變、客戶在變、競爭對手在變，所以企業(yè)必須對戰(zhàn)略規(guī)劃實行動態(tài)管理，要不定期檢視戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程中的內(nèi)外部因素變化，反思戰(zhàn)略規(guī)劃達成的程度，并不斷調(diào)整企業(yè)的部分業(yè)務目標，在戰(zhàn)略管理的PDCA閉環(huán)管理中實現(xiàn)企業(yè)滾動發(fā)展。