吳瓊

摘要 大數(shù)據(jù)發(fā)展日趨激烈，先是會計證悄然退出歷史舞臺，之后四大會計師事務所又陸續(xù)推出財務機器人，財務機器人可以完成多種多樣的繁重且復雜的工作，而且效率、正確率均高于企業(yè)財務人員，另外，從今年高校招生專業(yè)來看人工智能、大數(shù)據(jù)云計算技術、網(wǎng)絡與大數(shù)據(jù)技術專業(yè)陸續(xù)取代了會計專業(yè)……財務共享服務上線前，R有限公司基層財務人員包括出納、資金管理、資產管理、應收應付結算，成本核算、稅務管理、總賬報表等至少6人，共享服務上線后，R有限公司直屬單位基層財務人員只保留了稅務管理崗和財務管理崗位2人。據(jù)不完全統(tǒng)計，R有限公司的基層財務工作者中大約有80%的財務人員從事基礎核算工作，而這些傳統(tǒng)業(yè)務很容易會被財務共享、智能機器取代。財務共享服務的上線，在給企業(yè)財務人員帶來挑戰(zhàn)的同時也創(chuàng)造了機遇，剖析財務共享服務后財務管理轉型的必要性，企業(yè)財務人員必須要重新定位，從傳統(tǒng)的核算工作中解放出來，既懂財務，又懂管理運營的綜合性人才才是企業(yè)需要的。財務管理轉型勢在必行，財務人員應該主動順應時勢、將更多的精力投入財務管理中，早日實現(xiàn)轉型。

關鍵詞 企業(yè);財務共享;財務管理

一、財務共享服務的優(yōu)勢與挑戰(zhàn)

R有限公司作為大型國企下屬的二級子公司，集生產、銷售、科研于一體，2020年進行產、銷、存分離核算，R有限公司下設7個區(qū)域公司，分別坐落華北、華中、華南、西南、西北、東北，7個區(qū)域公司下設24家分子公司，其中有1個海外分公司，2個研究院，分公司下又設立23個銷售中心。

鑒于R有限公司分子公司眾多、地域分布廣、業(yè)務范圍廣泛且多樣繁雜的特點，共享模式下可以以《會計手冊》為標準，制定規(guī)范的財務制度，優(yōu)化財務業(yè)務流程，提高會計處理標準化、規(guī)范化程度，提高會計信息質量。財務共享服務還大大節(jié)約了人工成本，使得財務人員精簡，企業(yè)可以合理合并崗位、優(yōu)化崗位設置，在公司級層面和區(qū)域公司層面可設置獨立的財務部門，直屬單位下級分子公司可不設置財務部門或者與行政管理部門合并，部門下設置一到兩名財務人員即可。還能提高工作效率，傳統(tǒng)財務核算工作復雜，重復工作較多，效率低下，共享服務后極大地提升了財務工作效率。

財務共享服務帶來挑戰(zhàn)一方面是加大了溝通成本，業(yè)務提報單據(jù)，共享中心提供制單，但由于業(yè)財分離，需要企業(yè)端財務人員反復溝通，不斷協(xié)調，多半利用電話和公司內部通信工具，財務人員需要兩邊傳話、遞話，加大了溝通成本，影響了財務工作的實效性，增加了企業(yè)財務配合和協(xié)調的工作量;另一方面是共享中心人員素質有待提高，企業(yè)財務人員都是從新入職開始就多番輪崗，是經(jīng)過各個崗位鍛煉過的，熟悉各崗位之間業(yè)務銜接環(huán)節(jié)，而共享中心人員多是為了解決各石油公司人員過剩問題重新招聘的，平均年齡在45歲左右，高于企業(yè)財務人員年齡，總是在一個模塊進行重復工作，工作積極性不高;最后是共享服務上線后，企業(yè)財務人員以轉型財務管理為主，優(yōu)秀的財務管理者必須熟悉會計業(yè)務、會計制度、稅收政策，但財務共享服務后企業(yè)基層財務人員長期不從事財務核算業(yè)務，使財務管理與財務核算分離，造成企業(yè)財務人員基本技能退化，影響了管理水平提高。

二、財務共享服務背景下財務管理轉型的必要性

（一）財務人員重新定位

目前我國財務從業(yè)人員已達2000萬，但是從會計職稱結構來看，我國財會人員整體素質不高，低端財會人員過剩，高端財會人才缺乏。原來的財務會計就是傳統(tǒng)的記賬會計，管理會計側重于財務分析決策，財務管理側重于戰(zhàn)略、籌融資管理、稅收籌劃、稅務風險防控、稅務策劃，所以，精通資本運作、內部控制、管理會計、納稅籌劃、具備跨領域專業(yè)知識和實務操作能力的復合型財會人才將是大中型企業(yè)急需的。

（二）財務核算逐漸進入自動化、人工智能化時代

近日，清華大學會計學本科停招。清華大學取消本科會計的同時也給財務人員的未來指了條明路，隨著科技進步推動著行業(yè)的進步，單純的傳統(tǒng)會計在未來沒有市場，必須和最新技術結合，“會計+人工智能”才是出路，云計算、智能財務、區(qū)塊鏈和物聯(lián)網(wǎng)等“互聯(lián)網(wǎng)+財務”技術的發(fā)展，使得傳統(tǒng)財務核算模式將逐步被自動化和智能化所取代。

（三）建立財務與業(yè)務“并聯(lián)協(xié)同”的業(yè)財融合模式

傳統(tǒng)的財務管控要由過去的業(yè)務起因、財務計果的“前后串聯(lián)”的管理模式轉變?yōu)闃I(yè)務和財務同步溝通、同步融合的“并聯(lián)協(xié)同”管理模式，實現(xiàn)財務由事后核算向全流程價值管理轉變的目標。

三、財務共享服務背景下財務管理轉型策略

緊緊圍繞R有限公司“兩個三年、兩個十年”戰(zhàn)略部署，堅持“價值引領、業(yè)財融合、統(tǒng)籌規(guī)劃、積極穩(wěn)妥”的原則，推進構建“3+1”價值管理職能體系，建立財務與業(yè)務“并聯(lián)協(xié)同”的業(yè)財融合關系，實現(xiàn)財務由核算型向管理型的轉變，財務管理向價值管理轉型，全面提升財務系統(tǒng)價值管理和風險防控能力，為建設一流企業(yè)提供堅實的財務支撐。

（一）財務職能轉型

1.突出價值引領，強化全面預算管理。加強預算與業(yè)務計劃的統(tǒng)籌關聯(lián)，通過業(yè)財融合，協(xié)助業(yè)務部門將工作計劃量化并落實到預算中;與業(yè)務部門建立聯(lián)合工作機制，協(xié)助業(yè)務部門算賬，完善“事前算贏”的預算模式，引導生產經(jīng)營活動進一步向價值創(chuàng)造聚焦。加強專業(yè)溝通，及時掌握各項因素變化，做好滾動預算。完善月度分析與專項分析相結合的經(jīng)濟活動分析模式，強化異常數(shù)據(jù)分析，不斷完善“財務揭示—業(yè)務改進—財務跟蹤”的問題解決流程，引導一切工作向價值創(chuàng)造聚焦，一切資源向價值創(chuàng)造流動，引領業(yè)務、項目事前決策及價值體系的構建。密切監(jiān)控業(yè)務運行狀況，及時反映經(jīng)營管理得失，推進統(tǒng)籌決策、系統(tǒng)優(yōu)化，實現(xiàn)整體效益最大化。健全配套考核激勵機制，突出價值創(chuàng)造，以預算為基礎加強“量價利費”考核，鼓勵通過擴銷拓市、優(yōu)化運營、降本節(jié)費實現(xiàn)提質增效。

2.突出責任落實，強化全員成本目標管理意識。改變思維方式，把費用當資源看待，使費用規(guī)模與經(jīng)濟責任、經(jīng)營效益掛鉤，推動全員成本目標管理從“任務型、控制型”向“效益型、管理型”轉變，提升費用使用效益。按照“專業(yè)的人做專業(yè)的事”的原則，推進成本費用專業(yè)化管理，推動“管業(yè)務就要管成本”意識的提升，逐級落實各類成本費用管控的主體責任;建立全員成本目標考核激勵制度，既要落實業(yè)務部門的成本費用管控職責，也要通過正向激勵方式，激發(fā)各層級降本節(jié)費的積極性、主動性。

3.突出現(xiàn)金流意識，強化資金管理。樹立現(xiàn)金流為中心的經(jīng)營理念，量入為出，實現(xiàn)現(xiàn)金流良性循環(huán)。充分利用現(xiàn)有金融工具、統(tǒng)籌優(yōu)化，實現(xiàn)公司量效最大化。強化“兩金”管理，通過對資金占用的市場化利率考核，引導資源向增值業(yè)務流動。

4.突出分類創(chuàng)效，強化資產管理。將資產分類評價與資產實物清查、運行效率清查與資產賬面清查相結合，全面厘清，準確評價。以用好高效資產、轉化低效資產、盤活閑置資產、處置負效資產為原則，以評價結果為抓手，制定責任清單，明確增效目標，定期對接落實，年末落實考核。通過資產使用的精益化、精細化管理和優(yōu)化安排，提高資產使用效率、效能，提高創(chuàng)效水平，深化挖潛增效工作。

5.突出稅收創(chuàng)效，強化稅務管理。加快事務性稅務向專家型稅務、經(jīng)營型稅務轉變，利用稅務工作向前延伸、深度業(yè)稅融合提高稅收創(chuàng)效。以政策深入研究應用作為籌劃的基石和觸發(fā)點。建立政策收集、分析和應對機制。節(jié)約財稅成本，為業(yè)務賦能。以優(yōu)惠政策為抓手做實節(jié)稅工作，對各類稅收優(yōu)惠政策認真分析，依靠合理的資源配置，優(yōu)化業(yè)務流程，規(guī)范程序操作，充分享受財稅紅利。

6.突出全周期參與，強化投資項目管理。深度參與投資項目論證，對重點項目及非重點項目分類施策管理。跟蹤每個項目的實施過程，與項目管理部門交換共享計劃、實際進度和入賬進度信息，共同督促工程進度、預算執(zhí)行情況以及入賬及結算進度，合力提高計劃完成率。建立投資項目財務數(shù)據(jù)跟蹤以及后評價機制，特別是做好重點項目的后評價工作，對項目的最終執(zhí)行和實際投資效益進行跟蹤評價，對偏差進行分析，為更為科學的決策提供積累，引導提升項目投資回報。

7.突出常態(tài)化管理，強化風險管控。建立常態(tài)化的財務風險防控機制，利用各種信息化手段如TMS（運輸管理系統(tǒng)）、ERS（企業(yè)運行系統(tǒng)）、ERP（企業(yè)資源計劃）、CRM（客戶關系管理）等系統(tǒng)進行控制，提高風險識別能力;夯實基礎管理，控制稅務操作風險，充分利用總部稅務風險模塊應用，實現(xiàn)日常風險預警，通過自主建立風險分析模型和案例庫做到信息共享和專項風險防控。

（二）管理模式轉型

1.建立業(yè)財融合工作機制。財務部門要發(fā)揮主動性，把工作向業(yè)務前端價值發(fā)現(xiàn)延伸。要夯實管理基礎，梳理制度流程，把業(yè)財相互融合、促進價值創(chuàng)造的需求嵌入制度流程中，固化工作流程;要采用聯(lián)合工作小組、業(yè)財工作例會、專項調研等多種方式，建立業(yè)財相互融合開展價值管理的工作機制。

2.開展項目全周期管理。財務部門要積極參與到業(yè)務項目運行全過程，提升價值管理支撐力。業(yè)務前端增強價值發(fā)現(xiàn)預測，增加投資評估、活動創(chuàng)效、“事前算贏”等財務效益預測節(jié)點，減少無效投入;業(yè)務中端強化價值挖潛分析，關注財務效益跟蹤節(jié)點，提高投入產出效益;業(yè)務后端增加經(jīng)濟評價、投資后評、措施后評等財務考核評價節(jié)點，引導激勵增效，提升財務對業(yè)務經(jīng)濟運行的引領力。

3.構建價值分析模型。深入挖掘財務信息和數(shù)據(jù)價值，以價值創(chuàng)造為核心和出發(fā)點，運用管理會計工具和方法，協(xié)同業(yè)務部門推進建立和應用新產品效益評價、大客戶價值評估、營銷活動促銷增效評估、科研項目評估、投資項目評估等評估決策模型，把財務數(shù)據(jù)與業(yè)務行為緊密結合起來，為事前算贏、跟蹤評價、分類施策和考核評價的全過程管理提供動態(tài)支持。

4.培養(yǎng)量化管理理念。通過業(yè)財深入融合，財務與業(yè)務一起算賬，逐步培養(yǎng)公司上下、各業(yè)務部門形成以算賬為基礎的量化管理理念，推動量化決策、科學決策，為生產經(jīng)營提質增效發(fā)揮積極作用。

（三）財務人員轉型

人員轉型是財務轉型的關鍵，企業(yè)財務人員要從傳統(tǒng)的核算會計向管理會計轉變，持續(xù)提升能力素質，確保轉型后財務職能落地。

1.合并優(yōu)化崗位設置。公司層面將崗位優(yōu)化為預算管理、成本費用管理、資產管理、資金管理、稅務管理等5類大崗位，弱化會計核算職責，突出價值取向，強化利潤導向，引導財務人員從之前的注重單項職責、單個環(huán)節(jié)的財務工作為主，向全業(yè)務、全價值鏈的復合型管理轉型。各直屬單位參照公司層面崗位設置，根據(jù)各自的職能定位，開展崗位梳理和崗位職責分析，合并優(yōu)化崗位設置。

2.培養(yǎng)“專業(yè)+專員”的管理角色。財務各崗位分別賦予“專業(yè)”和“專員”兩種角色?！皩I(yè)”財務是公司財務的基礎和核心，負責全方位的財務管理，重點通過全面預算管理、全員成本目標管理、資金管理、資產管理、稅務管理、投資評價、風險防控等7個方面開展專業(yè)管理。還要拓展強化“專員”服務職能，立足“專業(yè)”財務崗位，面向重點服務領域，掌握專業(yè)管理的需要，傳遞財務政策、信息和管理要求，帶動工作，提供優(yōu)質服務。

3.加快能力提升。推進財務線條全員素質能力升級，通過開展專題培訓、業(yè)務比武、實崗鍛煉等方式，實現(xiàn)理論、方法和業(yè)務的全方位提升。推動財務人員和業(yè)務人員的雙向融合，選拔復合管理型財務人員到生產經(jīng)營、監(jiān)督檢查等崗位，帶動業(yè)務人員掌握必要的財務知識和理念，優(yōu)選業(yè)務骨干到財務崗位，帶動財務人員熟悉業(yè)務流程，暢通機關與直屬單位以及直屬單位之間的財務人員交流掛職通道。

（四）數(shù)字化轉型

推動信息系統(tǒng)一體化建設，開放數(shù)據(jù)共享，建立互聯(lián)互通、融合集成的信息應用。利用ERP、CRM、ERS、BW（商務信息倉庫）、生產運營系統(tǒng)、物流系統(tǒng)等財務、業(yè)務多系統(tǒng)的交互，持續(xù)推進業(yè)務財務流程的標準化和融合集成，實現(xiàn)信息流、業(yè)務流、數(shù)據(jù)流、資金流的統(tǒng)一和共享共用。利用信息一體化建設，構建以實現(xiàn)區(qū)域間、板塊間市場化機制和對各項業(yè)務效益貢獻的公正評價提供依據(jù)為主要目標的內部核算體系，實現(xiàn)四位一體的內部核算，即二級管理層級區(qū)域公司實際核算、內部產銷研分離模擬核算、業(yè)務線條模擬核算、重點項目和產品模擬核算。持續(xù)完善核算體系、財務模型和數(shù)據(jù)資源，為深化財務應用提供全面的數(shù)據(jù)支撐，增強經(jīng)營診斷和決策支持，更好地服務價值管理。

四、結語

財務共享是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，是企業(yè)管理改革的方向，它有利于加強集團管控，降低會計核算成本，倒逼基層財務轉型，強化企業(yè)財務管理，使企業(yè)可以將精力更多地投入管理分析工作中去。財務共享是財務轉型的起點，但絕對不是財務管理的終點，我們始終堅信，數(shù)字化、智能化時代淘汰的并不是“基層財務人員”，基層財務人員應充分認識和理解財務轉型的必要性，借鑒R有限公司財務轉型實施方案的統(tǒng)一指引和部署，全面推進財務管理轉型工作，積極面對轉型帶給我們的機遇和挑戰(zhàn)。

（作者單位為北京燕房力源勞務有限公司）

參考文獻

[1] 李敏.淺析財務共享模式下的企業(yè)基層財務人員如何轉型[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2019（08）：272.

[2] 張秉清.淺析集團企業(yè)財務共享利與弊[J].財會學習，2019（05）：74.

[3] 解宏學.財務共享后企業(yè)財務面臨問題及應對措施探討[J].中國管理信息化，2018，21（07）：58-60.