原松琪

摘要 企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，就必須掌握正確的戰(zhàn)略以及合適的組織能力這兩大關(guān)鍵成功因素?！皸钊恰崩碚摻鉀Q的就是提升組織能力這個(gè)問(wèn)題。該理論是楊國(guó)安教授就如何系統(tǒng)地打造組織能力提出的“三支柱”模型，即“員工能力”“員工思維模式”“員工治理模式”這三個(gè)支柱缺一不可。本文就“楊三角”理論在多元化國(guó)企集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派中的應(yīng)用，從組織能力建設(shè)的視角，結(jié)合Z集團(tuán)實(shí)際，分析勝任力、服從度、支持性這三個(gè)方面存在的問(wèn)題，并在實(shí)踐中給出解決方案，以收到較好的效果。組織能力的提升是一個(gè)持續(xù)的課題，需要根據(jù)戰(zhàn)略要求不斷進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，不能千篇一律。對(duì)于行業(yè)跨度大的多元化集團(tuán)來(lái)說(shuō)，在集團(tuán)層面要更多地強(qiáng)調(diào)一些共通的、共享的東西，包括公司的核心價(jià)值觀、高管團(tuán)隊(duì)的利益共享、知識(shí)管理等，而部門、子公司、委派財(cái)務(wù)總監(jiān)等團(tuán)體則在共性之下要求必須高度聚焦具備獨(dú)特的組織能力。

關(guān)鍵詞 “楊三角”理論;組織能力;員工能力;員工思維;員工治理;財(cái)務(wù)總監(jiān)委派;多元化企業(yè)集團(tuán)

如今，面對(duì)挑戰(zhàn)不斷提升的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，就必須掌握兩大關(guān)鍵成功因素：正確的戰(zhàn)略以及合適的組織能力。企業(yè)面對(duì)迅速變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境以及激烈的競(jìng)爭(zhēng)，要不斷思考、洞察和擁抱未來(lái)的主要趨勢(shì)，戰(zhàn)略方向一定要根據(jù)具體變化不斷調(diào)整，找到正確的戰(zhàn)略方向。在找到正確的戰(zhàn)略方向之后，還需要團(tuán)隊(duì)能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快更好地執(zhí)行，也就是具備合適的組織能力。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，好的戰(zhàn)略意味著好的方向感，知道“我們是誰(shuí)，我們現(xiàn)在在哪里（A點(diǎn)），我們要往哪里去（B點(diǎn)），我們?nèi)绾蔚竭_(dá)”。好的組織能力意味著好的實(shí)現(xiàn)能力，意味著知道“組織應(yīng)該具備什么樣的物質(zhì)和關(guān)鍵因素，用低耗的方式，確保我們可以從A點(diǎn)到B點(diǎn)”。所以說(shuō)，戰(zhàn)略和組織能力，前者是方向和路徑，后者是保障能力，企業(yè)必須依靠強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)和組織，才能確保自己比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快、更好地執(zhí)行戰(zhàn)略。組織能力不是個(gè)人能力，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)或組織所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是競(jìng)爭(zhēng)力的DNA，是在某些方面能夠明顯超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力。組織能力靠的不是個(gè)人，它深植于組織內(nèi)部，是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，并且是可持續(xù)的，它可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青。無(wú)論是制定正確的戰(zhàn)略，還是打造合適的組織能力，關(guān)鍵在于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力、判斷和堅(jiān)持。但遺憾的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的興趣和工作重點(diǎn)通常集中于討論公司戰(zhàn)略，而往往把提升組織能力的難題交給職能部門去解決。

一、“楊三角”理論概述

“楊三角”理論解決的就是提升組織能力這個(gè)問(wèn)題。該理論是楊國(guó)安教授就如何系統(tǒng)地打造組織能力提出的這樣一個(gè)“三支柱”模型，即“員工能力”“員工思維模式”“員工治理模式”這三個(gè)支柱缺一不可。“楊三角”理論在阿里、騰訊、京東、滴滴等企業(yè)取得了很好的應(yīng)用效果。

“楊三角”理論認(rèn)為，員工不僅要有能力、有意愿，公司也要為員工提供所需的資源和支持，為他們創(chuàng)造良好的治理環(huán)境，讓他們能發(fā)揮能力和意愿為公司作貢獻(xiàn)。支撐組織能力的第一個(gè)支柱是員工能力，即公司全體員工（包括中高層管理團(tuán)隊(duì)）必須具備能夠?qū)嵤┢髽I(yè)戰(zhàn)略、打造所需組織能力的知識(shí)、技能和素質(zhì)。也就是說(shuō)公司員工會(huì)不會(huì)、能不能作出與組織能力（如創(chuàng)新、低成本、服務(wù)等）匹配的決策和行為。員工會(huì)做不等于愿意做，因此打造組織能力的第二個(gè)支柱是打造員工的思維模式，讓大家每天在工作中所關(guān)心、追求和重視的事情與公司所需的組織能力匹配。員工具備了所需的能力和思維模式之后，公司還必須提供有效的管理支持和資源，才能容許這些人充分施展所長(zhǎng)，執(zhí)行公司戰(zhàn)略，這就是打造組織能力的第三個(gè)支柱。

二、Z集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派的實(shí)踐

（一）存在的問(wèn)題

Z集團(tuán)經(jīng)過(guò)多年的多元化發(fā)展，業(yè)務(wù)分散在數(shù)十家跨行業(yè)、跨地域子公司。對(duì)下屬公司的管理，正在由弱管控轉(zhuǎn)向強(qiáng)管控，迫切需要一支高水平的財(cái)務(wù)總監(jiān)隊(duì)伍作為抓手，以優(yōu)化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略安排，為提升集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展提供支持和保障，加快推進(jìn)從任務(wù)目標(biāo)型向價(jià)值目標(biāo)型轉(zhuǎn)變、從決策執(zhí)行型向決策支撐型轉(zhuǎn)變。建立“松緊適度、分權(quán)合理、權(quán)責(zé)匹配”的一體化財(cái)務(wù)管理組織體系和授權(quán)管理機(jī)制。

財(cái)務(wù)總監(jiān)委派已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)制度和公司治理的重要組成部分。Z集團(tuán)委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)是由集團(tuán)委派的子公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員，根據(jù)授權(quán)對(duì)子公司整個(gè)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行全流程監(jiān)督，參與重大經(jīng)營(yíng)決策，既保證企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，又能將監(jiān)督職能貫穿于日常財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)收支之中，保證財(cái)務(wù)監(jiān)督的及時(shí)性、全面性和有效性。旨在通過(guò)委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)與子公司總經(jīng)理的配合，構(gòu)成集團(tuán)對(duì)子公司管理層的關(guān)鍵崗位雙軌制管控格局，實(shí)現(xiàn)大股東監(jiān)督管控與子公司自主經(jīng)營(yíng)權(quán)的有效平衡，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

在此關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型期，需要委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)隊(duì)伍具備極強(qiáng)的執(zhí)行能力，能不折不扣、克服困難、快速完成上級(jí)賦予的任務(wù)。但通過(guò)“楊三角”模型進(jìn)行分析，委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的組織能力存在以下突出問(wèn)題：第一，從能力（勝任力）的角度看，因各子公司行業(yè)跨度大，各財(cái)務(wù)總監(jiān)的水平能力參差不齊，管理能力有待提升，不能及時(shí)適應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略新常態(tài)、新要求。第二，從思維模式（服從度）的角度看，更愿意聽(tīng)本公司CEO的，習(xí)慣于將子公司利益先于集團(tuán)利益，激勵(lì)約束作用不明顯。第三，從治理（支持性）的角度看，財(cái)務(wù)總監(jiān)隊(duì)伍的信息溝通不暢，各自為政，權(quán)責(zé)不清，大多來(lái)自子公司內(nèi)部人員，不能適應(yīng)集團(tuán)財(cái)務(wù)強(qiáng)管控模式的戰(zhàn)略要求。

（二）解決的方案

針對(duì)上述問(wèn)題，從勝任力、服從度、支持性三個(gè)方面分別施策。

1.通過(guò)培養(yǎng)和淘汰，提升財(cái)務(wù)總監(jiān)隊(duì)伍的勝任力。（1）專業(yè)培訓(xùn)。培訓(xùn)上接戰(zhàn)略，下接績(jī)效。積極探索“同一專業(yè)不同層級(jí)”的人員在課程設(shè)置方面的規(guī)劃思路，不斷優(yōu)化加強(qiáng)后續(xù)課程的前瞻性和實(shí)效性，建立機(jī)構(gòu)庫(kù)、講師庫(kù)、課程庫(kù)，拓寬培訓(xùn)形式，提供增值服務(wù)，強(qiáng)化課程實(shí)效。（2）儲(chǔ)備人才。建立財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理兩級(jí)后備人才庫(kù)，提前謀劃人才梯隊(duì)培養(yǎng)。

2.通過(guò)文化機(jī)制和績(jī)效掛鉤，提升財(cái)務(wù)總監(jiān)隊(duì)伍的服從度。（1）文化機(jī)制。宣傳推廣“誠(chéng)信、創(chuàng)新、凝聚、融合、奉獻(xiàn)、卓越”為核心價(jià)值理念的文化機(jī)制。將對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)隊(duì)伍的溝通納入集團(tuán)高管重點(diǎn)工作，集團(tuán)董事長(zhǎng)作任職前談話，集團(tuán)CEO作重點(diǎn)布置，集團(tuán)業(yè)務(wù)副總作專題座談。（2）薪酬考核?，F(xiàn)場(chǎng)訪談和集中述職相結(jié)合，從“集團(tuán)要求”“決策支持”“管理績(jī)效”“綜合評(píng)價(jià)”四個(gè)維度對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)履職情況進(jìn)行考評(píng)。在考核結(jié)果與薪酬掛鉤時(shí)，充分考慮行業(yè)、地域、素質(zhì)、績(jī)效等因素，保證公平、公正，實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)約束。（3）定期輪崗。出臺(tái)輪崗制度，新委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)必須交流任職，已委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)在一家公司任職滿3年就可以輪崗，滿6年則必須輪崗。同時(shí)，為崗位交流創(chuàng)造能走、想走、敢走的客觀制度環(huán)境和體系支持，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化培養(yǎng)鍛煉干部梯隊(duì)的目標(biāo)。

3.通過(guò)調(diào)整架構(gòu)和流程再造，提升財(cái)務(wù)總監(jiān)隊(duì)伍的支持性。（1）體系搭建。立足于大型綜合性國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控的復(fù)雜性，建立財(cái)務(wù)專業(yè)人才隊(duì)伍的“分級(jí)三階”體系?！胺旨?jí)三階”體系是指按照子公司管理層級(jí)，逐級(jí)施行“財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制——財(cái)務(wù)經(jīng)理核準(zhǔn)制——財(cái)務(wù)人員備案制”。其中，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是核心。（2）權(quán)責(zé)到位。通過(guò)制度，賦予財(cái)務(wù)總監(jiān)在子公司重大投資、大額資金支付等六項(xiàng)重大事項(xiàng)否決權(quán)，明確在參與重大經(jīng)營(yíng)決策、遵規(guī)守紀(jì)等方面的職責(zé)要求，在落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略和管控要求，及時(shí)報(bào)告重大事項(xiàng)的同時(shí)，不斷提升子公司的財(cái)務(wù)管理水平和經(jīng)營(yíng)效益。（3）協(xié)調(diào)支持。建立高效溝通、爭(zhēng)議解決、輪訓(xùn)提升等支持機(jī)制。實(shí)施定期溝通、及時(shí)報(bào)告、專項(xiàng)協(xié)調(diào)制度，暢通財(cái)務(wù)總監(jiān)與集團(tuán)交流渠道。建立定期培訓(xùn)制度，系統(tǒng)安排財(cái)務(wù)總監(jiān)培訓(xùn)、研討，不斷提高財(cái)務(wù)總監(jiān)的政策水平、專業(yè)能力、職業(yè)道德。（4）信息系統(tǒng)。上線財(cái)務(wù)人才系統(tǒng)，加強(qiáng)垂直管理，實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)崗位備案、人員優(yōu)化配置、履職過(guò)程跟蹤、線上考核評(píng)價(jià)、移動(dòng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)、實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)分析、主動(dòng)管理監(jiān)督、信息靈活發(fā)布八大功能。

經(jīng)過(guò)以上綜合施策，委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的組織能力得到顯著提升。累計(jì)舉辦三期線下集中培訓(xùn)，上線移動(dòng)學(xué)習(xí)平臺(tái)，落實(shí)專業(yè)技術(shù)人才繼續(xù)教育要求，90%以上考核稱職。人才儲(chǔ)備比例達(dá)到2︰1，交流任職達(dá)到80%?？己撕托匠晔諝w集團(tuán)統(tǒng)一管理，每年集中述職、座談，加強(qiáng)履職過(guò)程管理，消除信息不對(duì)稱，提升監(jiān)督能力。財(cái)務(wù)總監(jiān)團(tuán)隊(duì)理念與集團(tuán)價(jià)值觀高度一致，有效貫徹落實(shí)了集團(tuán)新戰(zhàn)略發(fā)展理念，調(diào)結(jié)構(gòu)、清存量、控杠桿等一系列重大戰(zhàn)略部署圓滿完成。

三、結(jié)語(yǔ)

Z集團(tuán)通過(guò)“楊三角”理論的指導(dǎo)，成功提升了委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的組織能力，是一次有益的嘗試。組織能力有三個(gè)特點(diǎn)，花錢買不來(lái)、必須親自培養(yǎng)、依靠時(shí)間積累，所以組織能力的提升是一個(gè)持續(xù)的課題，需要根據(jù)戰(zhàn)略要求不斷進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，不能千篇一律。不同行業(yè)、不同階段、不同性質(zhì)、不同特點(diǎn)的企業(yè)應(yīng)先分析自身所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，制定正確的戰(zhàn)略方向，然后依據(jù)選定的戰(zhàn)略方向，明確與戰(zhàn)略最直接相關(guān)的組織能力。此外，對(duì)于行業(yè)跨度大的多元化集團(tuán)來(lái)說(shuō)，在集團(tuán)層面要更多地強(qiáng)調(diào)一些共通的、共享的東西，包括公司的核心價(jià)值觀、高管團(tuán)隊(duì)的利益共享、知識(shí)管理等，而部門、子公司、委派財(cái)務(wù)總監(jiān)等團(tuán)體則在共性之下要求必須高度聚焦具備獨(dú)特的組織能力。希望更多的企業(yè)能夠運(yùn)用“楊三角”理論，助力自身打造組織能力，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（作者單位為中信醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司）

參考文獻(xiàn)

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