單珊

摘要 近年來，全面預算管理逐漸成為企業(yè)現代化管理的核心機制，無論是推出的《關于全面實施預算績效管理的意見》，還是財政部《貫徹落實實施鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略的意見》，無不體現了全面預算管理在企業(yè)發(fā)展中的重要的意義和作用。加強全面預算管理，有利于優(yōu)化企業(yè)資源配置，推動企業(yè)實現戰(zhàn)略目標，提升企業(yè)業(yè)績水平，增強企業(yè)在市場中的核心競爭力。在激烈的市場競爭中，一些領先企業(yè)已經將全面預算管理付諸實踐。但是，形成成熟的管理機制是一個漫長而艱巨的過程，它是將理念運用到實際管理中，再通過不斷的修正和完善，逐漸形成的一項適用于企業(yè)自身發(fā)展的管理體系。全面預算上承戰(zhàn)略，下啟績效，中間承接運營，因此在實際運用的過程中，顯得尤為不易。很多企業(yè)在全面預算管理過程中面臨著諸多困境，很難發(fā)揮其最大價值。本文主要探析全面預算管理的意義，從預算的編制、執(zhí)行及考核3個環(huán)節(jié)探討全面預算管理實施過程中遇到的問題，并提出改進對策，希望能為企業(yè)預算管理擺脫困境提供一些思路。

關鍵詞 全面預算管理;困境;對策

全面預算管理作為現代化企業(yè)成熟與發(fā)展的重要管理工具，是企業(yè)以盈利為目的，對目標進行分解、執(zhí)行、控制和實現的過程，也是企業(yè)業(yè)績考核的重要依據。它是企業(yè)內部管控的有效方法，更是一種管理理念的運用，能為企業(yè)轉型發(fā)展起到有力的助推作用。

一、全面預算管理的意義和作用

（一）有利于優(yōu)化企業(yè)資源配置

企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)資源配置，企業(yè)資源的有效配置是維系企業(yè)生存和推動企業(yè)發(fā)展的先決條件。在市場經濟體制下，資源以市場經濟為導向，隨著市場經濟結構的深入改革，企業(yè)在轉型發(fā)展中，面臨資源匱乏的挑戰(zhàn)。全面預算管理基于企業(yè)戰(zhàn)略目標，對企業(yè)資源進行全面整合、重組和優(yōu)化，在日常經營管理中起著目標導向的作用。

全面預算管理為企業(yè)創(chuàng)建了信息交流平臺，在信息的不斷流通、互補、碰撞中，實現對企業(yè)業(yè)務、商務、財物等資源的優(yōu)化整合，全面體現了各項經營活動對企業(yè)財務狀況和經營成果的影響以及與各項業(yè)務活動相匹配的資源需求，均衡企業(yè)運營管理中的利益和沖突，有利于管理層擇優(yōu)選取資源配置最佳的方案，對企業(yè)提升核心競爭力有重大指導意義。

（二）有利于推動實現戰(zhàn)略目標

所謂“三分戰(zhàn)略、七分執(zhí)行”，再完美的企業(yè)戰(zhàn)略若沒有相匹配的執(zhí)行能力，也會導致經營失敗。全面預算管理可以幫助企業(yè)根據實際經營情況，制定更加合理、全面的戰(zhàn)略目標，實現戰(zhàn)略落地。

通過全面預算的編制，可以將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解，幫助員工理解經營目標并達成共識，增強企業(yè)內部的溝通與協調，有利于企業(yè)化戰(zhàn)略為行動，落實戰(zhàn)略目標;通過全面預算的監(jiān)控，將不斷完善企業(yè)內控制度，幫助企業(yè)規(guī)避風險并獲取新的機遇，提升企業(yè)抗風險能力及應變能力，有助于企業(yè)長遠發(fā)展，推動戰(zhàn)略落地;通過全面預算的考核，將約束員工關注關鍵指標的完成情況，幫助其對外部環(huán)境帶來的影響采取有效的應對措施，保證企業(yè)各項指標切實可行。

（三）有利于提升企業(yè)績效水平

全面預算管理是戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)績考核之間的紐帶，是財務工作向企業(yè)管理滲透的一種方式。企業(yè)通過戰(zhàn)略規(guī)劃、預算管理與業(yè)績考核的銜接，可以確認每一項業(yè)務需要的資源，全程管理各級經營活動，實現發(fā)展戰(zhàn)略驅動優(yōu)質資源的精細化配備，再通過業(yè)績考核有效地監(jiān)控和考評預算的執(zhí)行結果。

通過對預算執(zhí)行的監(jiān)控和考評，形成對業(yè)務由始至終的縱向指導，提高企業(yè)的執(zhí)行能力及風險防控能力，企業(yè)通過實際與預算的差異分析，適當地調整經營策略和資源配置，從而提升企業(yè)的盈利能力。企業(yè)執(zhí)行能力、風險防控能力及盈利能力的提升，避免了資源浪費，鞏固了企業(yè)在市場中的地位，增強了企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)的績效管理水平也得到了持續(xù)提升。

二、企業(yè)開展全面預算管理中存在的問題

（一）預算編制中的問題

1.預算的編制方法不科學?，F階段，很多企業(yè)采用增量預算法來編制預算，比如完全以歷史數據為依據，假設利潤增長率來確定利潤目標，這種方法雖然操作簡單，但是缺乏對企業(yè)內、外部環(huán)境的動態(tài)分析，對不合理的收入或支出沒有進行修正，容易造成預算松弛及資源浪費。因此，預算的編制要從企業(yè)的實際經營情況出發(fā)，不僅要判斷利潤的增長，更要考慮成本的節(jié)約。

2.預算編制的內容不全面。隨著社會主義市場經濟體制改革的深入發(fā)展，很多企業(yè)為了適應快速發(fā)展的需要，加速推行全面預算管理工作，但是有些企業(yè)在追逐利潤時往往只關注其盈利能力，而忽視了現金預算的重要性，主要表現在編制預算時，沒有考慮投資計劃和資金安排，只編制一張現金流量表來反映資金狀況，以致在實際經營中出現盲目投資、過度開支等現象，給企業(yè)帶來了資金失衡的安全隱患，企業(yè)面臨著資金短缺的壓力，也反映出企業(yè)的全面預算管理存在疏漏。

3.預算管理的思維和意識不強。企業(yè)的一些管理人員和員工預算管理的意識不強，沒有深刻地認識到其重要性，固有的、陳舊的管理思維限制了企業(yè)發(fā)展，從預算編制之初就將其當作一種形式、一項工作任務來對待，認為對于預算執(zhí)行率的考核僅僅是對自身工作完成情況的評價而已，沒有看到預算管理對于企業(yè)日常管理、短期規(guī)劃、長期發(fā)展的深遠影響，從而形成了企業(yè)發(fā)展、管理中的種種障礙。

（二）預算執(zhí)行控制力度不強

預算執(zhí)行階段的核心即為控制。預算的執(zhí)行應參照預算的標準并加以控制，但是企業(yè)在控制過程中經常出現一些問題，例如有些企業(yè)只關注財務指標的增減變動情況，卻忽略了對預算完成情況的對比分析，難以發(fā)現經營過程中出現的異常現象，無法進行有針對性的分析與調整，預算管理沒有發(fā)揮作用;有些企業(yè)沒有執(zhí)行全面預算管理的“全員、全過程、全系統、全方位”的要求，財務人員對預算執(zhí)行進度把控不夠、關注不高，與業(yè)務部門沒有實現很好的溝通協調，缺少橫向交流，導致財務預算與業(yè)務預算分離，預算執(zhí)行與實際需求脫節(jié)，預算的約束力下降，預算考核失去準確性。

（三）預算考核機制不健全

全面預算考核是評價和檢驗預算執(zhí)行成果的重要環(huán)節(jié)，很多企業(yè)在預算管理的過程中，沒有形成考核機制，削弱了全面預算的實施效果。例如有些企業(yè)考核指標單一，只設置營業(yè)收入、利潤總額等盈利指標，沒有考慮如資產負債率、應收賬款回收率等約束性指標，造成預算寬松、業(yè)績操縱等問題，只重利潤、不重成本，不能全面地考核預算執(zhí)行率，使得管理層被一葉障目，不能充分體現企業(yè)戰(zhàn)略管理意圖，不利于優(yōu)化企業(yè)的資源配置;有些企業(yè)沒有明確指標的含義，比如設置凈資產收益率這個指標，卻沒有明確平均凈資產的計算基數，導致計算結果出現差異，再比如像“應收賬款增幅比收入增幅低5%”這類的描述性指標很容易產生歧義;還有一些企業(yè)雖然設置了很多考核指標，但考核指標之間缺乏邏輯性和關聯性，或者棄已有的財務指標不用，而選擇內涵模糊的財務指標。

三、改進企業(yè)開展全面預算管理的對策

（一）遵循科學發(fā)展的原則編制企業(yè)財務預算

全面預算在編制過程中應遵循發(fā)展的原則，即預算的編制必須圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，確定預算管理目標。編制預算的方法要講究科學性、規(guī)范性、完整性。應根據企業(yè)實際情況，將目標自上而下分解，自下而上地編制預算，上下結合，分層編制，逐級匯總，綜合平衡，避免出現大幅度偏差。

現代企業(yè)面臨的是一個復雜多變的市場經濟環(huán)境，企業(yè)的預算會隨著外部環(huán)境的變化而與實際情況產生差異，因此預算的編制離不開對各種邊界條件的假設，通過彈性預算來編制多目標預算，再根據實際的市場環(huán)境選取和調整預算，避免因市場的波動造成預算的偏離失效。例如有些項目的業(yè)務量比較穩(wěn)定，成本相對固定，則可選擇固定預算法來編制;有些項目業(yè)務量無法確定，可以采用彈性預算法，通過收入成本率、毛利率或是成本利潤率等即收入、成本與利率間的匹配關系來編制預算;在編制費用預算時，可以根據歷史數據，結合全年業(yè)務量水平、業(yè)務的特性以及費用的管控標準，綜合使用增量預算法與零基預算法來編制。

（二）創(chuàng)建以現金流為核心的全面預算管理機制

資金預算具備綜合反映功能，具有平衡經營預算、資本預算的作用，是企業(yè)實現綜合平衡、發(fā)揮監(jiān)控作用的綜合性預算。2006年財政部頒發(fā)了《企業(yè)財務通則》，規(guī)定企業(yè)應當建立以現金流為核心的健全的財務預算管理制度，實現企業(yè)經濟效益的最大化。由此可見，為了進一步推動企業(yè)快速發(fā)展，實現經濟效益和社會效益的發(fā)展目標，要不斷發(fā)揮現金流在全面預算管理工作中的核心作用。

首先，在預算編制中，應確保資金預算以經營預算、資本預算為基礎，做到三大預算同步開展，實現資金安全性、流動性、收益性的動態(tài)平衡和調整，防范資金短缺風險，提高資金的使用效率。其次，在預算執(zhí)行中，充分發(fā)揮資金預算對經營預算和資本預算的監(jiān)督作用，通過企業(yè)的結算中心，對內部資金的流入和流出進行監(jiān)控，確保各環(huán)節(jié)的規(guī)范性和嚴謹性，推動全面預算執(zhí)行階段各項工作的順利開展。最后，在預算考核中，企業(yè)應定期分析企業(yè)的資金預算執(zhí)行情況，結合資金管理工作來制訂全面的考核辦法，提高資金管理水平。

（三）圍繞以實現預算目標為核心的預算管控原則

預算執(zhí)行控制始終要圍繞“實現預算目標”這個核心，統籌管理各項資源，均衡各種利益關系，使得短期利益不影響長期利益，局部利益不損害全局利益，從而達到資源科學化、合理化的使用效果。在全面預算管理過程中，要想將經營策略落到實處，想更加合理地增強管理力度，想控制、約束預算執(zhí)行的方向，就需要建立一套完善的內部控制體系來對預算管理加以控制。

第一，要明確預算管理在企業(yè)經營管理中的重要地位。預算是控制企業(yè)生產經營的重要因素，預算編制完成后應嚴格執(zhí)行。預算在執(zhí)行的過程中，必然會受到各種因素的影響，使得實際經營與既定預算之間存在偏差，因此需要針對預算調整建立一套程序，對特殊事項進行特殊管理，確保預算的準確性、有效性。第二，要不斷完善預算管理部門與業(yè)務部門的溝通渠道，形成有效的信息交流。在預算執(zhí)行過程中，如果出現問題要及時反饋，能夠盡快反映預算執(zhí)行的偏差，通過不斷的信息匯總與交流，對變化情況進行及時分析，做出有針對性的調整，為決策者的決策和判斷提供充分的依據。第三，要形成預算紅線常態(tài)化管理機制。不斷提升管理層的風險管控意識，在日常工作中逐漸發(fā)現風險點，制定風險防控制度，形成預算紅線預警機制，及時警示企業(yè)經營活動中各種風險因素，并采取有效的改進措施。第四，要強化預算的監(jiān)管職能。要對預算從編制到執(zhí)行的全過程進行有效的監(jiān)督管理，只有監(jiān)督到位才能保證有效執(zhí)行。內審機構的權利與職能要在內部審計監(jiān)控制度中予以明確，樹立內審機構的權威性。要定期對預算執(zhí)行的過程和預算執(zhí)行的結果進行審計，提升事前預防與事中控制的能力。

（四）深挖以關鍵經營數據為基礎的預算對比分析

全面預算管理的分析過程是對預算執(zhí)行情況的整體回顧，預算分析內容應能夠滿足管理及相關的重大財務政策與風險監(jiān)控的需要，同時兼顧公司對各部門的預算管理要求。預算分析的內容如下：

首先，預算執(zhí)行分析。對本企業(yè)的核心指標及關鍵運營數據的完成情況進行分析，通過關鍵數據實際完成情況與預算目標的對比，分析預算執(zhí)行過程中的差異，總結其對預算目標的影響程度。再進一步挖掘超收、少收、超支、少支等事項的深層原因，特別是與預算執(zhí)行有重大差異的，要進一步研究形成差異的內外因素、業(yè)務流程、企業(yè)內部管理等方面，并落實預算責任。根據預算執(zhí)行差異的原因分析結果，提出調整或改進建議，并確定具體的執(zhí)行方案、責任主體、完成期限等內容，為預算調整提供決策依據，確保預算目標的完成。其次，預算專題分析。除上述的預算常規(guī)分析外，還應根據需要定期對重點經營項目開展專題分析，與同行業(yè)和先進企業(yè)進行對標。一方面結合外部環(huán)境變化調整對市場的預期，另一方面進一步挖掘改進關鍵考核指標設置的措施。最后，未來形勢分析。在預算分析的基礎上，測算關鍵指標的完成率，分析變化趨勢，研究變動規(guī)律，對市場環(huán)境、行業(yè)發(fā)展、企業(yè)前景等加以預測，為下期預算編制提供依據。

（五）強化以企業(yè)長遠發(fā)展為目標的預算考核機制

全面預算管理的考核發(fā)揮著承上啟下的關鍵作用，企業(yè)應建立科學的預算考評體系，實行“嚴考核、硬兌現”，強化預算約束力，充分發(fā)揮預算的激勵和約束作用。全面預算的考核應關注以下幾點內容。

首先，預算目標與戰(zhàn)略目標相結合。績效考核指標的設定不僅要包含短期的業(yè)績考核指標，還應考慮企業(yè)長期的戰(zhàn)略發(fā)展指標。前者是企業(yè)當期利益的體現，后者是企業(yè)持續(xù)利益的實現，兩者有機結合才能更好地推動企業(yè)的愿景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標的實現。其次，可量化指標與不可量化指標相結合。企業(yè)全面預算的考核內容除了可量化的財務指標外，還應包含以企業(yè)長遠發(fā)展為目標的管理任務和重點工作等不可量化的指標，兩者相互補充才能使考核工作更具全面性。最后，預算監(jiān)督與考核獎懲相結合。預算監(jiān)督是對企業(yè)管理層、各部門、各職工日?；顒拥谋O(jiān)督，績效考核是一種獎懲措施，通過獎與罰的結合可以激發(fā)企業(yè)員工的榮譽感和執(zhí)行力，為實現目標而共同奮斗。

四、結語

全面預算管理是企業(yè)深入了解經營業(yè)務的重要抓手，它能將公司戰(zhàn)略以數據化的形式落實到人，讓企業(yè)從上到下都能了解到企業(yè)的戰(zhàn)略目標，幫助全體員工提高思考的能力、執(zhí)行的能力和創(chuàng)造的能力，從而讓企業(yè)戰(zhàn)略落地，實現高效運營，達到績效雙贏。

（作者單位為中聯理貨有限公司）

參考文獻

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