江廣坤， 王凱

（中國鐵路濟南局集團有限公司，山東濟南 250000）

0 引言

隨著我國高速鐵路的快速發(fā)展，高速鐵路設備狀態(tài)、安全環(huán)境也在不斷變化，固定設備維修工作任務的難度和重要性突然增加，具有煩冗的專業(yè)壁壘和層級管理等的傳統(tǒng)維修管理模式與高速鐵路維修工作的快速變化和高要求越來越不相適應，亟須對國內高鐵固定設備的維修管理模式進行系統(tǒng)性的分析研究。當前我國對高鐵固定設備維修系統(tǒng)性的研究多是對設備維修技術和維修決策方面的研究，系統(tǒng)性地對固定設備維修管理模式比較的研究較少，需結合現(xiàn)有模式的實際探索，比較不同模式的優(yōu)點和缺點，為推廣和完善快速發(fā)展的高速鐵路維修管理模式提供參考。

1 高速鐵路固定設備維修管理模式的發(fā)展

隨著我國高速鐵路固定設備維修方式的日新月異［1-3］，多個鐵路局集團公司已經開始探索或實行高速鐵路綜合維修生產一體化管理新模式。目前，多數(shù)地區(qū)還是實行“國鐵集團—鐵路局集團公司—基層站段”三級管理模式?；鶎诱径问歉鲗I(yè)相對獨立的生產組織和管理單位，組織功能完備，相互聯(lián)系較少，最大問題就是專業(yè)間的協(xié)調較為困難，如果不同專業(yè)站段之間需要協(xié)調或存在爭議，很多時候需要通過上級職能部門協(xié)調才能解決，效率相對較低。為了解決站段層面的專業(yè)融合、作業(yè)協(xié)作問題，適應高速鐵路基礎設施的養(yǎng)護要求，就要對傳統(tǒng)管理模式進行改革和創(chuàng)新，高速鐵路綜合維修生產一體化管理新模式應運而生，其特點是實現(xiàn)各個專業(yè)之間技術人員生產生活的高度統(tǒng)一。

在一段時間的探索與實踐后，2016 年以來，原中國鐵路總公司對高速鐵路綜合維修生產一體化改革提出了總體要求［4-6］。目前，高速鐵路綜合維修生產一體化管理模式主要有2種：一是“集團公司—專業(yè)段—綜合車間—綜合工區(qū)”四級管理模式（簡稱專業(yè)段模式），即在站段層面，成立生產生活一體化管理委員會，負責研究制定站段層面的實施細則，從體制、機制、資源等方面提供保障，抓好具體工作的組織推進；在車間層面，設立綜合維修車間，負責統(tǒng)一組織生產作業(yè)、生活管理和應急處置，制定每日聯(lián)合作業(yè)安排和安全控制措施等工作；在工區(qū)層面，設立綜合維修工區(qū)，負責維修工作具體實施（見圖1）。二是“集團公司—綜合段—綜合車間—綜合工區(qū)”四級管理模式（簡稱綜合段模式），即在段層面，工務、電務、供電專業(yè)共同組成綜合維修段，負責計劃審批、技術分析等工作；在車間層面，設立綜合維修車間，負責生產執(zhí)行、任務傳達、協(xié)同配合等任務；在工區(qū)層面，設立綜合工區(qū)，負責作業(yè)生產、執(zhí)行任務（見圖2）。

圖1 專業(yè)段模式

圖2 綜合段模式

2 專業(yè)段模式分析

2.1 具體做法

（1）統(tǒng)一設備管界。根據(jù)專業(yè)特點，以電務工區(qū)管界為基準優(yōu)化生產組織架構，撤并工務、電務、供電車間和工區(qū)，由多專業(yè)管界交叉統(tǒng)一為相同管界，確保綜合維修車間（工區(qū)）內工務、電務、供電專業(yè)設備管轄范圍保持基本一致，實現(xiàn)設備管轄范圍、作業(yè)區(qū)域基本一致，為聯(lián)合作業(yè)創(chuàng)造條件。

（2）統(tǒng)一生產計劃。每月由工務部門組織各專業(yè)聯(lián)合編制次月各類車輛綜合利用天窗計劃。有動車組試驗或路用車運行時，可分段提報天窗計劃，有探傷車、作業(yè)車等單向運行時，始發(fā)站可以提報天窗修計劃，除運行徑路外，各專業(yè)均可安排作業(yè)；工務軌道車與供電接觸網作業(yè)車、軌道巡檢車與4C 檢測車連掛運行、聯(lián)合作業(yè)、聯(lián)合檢測。減少列車開行對天窗的占用，提高各專業(yè)天窗利用率，同時減少計劃協(xié)調、電報簽發(fā)、外局駐站等作業(yè)預備環(huán)節(jié)。

（3）統(tǒng)一生產組織。以綜合維修車間、工區(qū)為單位，施工主體單位負責每日牽頭制定聯(lián)合作業(yè)方案，各專業(yè)開展結合部設備聯(lián)合檢查、聯(lián)合作業(yè)、聯(lián)合驗收。聯(lián)合作業(yè)結束，各專業(yè)共同對作業(yè)質量進行回檢和驗收，共同對工具材料進行檢查清點。

（4）統(tǒng)一應急處置。各專業(yè)實行聯(lián)合值班和值守；建設綜合應急搶險庫；發(fā)生設備故障等時，綜合研判預警，統(tǒng)一調度和共享交通工具、應急材料、信息和防護體系等資源；組織跨專業(yè)、多工種聯(lián)合演練；聯(lián)合指揮、快速出動、快速處置，高效應對突發(fā)事件。

（5）統(tǒng)一生產平臺。將各專業(yè)信息系統(tǒng)集成在一起，對系統(tǒng)資源充分挖掘，實現(xiàn)EOAS、信號集中監(jiān)測等多個系統(tǒng)數(shù)據(jù)多專業(yè)共享，各專業(yè)應用系統(tǒng)共同分析數(shù)據(jù)。實現(xiàn)各層級對設備狀態(tài)智能監(jiān)測、質量評價分析、作業(yè)安全監(jiān)督、應急處置信息的綜合運用，為統(tǒng)一指揮開展安全生產組織提供全面的信息資源保障［7］。

（6）統(tǒng)一綜合防護。由主體單位擔當駐站防護員，不再分專業(yè)設置駐站防護；建立群呼對講機組群，對本站登記的各專業(yè)作業(yè)進行安全防護；作業(yè)地段本線或鄰線有作業(yè)車時設專職防護，均無作業(yè)車時設兼職防護；作業(yè)車運行或作業(yè)的區(qū)段本線不安排其他單位作業(yè)，不運行的本線或運行的鄰線可安排其他單位作業(yè)，必須設置專職防護。

（7）聯(lián)合調度指揮。在綜合維修車間建立聯(lián)合調度，工務、電務、供電等多專業(yè)合署辦公，利用“工電供綜合維修生產管理信息系統(tǒng)”平臺，實現(xiàn)生產信息匯集、現(xiàn)場作業(yè)管控、檢測監(jiān)測分析、運用狀態(tài)監(jiān)控、故障分析判斷、應急處置指揮等多種職能。

2.2 建設效果

實施綜合維修生產一體化改革后，建立了完善的聯(lián)合檢查、作業(yè)、驗收和綜合考核制度和辦法，較好地統(tǒng)一各專業(yè)在綜合維修車間層面的綜合維修生產一體化，實現(xiàn)天窗綜合利用、生產計劃統(tǒng)一編制、應急處置統(tǒng)一行動、綜合防護統(tǒng)一安排、人員機具統(tǒng)一調配和結合部聯(lián)合檢查整治，取得了良好的實際效果。具體成效如下：

（1）設備質量穩(wěn)步提升。專業(yè)管理得到加強，通過對結合部進行制度化的管理，明確檢修流程和考核體系，成效明顯。工務保持零故障，線路TQI指數(shù)和電務、供電設備故障率降低，應急處置上道次數(shù)減少，有效降低了勞動強度和上道安全風險。

（2）生產組織優(yōu)質高效。統(tǒng)一計劃管理提升了天窗資源綜合利用率，實施綜合防護、聯(lián)合值守、聯(lián)合巡查等措施，減少了防護、輔助用工，充實了生產力量，在設備檢修量同比增加的情況下，職工月平均夜間天窗上線作業(yè)數(shù)量下降。

（3）各專業(yè)結合部協(xié)調更加順暢。通過各專業(yè)職工朝夕相處，默契度增強，許多結合部問題在工區(qū)、車間層面就已經得到解決，需要站段之間協(xié)調的問題已大幅減少。

（4）新線介入質量明顯提升。在新線介入過程中，借鑒京滬高鐵的做法，在生產生活設施建設、管界劃分、車間（工區(qū)）設置、結合部設備聯(lián)調聯(lián)試等方面提前介入，提前卡控，有效減少了投產后重新改造、重新調整的投入。

（5）職工獲得感明顯。綜合維修生產一體化改革后，天窗利用率和勞動效率明顯提高，安全保障能力進一步加強，部分作業(yè)崗位得到精簡，職工休息時間增多。一體化管理獎勵、一體化集中就餐，讓職工的生活條件得到進一步改善和加強，職工得到更多實惠，獲得感明顯。

2.3 需要改進和完善的方面

隨著高速鐵路綜合維修生產一體化改革逐步深入，一些綜合維修車間的改革難題也逐漸凸顯，亟須探索解決方案。

（1）日常工作涉及專業(yè)配合時，更多的還是考慮本專業(yè)自身利益，導致有些工作較難推進，還需在如何引領觀念轉變，最大限度地解決融合深度不夠、本位主義的問題上下功夫。

（2）因各專業(yè)設備檢修周期不一致，在作業(yè)計劃安排、聯(lián)合作業(yè)執(zhí)行過程中還不是很順暢。需要加強統(tǒng)籌協(xié)調，優(yōu)化修程修制，讓各專業(yè)設備檢修周期基本一致、維修組織架構對應匹配，以提高整體效率效益。

（3）綜合維修車間生產組織能力不強［2］。工區(qū)不具備生產組織權限，而綜合維修車間僅有車間范圍內生產組織能力，跨越不同專業(yè)、不同綜合維修車間的橫向組織、協(xié)調能力較弱。在生產組織和計劃管理上，綜合維修車間只能著力于周、日計劃等短周期生產計劃聯(lián)合編制，難以從段層面協(xié)調統(tǒng)一各專業(yè)站段，共同聯(lián)合編制年度和月度計劃，無法實現(xiàn)更高層級的一體化生產組織。

（4）綜合維修車間一體化無法取代站段作為作業(yè)中心的功能。在涉及各專業(yè)的重大設備病害整治和設備集中修時，受專業(yè)修程修制影響大，難以統(tǒng)籌兼顧各專業(yè)安全生產管理和修程修制管理需求，難以實現(xiàn)高層次的協(xié)調統(tǒng)一。

（5）結合部整合程度不夠深。綜合維修車間的技術力量、管理能力、安全保障能力有限，且分屬不同專業(yè)段管理，聯(lián)合作業(yè)和協(xié)調配合存在先天性不足，只能進行一定程度的結合部聯(lián)合作業(yè)，不利于進一步拓展聯(lián)合作業(yè)的廣度和深度。

3 綜合段模式分析

3.1 具體做法

整合工務、電務、供電3 個專業(yè)，成立高鐵綜合段，下設綜合維修車間，每個車間分別設若干綜合維修工區(qū)，實行工務、電務、供電“三位一體”綜合管理，從檢修周期、檢修項目、計劃編制、生產組織等方面進行組合調整、優(yōu)化完善。各專業(yè)人員在段統(tǒng)一協(xié)調和統(tǒng)一指揮下，共用天窗，完成基礎設施的維修任務。同時，將機具材料、交通工具、場院設施等生產資源進行共同管理，實現(xiàn)資源共享、統(tǒng)籌共用。全段各級部門均包含3 個專業(yè)人員，所有人員集中辦公、集中作業(yè)，在業(yè)務關系上以專業(yè)上下級對口管理為主，生產組織及行政關系上以同級集中管理為主。

（1）統(tǒng)籌專業(yè)力量，強化計劃管理。將原線路科、路橋科、信號科和供電科等生產科室合并為技術科，消除結合部瓶頸，提升專業(yè)協(xié)同能力；成立集中監(jiān)測機構，配齊配強檢測監(jiān)測設備，提高過程盯控和預警防范能力；成立鋼軌探傷、道岔整治、電子設備維護、供電分析等車間直屬班組，提升專業(yè)管理保障水平。優(yōu)化計劃編制流程，技術科統(tǒng)籌進行安排，自上而下每月布置生產任務；根據(jù)月計劃再編制周計劃，各工區(qū)每周將計劃上報車間，車間組織3個專業(yè)進行內部平衡后報段技術科，由技術科根據(jù)車間上報情況再次召開平衡會，協(xié)調天窗資源綜合利用、重點任務實施、自輪運轉設備運行等事項。上下結合的計劃編制規(guī)則有利于各級工作統(tǒng)籌推進，避免了專業(yè)間各自為戰(zhàn)現(xiàn)象的發(fā)生，發(fā)揮了綜合集中管理、統(tǒng)籌協(xié)調推進的優(yōu)勢，使天窗資源得到最大化共用。

（2）實施集中作業(yè)，科學組織生產。研究制定“五個統(tǒng)一”（統(tǒng)一計劃管理、統(tǒng)一組織協(xié)調、統(tǒng)一作業(yè)制度、統(tǒng)一班組臺賬、統(tǒng)一考核獎懲）和“五個一起”（一起研究工作、一起制定方案、一起安排勞力、一起組織生產、一起總結完善）的綜合集中作業(yè)模式。并不斷優(yōu)化形成“短周期優(yōu)先、長周期統(tǒng)籌”的計劃安排原則，“集中為主、分散為輔”的作業(yè)組織形式。集中作業(yè)模式有效解決了傳統(tǒng)生產組織模式下3個專業(yè)“單打一”問題，提高了天窗綜合利用率和勞動生產效率［8-9］。

（3）開展綜合維修，減少成本投入。在分析各專業(yè)作業(yè)標準、檢修周期和勞力組織等相互關系的基礎上，將區(qū)間的線路結構檢查、信號設備巡檢、接觸網外觀巡視及鳥巢檢查等單獨作業(yè)項目納入一個作業(yè)組的工作范圍，實行“專業(yè)搭配，綜合協(xié)同”的區(qū)間綜合巡檢作業(yè)方法，使原本需要11 人才能完成的作業(yè)減少至7 人。開展道岔設備綜合檢修，在明確作業(yè)項目、作業(yè)標準、巡檢流程、責任分工的前提下，科學界定作業(yè)主體環(huán)節(jié)和輔助環(huán)節(jié)，按照“主體環(huán)節(jié)專業(yè)干，輔助環(huán)節(jié)共同干”的原則，對道岔設備進行綜合整治，消除設備專業(yè)結合部養(yǎng)修不到位問題，減少了重復作業(yè)成本投入。

（4）優(yōu)化勞動班制，促進持續(xù)發(fā)展。探索實行“上五休二”綜合工時制。針對職工普遍關注的周一至周五連續(xù)夜班造成身體疲勞問題，積極優(yōu)化生產組織和作業(yè)流程，在具備條件的區(qū)段實施“四大三小”天窗制度，在周二至周五4個大天窗內，組織開展綜合集中作業(yè)、病害整治，完成各類重點任務；在周六至周一3個小天窗內，組織局部基礎設施的巡檢、檢修，完成各類臨時任務。

（5）推進崗位融合，激發(fā)生產活力。取消“線路工”“信號工”“接觸網工”等專業(yè)職名，整合成為“綜合維修工”，工資檔序就高原則進行統(tǒng)一。從接觸網接地線掛設、緊固件檢查加固等簡單共性項目入手，鼓勵職工積極學習第二專業(yè)技能，在駐站聯(lián)絡、生產調度、添乘檢查等6 個崗位實行兼職并崗、“一崗多責”，進一步提高勞效。動態(tài)優(yōu)化內部分配，實施崗位星級管理、日評分管理等相結合的激勵機制，職工收入與安全業(yè)績、工作質量、崗位貢獻、業(yè)務技能、勞動時間等緊密掛鉤，鼓勵多勞多得。

（6）利用資源共享，加強應急處置。打破專業(yè)界限，利用調度指揮中心集中檢測監(jiān)測信息資源優(yōu)勢，快速判斷故障原因或縮小故障范圍，指揮現(xiàn)場精準處置。故障處置堅持“登乘動車組為主、開行汽車為輔”的出動原則，按照故障地點距工區(qū)遠近，明確出行交通工具選擇。在非工區(qū)所在地車站設置應急值守點，規(guī)模較大的車站值守點一般設電務1 人、供電2 人，規(guī)模較小的車站設電務1 人。遇突發(fā)故障，按照工電供“3+3+6”的原則組成搶險小組趕往現(xiàn)場，根據(jù)專業(yè)分工排查故障原因，有利于提高故障識別能力和識別速度。由本專業(yè)人員負責故障處置，其他專業(yè)人員負責配合檢查、駐站聯(lián)絡、現(xiàn)場防護等工作，發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢共同搶修。

3.2 建設效果

通過整合利用各專業(yè)優(yōu)勢資源，高鐵固定設施綜合維修管理作用得到了充分發(fā)揮，取得了一定成效［10］。

（1）設備質量安全可控。各專業(yè)設備質量得到了有效控制，安全保持持續(xù)穩(wěn)定，設備故障次數(shù)保持穩(wěn)定，設備安全保障情況良好。

（2）生產組織有序。建立以生產計劃管理為核心的生產組織管理體系，優(yōu)化了生產過程控制，確保了基礎設施安全、質量持續(xù)穩(wěn)定。

（3）應急處置高效。按照“專業(yè)主導、整體聯(lián)動”原則，在應急處置中，實現(xiàn)以最短故障延時完成搶修任務的目標，科學高效處置了各類設備問題。

（4）資源利用率提高。在生產資源利用上實行統(tǒng)籌調度和共用，減少了重復配置，提高了資源利用率。

3.3 需要改進和完善的方面

（1）“一專多能”人才隊伍建設需加快。實現(xiàn)綜合維修，“一專多能”人才的培養(yǎng)和使用是關鍵。職工對“一專多能”的認識不夠，積極性不高，取得第二專業(yè)職業(yè)資格鑒定證書的數(shù)量不足，能夠獨立從事第二專業(yè)維修工作的更是鳳毛麟角，需完善培訓和獎勵激勵措施，確保有更多職工能夠從事第二專業(yè)。

（2）人才晉升機制有待進一步創(chuàng)新。在工電供綜合維修管理模式下，人員機構精簡高效的設置與現(xiàn)有政策下選人用人規(guī)定存在一定矛盾，導致合適人選因政策限制無法提拔使用。存在普通職工職業(yè)發(fā)展路徑不寬、少數(shù)高技能人員晉升遇到瓶頸、職業(yè)晉升轉換不暢等現(xiàn)實問題。

4 結論

（1）高速鐵路綜合維修生產一體化管理模式實現(xiàn)了人力、機械設備、天窗、生產生活設施等資源共享，改善了各專業(yè)獨立作業(yè)的現(xiàn)狀，有利于提高勞動生產率和管理效率，有利于統(tǒng)籌利用專業(yè)力量解決各類技術問題，有利于消除各專業(yè)結合部問題，有利于提高應急處置能力，更好地適應了高速鐵路固定設備維護需求，為高速列車安全運行提供有力保障。

（2）實行高速鐵路綜合維修生產一體化管理是固定設備綜合維修模式發(fā)展必然趨勢，是深入貫徹落實“強基達標、提質增效”工作主題的需要，各鐵路局集團公司應充分借鑒經驗，根據(jù)國鐵集團最新文件精神，本著確保安全質量、突出集約高效、強化專業(yè)管理的基本原則，遵循深度融合強化質量、強本簡末優(yōu)化機構、扁平貫通提升效能的工作思路，積極進行改革。

（3）專業(yè)段的維修模式，在基本定位、生產組織、資源配置和綜合管理考核等方面存在明顯的局限，需構建更高層級的維修管理模式來加以完善和提高，所以綜合段模式應是進一步推進的方向。但高速鐵路綜合維修生產一體化管理模式的選擇要結合各鐵路局集團公司實際。目前，各鐵路局集團公司應加快推進以“七統(tǒng)一、一聯(lián)合”為主要內容的高鐵綜合維修生產一體化改革，建議新成立的高鐵基礎設施維護機構應成立綜合段，有條件的鐵路局集團公司應整合既有高鐵管理機構，成立綜合段。