蘇 巖

（廣州市重點公共建設(shè)項目管理中心 廣州510006）

1 代建制及EPC管理模式概述

當前，我國政府投資的項目日益增多，政府作為投資人是非專業(yè)的建設(shè)單位，按照慣例，主要是由建設(shè)單位組建臨時機構(gòu)如工程指揮部等進行建設(shè)管理。指揮部因為是臨時組建，人員多為臨時抽調(diào)組成，很多人員都不具備建筑工程方面的專業(yè)知識和技術(shù)，對投資規(guī)律、審批程序及項目管理風險等方面的經(jīng)驗、能力、水平有限［1］。在這樣的工程管理模式下，很容易出現(xiàn)各種問題，如決策缺乏可行性，工程項目投資相關(guān)方案的擬定比較隨意，各個環(huán)節(jié)之間銜接不通暢，甚至脫節(jié)，對整個施工的安排缺乏前瞻性和全面性統(tǒng)籌與安排，從而增加了實現(xiàn)工程建設(shè)管理目標的風險。為此，代建管理模式應運而生。代建管理模式，主要是由政府指定和組建多家具備相應資質(zhì)和實力條件的國有建設(shè)、投資或項目管理等方面的公司，對指定的項目實行代建管理。代建管理作為非經(jīng)營性政府投資項目建設(shè)管理的有效模式已經(jīng)得到了廣泛關(guān)注，能夠?qū)νㄟ^較為專業(yè)的管理技術(shù)和方法，以此來確保投資項目管理的各個環(huán)節(jié)都能夠得到有效控制，確保整個項目能夠穩(wěn)定有序地推進［2］。

EPC 模式是代建管理主要表現(xiàn)形式之一，EPC 模式包括設(shè)計、采購、施工總承包。這種模式所承包范圍更加靠前，具體由EPC 承包單位按照業(yè)主大致意圖來具體實施。此模式在基礎(chǔ)設(shè)施、工廠、石油開發(fā)等工程中得到十分廣泛地應用（見圖1、表1）。

圖1 EPC模式管理架構(gòu)Fig.1 EPC Mode Management Architecture

表1 EPC 模式與傳統(tǒng)管理模式特點一覽表Tab.1 A List of Characteristics of EPC Mode and Traditional Management Mode

2 項目概況

某大學廣州校區(qū)項目是貫徹落實《粵港澳大灣區(qū)發(fā)展規(guī)劃綱要》，培育提升廣州市科技教育文化中心功能，增強廣州市科技創(chuàng)新能力的重要載體。助力粵港澳大灣區(qū)成為全球科技創(chuàng)新中心，打造世界級的高等教育集群。本項目位于廣州市，整個校區(qū)總用地110.6 萬m2，總建筑面積140.0 萬m2，其中一期工程用地33.17 萬m2，建筑面積50 萬m2；一期總投資36.79 億元，由廣州市政府出資興建，建設(shè)單位為廣州市代建管理單位，采用設(shè)計施工總承包（EPC）的建造方式；一期計劃分兩批交付使用：第一批A 地塊、S 地塊（宿舍樓）、D地塊、T地塊共15棟單體建筑，約27萬m2，于2019年8月底建設(shè)完成交付使用。

第二批B 地塊、C 地塊、E 地塊共10 棟單體建筑，約23萬m2，于2019年12月中旬建設(shè)完成交付使用［3］。

3 項目管理要點及成效

3.1 高度重視，建立扁平化項目管理架構(gòu)，管理下沉

建設(shè)單位成立了以單位領(lǐng)導為組長的項目建設(shè)領(lǐng)導小組。設(shè)立現(xiàn)場協(xié)調(diào)指揮組，由單位總工程師任現(xiàn)場總指揮，確保高效有序推進項目的建設(shè)。同時現(xiàn)場協(xié)調(diào)指揮組與監(jiān)理機構(gòu)高度融合（見圖2）。在內(nèi)部管理流線上，根據(jù)項目管理實際內(nèi)設(shè)合同、工程兩條管理流程，其中，圖2 的線路1 屬于合同線，管理內(nèi)容主要有：工程勘察、設(shè)計；合同價款與支付；材料設(shè)備選型及供應；工程變更；總體竣工驗收與結(jié)算；違約、索賠和爭議；項目總進度計劃與管理；工程暫停施工和復工；項目對外部門或事項。圖2 的線路2 屬于工程線，管理內(nèi)容主要有：質(zhì)量；安全；進度；工程隱蔽及驗收；工程管理過程資料；施工組織設(shè)計及方案［4］。

圖2 EPC模式項目代建管理路線圖Fig.2 EPC Model Project Agent Management Roadmap

3.2 簡化報建審批程序，快速推動項目開展

本項目作為廣州市審批制度改革的試點項目，按照市政府印發(fā)的《廣州市工程建設(shè)項目審批制度改革試點的實施方案（穗府［2018］12號）》要求，結(jié)合EPC模式特點，在立項、招標、報建、施工許可、竣工驗收等幾個階段，對應采取高效的審批程序，推動項目高效實施。

3.3 落實以監(jiān)理為抓手的全方位、全過程管理

建設(shè)單位與監(jiān)理單位高度融合，賦予監(jiān)理更高的進度、質(zhì)量、安全、文明施工等管控權(quán)限，監(jiān)理方與建設(shè)單位合署辦公，快速反應、快速決策，同時以合同手段加強對監(jiān)理方資源投入和管控能力進行監(jiān)督管理。

3.4 圍繞代建管理的重點難點，建立重大事項督辦及督導制度

以實現(xiàn)項目建設(shè)目標為核心，成立“重大事項督辦組”，每周一查，重大事項落實責任人、完成時間，重點督辦。聯(lián)合參建單位成立質(zhì)量安全、科研課題研究、裝配式建筑管理、智慧工地建設(shè)、造價管理5 個督導小組，以例會形式開展工作，對項目推進過程中存在的問題進行研究、制定計劃、組織開展工作、督導實施、檢查考核［5］。

3.5 狠抓質(zhì)量安全管理

在施工管理中，以7個施工區(qū)塊為基礎(chǔ)，實行網(wǎng)格化管理，以進度、質(zhì)量、安全、文明施工四個維度，分區(qū)管理，推進效能評價，確保及時反應，安全問題責任到人。嚴格執(zhí)行樣板引路。施工過程中的全部材料、每道工序均采取樣板先行制度，認真落實廣州市政府關(guān)于工地做到“六個100%”，現(xiàn)場指揮組（監(jiān)理）對安全文明施工進行專項檢查和督導，采用無人機監(jiān)控，每天一報，強化安全文明施工管理。

3.6 采用科學管理手段，對裝配式建筑、BIM 進行有效管理

本項目裝配式建筑面積達到15.2萬m2（占總建筑面積30%），裝配率達到60%以上。本項目對應制定了嚴格的設(shè)計、制作、運輸、堆放、吊裝、灌漿、驗收管理流程，進行有效管控，同時裝配式建筑督導組不定期組織專家會議，對設(shè)計和現(xiàn)場施工出現(xiàn)的問題立即進行專題研究，提出解決方案，保證了設(shè)計施工順利進行。通過上述手段，S 區(qū)（宿舍）創(chuàng)造了4 天1 層的“廣州速度”，C 區(qū)最快達6 天1 層，為主體結(jié)構(gòu)按期封頂創(chuàng)造了有利條件。本項目獲評廣東省住建廳第一批裝配式建筑示范項目。在BIM 的管理上，現(xiàn)場指揮組和監(jiān)理方組織了全過程BIM 開發(fā)管理機構(gòu)，對設(shè)計、施工、運維各階段BIM 建模和應用進行統(tǒng)籌管理，打通各階段壁壘，形成全過程BIM模型。

3.7 及時歸納總結(jié)，狠抓項目科研管理

協(xié)調(diào)項目參建各方協(xié)同開展研究工作，通過課題評審，項目參建方共11項課題立項，涉及智能建筑、裝配式建筑等。課題研究以服務(wù)項目為目的，立足高標準、高水平，注重實用性、可推廣性。項目科研督導組定期召開例會，檢查各科研課題主責單位資源投入、項目進展等情況，組織專家研究解決課題研究中遇到的疑難問題，指導、協(xié)助各課題主責單位順利開展研究，已經(jīng)形成部分成果［6］。

4 關(guān)于政府投資EPC項目代建管理的若干體會

4.1 樹立幾大管理原則

⑴轉(zhuǎn)觀念，作為EPC 項目的建設(shè)單位，應充分發(fā)揮EPC 單位在項目的協(xié)調(diào)作用；建設(shè)單位起到組織、指導和監(jiān)督作用，強化督辦和落實，發(fā)現(xiàn)問題，按合同有關(guān)規(guī)定進行處理。

⑵定標準，實施過程中注重統(tǒng)籌、指導制定好建設(shè)標準（質(zhì)量標準、交付標準）和經(jīng)濟指標。

⑶重科研，本EPC 項目實行總價包干，可行性研究報告一定要充分、細致，對材料及人工漲價要有充分預估。

⑷抓落實，要求EPC 單位對“四控制（投資、質(zhì)量、進度、安全）一管理（合同）”編制管理大綱，落實責任人，以便業(yè)主跟蹤及追溯。

⑸加強對項目的督查，包括進度、質(zhì)量、安全文明施工等督查，發(fā)現(xiàn)問題，即時啟動獎罰程序［7］。

4.2 設(shè)計管理是重點

為促進EPC 項目的順利實施，在設(shè)計管理上主要做好5個方面的把控：①切實強化限額設(shè)計，主要是確保限額指標分解要科學，要分解到各個地塊、各個專業(yè)，尤其是設(shè)計工作要嚴格遵守限額指標。②切實注重設(shè)計周期控制，因為設(shè)計工作為總控計劃關(guān)鍵線路，所以需要結(jié)合總控計劃制訂合理地設(shè)計計劃并嚴格執(zhí)行。③切實注重設(shè)計優(yōu)化，在本工程中，因為幕墻、裝修材料、機電設(shè)備等是影響造價的重要因素，所以將其作為優(yōu)化設(shè)計的主要內(nèi)容。④切實注重設(shè)計管理，在設(shè)計管理中，既要確保技術(shù)與經(jīng)濟相匹配；又要選擇優(yōu)秀的設(shè)計團隊、優(yōu)秀的設(shè)計人員，同時設(shè)計還要駐場，以便于更好地了解實際情況。⑤切實做好設(shè)計評審與技術(shù)論證。既要做好與相關(guān)部門協(xié)調(diào)工作，保證設(shè)計評審不影響工程進度，又要做好事前控制，提前安排必要的技術(shù)論證工作［8］。

4.3 強化EPC項目部實施方組織協(xié)調(diào)功能

①始終確保安全和質(zhì)量時刻放在首位，應具有排他性，不應因為進度造價等因素削弱對安全和質(zhì)量的要求。②以監(jiān)理為抓手，應用監(jiān)理機構(gòu)人員與經(jīng)驗優(yōu)勢。業(yè)主應支持監(jiān)理單位工作，作為監(jiān)理開展工作的后盾。③強化EPC 質(zhì)量安全管理職能，推動EPC 對安全和質(zhì)量管理工作的開展，加強自檢、自控。④以科技手段管理質(zhì)量安全。可視化管理（驗收、旁站現(xiàn)場拍照上傳存檔）、智慧工地信息平臺建設(shè)、BIM全過程應用、無人機航拍等。⑤建立安全責任人制度。各參建單位、各地塊均設(shè)立安全生產(chǎn)責任人，簽署安全生產(chǎn)責任狀；強化參建單位主體責任［9］。

4.4 投資控制是核心

概算是影響項目推進的重要因素，代建單位統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，概算與設(shè)計優(yōu)化并行推進，需要充分做好概算報審的工作計劃，預留足夠的時間，投入足夠資源，以實事求是的態(tài)度認真對待。避免“做不下去”或“來不及”影響大局。概算批復前要有足夠資金撥付比例，以維持施工進度。

4.5 設(shè)計牽頭EPC總承包模式在項目管理上利弊并存

有利的方面在于：①技術(shù)標準和設(shè)計優(yōu)化比較容易實現(xiàn)；②設(shè)計牽頭，確定了設(shè)計方在項目上的主導地位，可以更大限度地保障設(shè)計意圖被實現(xiàn)；③設(shè)計單位對項目整體投資控制負責，可以讓限額設(shè)計更有效執(zhí)行，從而有效控制項目投資；④有利于利用BIM技術(shù)對項目實行全過程精細化管理。

不利的方面在于：①設(shè)計單位一般對施工過程不熟悉，施工現(xiàn)場管理方面執(zhí)行力較弱，總控不容易；②設(shè)計單位管理能力薄弱，特別是采購能力，材料供應商、設(shè)備品牌庫不完備；③設(shè)計單位人才不均衡，缺乏技術(shù)經(jīng)濟、報建等綜合管理能力強的人才；④設(shè)計單位資金力量不足，抗風險能力較弱［10］。

5 結(jié)語

綜上所述，政府投資EPC 項目是依托合同管理，在代建合同中明確項目各方權(quán)利義務(wù)，這對于推動政府投資項目管理改革，提高工程質(zhì)量，減少工程腐敗問題等都有十分重要的意義。而通過在校園工程建設(shè)項目中實施代建管理模式，不僅提高項目管理水平，有利于項目管理風險的管控，而且提高投資的社會效益和經(jīng)濟效益，為校園工程建設(shè)項目的項目管理構(gòu)建了一種最為有效的模式。