黃健江

依據(jù)能力不同，把員工分成三六九等，并區(qū)別對待，已是企業(yè)的共識和普遍實踐?，F(xiàn)實中大體的情況是，企業(yè)會從能力的角度，對員工進行分層分類，把相同工作的人歸為一類；在這同一類員工群體中，又按能力的高低分為或多或少幾個職級；根據(jù)他們對企業(yè)所做事業(yè)的價值大小，在待遇上予以區(qū)別對待。

從這個意義上講，依據(jù)能力，企業(yè)已經(jīng)把人分成三六九等了，總體講我的能力比你強，在組織內(nèi)部承擔的責任也比你重，價值也比你大，所得也自然顯著地超過你。這個沒有問題，反映了管理追求效率的本質(zhì)要求。所以這套人力資源的管理體系，大多數(shù)走上正規(guī)的企業(yè)都已構(gòu)建起來，或至少是他們的提升方向。

文化上的人群分類，還處于順其自然的初級階段。從文化，或者說勞動態(tài)度與精神境界的角度，企業(yè)有沒有把人分成三六九等呢？目前看，有一些自然而然的雛形，譬如說，企業(yè)里有干部，有普通員工；有先進分子，英雄勞模之類，也有與之相對應(yīng)的一般人?；\統(tǒng)地講，這種人群分野是蘊含著文化標準上的差異的。組織對干部，自然而然會要求較高，你既然是干部，就應(yīng)該有更好的勞動態(tài)度，更高的精神境界，就不應(yīng)該把自己混同于普通員工，而不發(fā)揮示范帶頭作用。組織之所以會選出勞?；騼?yōu)秀員工之類，也是看中候選者身上表現(xiàn)出來的符合公司導(dǎo)向的行為方式。所以給他們一個榮譽稱號，希望他們再接再厲，甚至能夠影響到其他的員工。這些都有，并且也在實踐中或多或少地發(fā)揮著作用。

在企業(yè)的文化管理實踐中，組織往往也會基于干部和普通員工的分野，構(gòu)建不同的標準，譬如說領(lǐng)導(dǎo)行為規(guī)范和員工行為規(guī)范。這其中內(nèi)含著組織對這兩類人的不同期待與要求，但再往下，怎么貫徹這些標準，使他們真正引導(dǎo)、規(guī)范和約束著不同人的行為方式，使組織因為這樣的分類而能在基于態(tài)度的效率管理上形成正向反饋的循環(huán)？這些問題相信在絕大多數(shù)企業(yè)那里，還是一個未能有效破解的難題，還在困擾著企業(yè)家以及他的管理團隊。

需要在態(tài)度上區(qū)分不同的人嗎

絕大多數(shù)企業(yè)在文化上還沒有找到將理想轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的辦法，或許很多企業(yè)從未認真地思考過這個問題。甚至不少組織的潛意識里一直在追求大一統(tǒng)的態(tài)度標準：如果公司能夠像軍隊那樣，上下一心，左右同欲，那咱們還有什么事情辦不成的？要是人人都像“雷鋒”那樣做好事不留名，像“焦裕祿”那樣不知疲憊地忘我工作，像“屠呦呦”那樣甘于淡泊，坐得起十年的冷板凳，像庖丁那樣富有工匠精神……整個公司的戰(zhàn)斗力就會大大提高！每每作如是想時，企業(yè)家或管理者都會無例外地興奮起來！

這種想法好不好呢？不能說“不好”，畢竟如果真是那樣的話，組織確實極具效率。但也不能簡單地說“好”。因為那只是一種理想狀態(tài)。馬云說，人必須要有夢想，萬一實現(xiàn)了呢？馬云自己建構(gòu)起夢想之后，一定會朝著這份理想去做腳踏實地的努力，這才能使夢想照進現(xiàn)實，大家才會像神一般地仰視馬云，感受著他閃閃奪目的光環(huán)。

而問題正在于，在文化管理上，絕大多數(shù)企業(yè)家都只是停留在愿景層面，并沒有采取腳踏實地的行動去靠近這一理想。當然這個說法可能不成立，更準確的表達可能是，都還沒有找到行之有效的辦法來促成理想轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實。這里的問題不僅僅在企業(yè)家，也在管理理論和傳播他們的蜜蜂——管理咨詢機構(gòu)上。事實是，從理論，到實踐，方法都不對。

文化建設(shè)不是基于知識的建設(shè)。實踐中最早的文化建設(shè)與管理套路，是企業(yè)會首先梳理出自己的核心價值觀，然后據(jù)此提出對領(lǐng)導(dǎo)和普通員工的行為要求，進而主要通過宣傳、教育和傳播手段來促進文化的落地。這種模式的實施效果當然不理想、不如人意，原因就在于文化建設(shè)主要并非基于知識的建設(shè)?；谥R的建設(shè)，運用宣傳、教育和傳播手段效果是顯著的。

文化建設(shè)的本質(zhì)，是思維與行為方式的建設(shè)，而且是“組織所需要”的思維方式和行為方式的建設(shè)——并不一定是個人發(fā)自本能就樂意的思維和行為方式。即使個人也認同組織需要的思維和行為方式是對的，是好的，是應(yīng)該那么想、那么做的，在實踐中也不一定就會那么做。員工會問：我為什么要按照公司的要求那么做，對我有什么好處呢？

更進一步看，即使這么做的動力解決了，效果上也不一定就100%的好，因為還有個人惰性的因素在。我們大家都認為做好人是好的，都想要做個好人，相信沒人主觀故意想要做壞人，但為什么我們還是會有一些壞壞的想法，還是會趁人不注意的時候搞些小動作，弄出惡作劇？因為我們在本性上既有善的一面，也有惡的一面。既是天使，同時也是魔鬼。

所以有追求、想要更好地解決問題的企業(yè)，就會去思考，必須把對人的這些要求，同企業(yè)的管理機制掛上鉤。你想要在組織里得到更多的機會嗎，想要借助公司的平臺功成名就嗎？那你就要按照我的要求來。咱們用實際行動來換“胡蘿卜”，這個思路是對的。但實踐的結(jié)果是依舊不太理想。企業(yè)發(fā)現(xiàn)很難將抽象的理念或行為要求掛鉤到人力資源的相關(guān)機制上，看著諸如“有責任心”“主動協(xié)同”這樣的文化標準干著急。相信多數(shù)管理咨詢顧問在客戶提出這樣的困惑時，也很撓頭。更甭提遠離管理實踐的學院派理論工作者了。

不能用同一套文化標準要求所有的人。為何會這樣，到底怎么回事？對一次次探索失敗的認真反思和深入分析，我發(fā)現(xiàn)不論是基于知識建設(shè)的各種企業(yè)文化宣傳、培訓和教育，還是試圖直接將抽象理念與人力資源機制掛鉤的探索性實踐，都是基于企業(yè)內(nèi)部人應(yīng)當遵循統(tǒng)一的文化標準這個假設(shè)的；或者說，沿著文化是統(tǒng)一標準這個不言而喻的慣性思維來籌劃解決方案，并開展工作的。

具體來看，企業(yè)在提出任何一個單項的管理導(dǎo)向時，有沒有同步去思考這一個導(dǎo)向，它針對的是哪一類人群（同時也意味著不針對其他人群）；在提煉一整套的文化理念時，有沒有同步去思考哪一些導(dǎo)向是針對干部的，哪一些則不僅應(yīng)當而且也可以面向全員推廣？企業(yè)的核心價值觀是否包含著層次不同的行為要求；對不同的人，是否應(yīng)當有不同的期望，而不是對全體員工無一例外地都搞基于價值觀的行為考核？針對干部提出的一套文化標準，不假思索地照搬過來當作對操作工的管理導(dǎo)向與標準，是否合適？

關(guān)于諸如此類問題的答案，我們來看任正非的反思：華為公司形“左”實右的情況很嚴重。生產(chǎn)總部對插件工也考基本法，考不好還把人家給辭退了。莫名其妙！基層員工踏踏實實做好本職工作，遵守道德規(guī)范就是基本法。

這是任正非在十多年前看到的現(xiàn)象。那個時候的華為，已經(jīng)儼然要成為中國企業(yè)的典范了。在內(nèi)部管理實踐中，依然存在文化是統(tǒng)一標準的假設(shè)與認知慣性?？梢韵胍?，在管理素養(yǎng)與華為尚有明顯差距的絕大多數(shù)中國企業(yè)那里，這股慣性該有多大！所以我們反復(fù)思考的結(jié)論是，文化絕不意味著同一套標準，文化建設(shè)絕不意味著用同一套標準去要求人。如果那樣，效果只會適得其反！

能不能在態(tài)度上把人區(qū)分出來

如果“文化建設(shè)不能用同一套標準來要求全部的人”這個思想成立，無需再爭論的話，那么在此基礎(chǔ)上提出的問題就是，技術(shù)上能不能在態(tài)度上實現(xiàn)人以群分呢？答案是完全可能的。

“紅線”：區(qū)分企業(yè)可用之人和必須淘汰之人。

首先，企業(yè)一定可以從文化的角度，描述出它絕對不能容忍的現(xiàn)象（任何一個現(xiàn)象本身或其背后，都是員工的某種思維或行為方式）。譬如說，任何人都不能將公司的人財物資源使用到非工作目的之上，否則企業(yè)就將變成人人謀取私利的道場?；凇安荒苋萑獭钡脑瓌t，我們可以界定企業(yè)的第一套文化標準，暫且稱為“紅線”吧，誰逾越了紅線，干了企業(yè)不能容忍的事情，那對不起，請出局。這樣就把企業(yè)可以用的人和一定必須淘汰的人，清晰地區(qū)分出來了。

非奮斗行為：區(qū)分一般勞動者與奮斗者。

將企業(yè)不能容忍的人排除出去之后，剩下的人，理論上都是可用之人。但這一群“可用”之人，到底該怎么用呢？站在組織的視角，企業(yè)家和他的權(quán)力團隊一定希望每一個員工都表現(xiàn)出符合組織需要的態(tài)度與精神境界出來。譬如說，“招之即來，來之能戰(zhàn)”“奉獻”“團隊精神”等等，這些正是企業(yè)需要文化建設(shè)與管理的根本理由，站在企業(yè)的角度都是對的，都是好的，都是需要的。但是對于員工來說，則不一定這么想，這么做。員工來企業(yè)，首先是來打工的。他看中的是你給了他一個通過工作而可以獲取報酬的機會，而非沖著對企業(yè)家的認同或所謂的“老板魅力”而來。

很多普通員工也不懂你這個事業(yè)到底會有多好的發(fā)展前途，更不確定企業(yè)賺大錢了自己就必然能發(fā)財。所以他只有“打工心態(tài)”，我付出勞動，你給我報酬。我干得多，你就應(yīng)該給得多，別的八桿子扯不著。這種人在企業(yè)里有沒有？肯定有，為數(shù)還不少。那作為老板或管理者，你的態(tài)度是什么？你簡單粗暴地把他們都趕走嗎？在你的企業(yè)里只留下認同并且服從你的管理要求的人嗎？相信大多數(shù)企業(yè)都不會這么干，因為盡管明知這些人沒有文化認同感，但仍然可以用。有時甚至形勢所迫，必須用。

極端情況下你只能假設(shè)這批人是絕不會改變固有的“打工心態(tài)”的，那你還對他們提“少喝咖啡多加班”的要求嗎？那你還能指望他在下班之后躺在床上仍在思考明天的工作嗎？你不會這么干。同理，你也不會重用他們，也不會發(fā)自內(nèi)心地跟他們稱兄道弟，也不會在按照法律和公司勞動制度規(guī)定的基礎(chǔ)上再額外給他們一些激勵。一句話，對待這批人，基于雇傭關(guān)系，按勞動合同法辦事。不談文化，莫論情懷。

假使有些人，是抱著打工心態(tài)來的，因為種種原因愛上這個公司，愛上自己的工作了，那么他就可能表現(xiàn)出比“打工心態(tài)”更高層次的行為方式。譬如說，因為活沒干完，便自覺加班；雖然領(lǐng)導(dǎo)沒有清晰的交代，也沒有明確的獎勵辦法，但不計較，還是先把活給干了；因公出差，雖然按規(guī)定可以坐高鐵一等座，但因為只剩下二等座了，也不會想方設(shè)法“搞”一張一等座的票拿回去找財務(wù)報銷，等等。有諸如此類行為方式的人，就不再僅僅是打工仔了，而是成為了與公司事業(yè)同行的“奮斗者”。

怎么區(qū)分勞動者和奮斗者

兩種可能的思路，一是正向出發(fā)，列舉所有奮斗者的行為表現(xiàn)，符合這些表現(xiàn)的，就是奮斗者，剩下的則是遵循勞動法規(guī)進行管理的“勞動者”了。這條技術(shù)路線存在一定程度的操作難度：第一，一時半會兒很難窮盡所有的奮斗行為方式，而做不到這一點，就會立刻把實際上的奮斗者推到一般意義上的“勞動者”當中去，打擊人的積極性。第二，文化意義上的標準往往比較抽象，不僅難以量化，甚至基于事實去做評價和甄別也不容易。有一句話叫“不可度量就不可管理”。如果硬要去度量，則可能增加無窮盡的成本，甚至陷于繁瑣。這么做，還存在不可預(yù)知的“政治”風險，就是一開始，實際認證下來的奮斗者可能只占全體員工的一小部分，很可能打擊到人的積極性，不利于團結(jié)和調(diào)動大多數(shù)人。

第二種思路是遵循負向的排除法，列舉現(xiàn)實中突出存在的，不符合公司導(dǎo)向，不如人意且涉及面較廣、影響較大的“非奮斗行為”；并且遵循可基于數(shù)據(jù)而量化評價，或可基于事實而甄別的原則，予以管理——人只要未出現(xiàn)這些行為，就假設(shè)他是奮斗者，基于這個思路，開發(fā)出來的是在企業(yè)發(fā)展的當前階段具有標本意義的“非奮斗行為”，數(shù)量較少，容易評價或甄別，管理成本不大，操作性較強。并且結(jié)果上看，被認證通過的“奮斗者”將占員工的大多數(shù)，有助于鼓舞士氣和調(diào)動積極性。

這是依據(jù)分層分類原則構(gòu)建起的企業(yè)文化第二個標準體系。大體而言，華為也是循著這個思路來甄別奮斗者，即員工只要自愿簽署奮斗者協(xié)議，承諾“成為與公司共同奮斗的目標責任制員工，自愿放棄帶薪年休假、非指令性加班費”，即可作為奮斗者享有相應(yīng)的權(quán)益。

高境界行為：區(qū)分高能量奮斗者和一般的奮斗者。

把一般勞動者和奮斗者區(qū)分開來之后，還不夠。畢竟“非奮斗行為”這個標準雖然構(gòu)筑了員工等級正態(tài)分布的基礎(chǔ)，但還是比較低，起不到文化的牽引作用。

從組織的期望視角看去，企業(yè)家顯然迫切需要找到一批人，他們具有更高的態(tài)度承諾和精神境界，例如有大局觀，能夠站在全局的角度看待自身工作，從企業(yè)發(fā)展的大局出發(fā)審視自身行為，必要時甚至可以做出個人利益上的一些妥協(xié)與犧牲；又如成人達己的精神境界，首先關(guān)注別人的感受，從別人的反饋中讀懂對自己的期待，由此愿意在成就別人的基礎(chǔ)上達成自身所想；再如有使命感，做事更重視企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的價值。對這種人，企業(yè)家自然是愿意付出更大的代價來選用育留的。

實際的情況是，龍生九子各有不同，企業(yè)內(nèi)部一定有一批人，即使老板的光輝還沒來得及照耀到他，也愿意舍小我為大我。這樣高能量的奮斗者，理應(yīng)甄別出來，給予更好的對待，同時鼓勵他們發(fā)揮更大的價值。

甄別這群人的標準，就是我們說的“高境界行為”。它有兩個維度，一是空間維度上，能夠合理地處理好個人與團隊，局部與整體的關(guān)系。在結(jié)果上無一例外地都促進了整體的福祉，反過來又成就了自己。二是時間維度上，能夠合理地處理好過去、現(xiàn)在和未來的關(guān)系，積極適應(yīng)環(huán)境變化，不斷學習并與時俱進，總是能夠透過現(xiàn)象看本質(zhì)，既能仰望星空，又能腳踏實地，一步一個腳印前進等等。

在企業(yè)的三層文化標準中，“紅線”是最清晰的；“非奮斗行為”總體上也應(yīng)當可以基于事實來度量；相對來說，“高境界行為”比較抽象，雖然導(dǎo)向清晰但不那么界限分明。不過沒關(guān)系，因為高境界行為只“管”少數(shù)公司最為關(guān)注（也是對公司價值最大）的對象，所以即使管理成本高一些也值得。

管好五種人

總而言之，從文化與人才發(fā)展的角度講，企業(yè)的管理，就是管好五種人。

把不能容忍的人淘汰出去，基于勞動合同關(guān)系用好一般勞動者，發(fā)揮他們的價值，但并不依靠和依賴。這是其一。用“非奮斗行為”甄別出奮斗者，給予奮斗者差別化的對待，使甘于奉獻的“雷鋒”蔚然成風。這是其二。依據(jù)高境界行為標準，結(jié)合專業(yè)能力與創(chuàng)造力的評估，找到?jīng)Q定公司未來成敗的高潛人才，留住他們，給他們機會，幫助他們成才，鍛煉他們成為企業(yè)的接班人。這是其三。

對已然身居高位的干部，尤其是高中層干部，在戰(zhàn)略實踐、任務(wù)實踐和領(lǐng)導(dǎo)實踐的熔爐中錘煉而為“鳳凰”，終能承載企業(yè)所托。這是其四。尊重英雄的貢獻，宣揚優(yōu)秀事跡，發(fā)揮模范的帶動作用，真正在組織里形成人人爭當“雷鋒”的氛圍。這是其五。

這是一套全新的文化管理邏輯，依此構(gòu)建起來的文化管理體系就絕不僅僅是宣傳和說教，而是扎扎實實地跟人力資源的機制建設(shè)掛起鉤來了。你所在企業(yè)的HR體系，是基于態(tài)度分層管理的么——對奮斗者，除了勞動合同規(guī)定的那些待遇之外，我們能給和給了他什么；對高潛人才，合理的選用育留模式又是怎樣的，為了留住他們，你每一次都需要特事特批還是已經(jīng)構(gòu)建起獨特的機制；對英雄勞模的管理，達到了人人爭當“雷鋒”的目的么——如果不是，則要做的事情還有很多很多。