尹曉琳

20多年過去了，坊間仍然流傳著任正非斥資40億學(xué)費向IBM拜師學(xué)藝的故事。一位華為的管理專家曾經(jīng)感慨，IBM的商業(yè)模式就是整合一群“最貴的專家”，教給大企業(yè)客戶一套最佳實踐模式，從戰(zhàn)略管理一直服務(wù)到系統(tǒng)實施落地。

IBM Services高級副總裁Mark Foster無疑便是咨詢江湖里那種“最貴的專家”。2016年加入IBM之前，Mark曾在埃森哲工作27年，2011年退休時，他是埃森哲全球市場和管理咨詢部首席執(zhí)行官。有趣的是，這位牛津大學(xué)古典文學(xué)碩士畢業(yè)生，還一直是皇家莎士比亞劇團的董事會成員。

當(dāng)他放棄舒適的退休生活重出江湖時，IBM正處于轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時刻。Mark的使命是帶領(lǐng)IBM推動企業(yè)客戶完成“認(rèn)知時代”的商業(yè)轉(zhuǎn)型。

疫情期間，他形容自己“坐鎮(zhèn)帳中”，但“心擁天下”，感受到各國企業(yè)掌舵者們的關(guān)注點正在轉(zhuǎn)移?！斑@場風(fēng)暴發(fā)生時，整個世界恰恰處在一個微妙的轉(zhuǎn)折點上，一系列新技術(shù)交匯融合，推動企業(yè)進行數(shù)字化重塑和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。”Mark說。

正如《經(jīng)濟學(xué)人》所描述的，如今很少有CEO不關(guān)心AI、自動化、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈、5G……對于咨詢公司而言，隨著技術(shù)顛覆一個又一個行業(yè)，要“嚇住”企業(yè)變得更容易了；但與此同時，“安撫”企業(yè)的難度也加大了。

從1993年麥肯錫在中國大陸設(shè)立首個辦事處開始，咨詢公司在中國經(jīng)歷了“沒有概念-登上神壇-仰慕模仿-整體祛魅”的階段性變化。數(shù)字化時代，企業(yè)發(fā)展遭遇新式“病灶”，需要動用新技術(shù)的“藥方”解決，這種技術(shù)躍遷導(dǎo)致的信息差再次成為咨詢行業(yè)的時代紅利。

1.為“舊世界”供養(yǎng)科技補品

在Mark看來，每一家企業(yè)都在努力成為技術(shù)公司。技術(shù)在許多企業(yè)內(nèi)部的角色從后勤部門轉(zhuǎn)移至業(yè)務(wù)核心。對于IBM而言，這是一個增長的契機。

前幾年，那些面向移動互聯(lián)網(wǎng)、消費電子、電子商務(wù)等領(lǐng)域的新型態(tài)企業(yè)，傾向于購買亞馬遜、谷歌、Facebook等互聯(lián)網(wǎng)公司的數(shù)字化服務(wù)。傳統(tǒng)IT科技公司身陷被動局面。但好消息是，IBM的堅固陣地——那些傳統(tǒng)行業(yè)的頂流們，對待數(shù)字化不再躊躇不前。

官方信息顯示，IBM Services在全球范圍內(nèi)服務(wù)于5大航空公司中的4家，10大移動運營商中的8家，10大汽車制造商中的8家，10大全球零售商中的4家，10大保險公司中的7家，以及10家全球最大的銀行。

曾經(jīng)，IBM最大的困擾是，如何清晰地告訴傳統(tǒng)行業(yè)的大客戶們，認(rèn)知計算是什么，云和AI能帶來什么。

3年前，Mark提出“認(rèn)知型企業(yè)”概念，視數(shù)字化重塑為“Big Bet”。此后，時不時有人為這個“藍色巨人”慨嘆：“啥時候大環(huán)境能突破技術(shù)和思想的牢籠，啥時候IBM才能真正得到回報。”

早在2008年，IBM就提出了智慧地球、智慧城市，背后是對ICT產(chǎn)業(yè)的明智預(yù)判。彼時，云計算和大數(shù)據(jù)仍在襁褓中，但是IBM意識到，數(shù)據(jù)的爆發(fā)將使得“數(shù)據(jù)分析能力”成為關(guān)鍵技術(shù)，更值錢的，是分析后的決策。

以智慧交通為例，IBM曾與新加坡陸路交通管理部門合作，分析了中央商務(wù)區(qū)的交通情況，對交通信號燈進行動態(tài)調(diào)整，減少了交通堵塞。

有著109年歷史的IBM，常常遭遇一種情境：領(lǐng)先業(yè)界的戰(zhàn)略抉擇，因過于超前而無法實現(xiàn)規(guī)模商業(yè)化，往往要為教育早期市場承擔(dān)成本。

念念不忘，終有回響。2016年，IBM提出“商業(yè)認(rèn)知時代”已經(jīng)到來，這一次沒有等太久，在數(shù)字化時代迎來了趨勢拐點。

傳統(tǒng)的銀行、保險、交通、物流和政府機構(gòu)，步入數(shù)字化新世界后的市場總量遠遠超乎業(yè)界想象。成功幫助基數(shù)龐大的傳統(tǒng)客戶邁步到新世界，將是IBM與亞馬遜、谷歌等競爭的底牌。

IBM對于自己的“護城河”也心知肚明。最近，IBM Services將在大中華區(qū)成立一個新組織——金融核心銳變團隊。麥俊彥透露，會把大中華區(qū)最大的一個團隊，集合在這個金融核心轉(zhuǎn)型單元里面。

2.“白領(lǐng)巨獸”的技術(shù)服務(wù)戰(zhàn)

眾所周知，傳統(tǒng)行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是大難題，為了保持穩(wěn)定盈利，非數(shù)字派占據(jù)多數(shù)，往往傾向于保持現(xiàn)狀，尤其是業(yè)務(wù)核心難以改造。

Mark用“一場大型開胸手術(shù)”來形容轉(zhuǎn)型的復(fù)雜度。在他看來，認(rèn)知型企業(yè)的轉(zhuǎn)型更多是自內(nèi)向外的，必須對自己最核心的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程做出大刀闊斧的改變。這種行動計劃，遠非硬件和軟件系統(tǒng)的改造或者傳統(tǒng)咨詢公司一系列咨詢服務(wù)的簡單整合。

20世紀(jì)90年代外資咨詢公司進入中國后，曾經(jīng)享受過一陣“躺著賺錢”的滋潤時光。先進的管理知識和經(jīng)驗，讓中國企業(yè)有種開天眼的感覺。行業(yè)內(nèi)外流傳著“MBB”的叫法，特指傳統(tǒng)意義上的頭部戰(zhàn)略管理咨詢公司麥肯錫、波士頓咨詢、貝恩。當(dāng)時的企業(yè)項目如果能跟麥肯錫產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，在政府審批時都會容易通過。

然而正如業(yè)內(nèi)人士所感慨：“40年前，咨詢業(yè)的信息起碼能為客戶帶來50%的價值，今天大概只有5%-10%了。”隨著信息差被逐漸抹平，以咨詢服務(wù)為導(dǎo)向的傳統(tǒng)服務(wù)形式并不樂觀。

相比之下，IBM、埃森哲這種自帶技術(shù)底色的咨詢公司，能夠提供更具高科技含量的轉(zhuǎn)型策略。

麥俊彥講述了一個案例，大中華區(qū)團隊正在幫一家國有大型銀行構(gòu)建新一代的分布式核心系統(tǒng)?！耙螖?shù)億的客戶和賬戶，每天上億筆交易量，在國內(nèi)甚至在全世界都是絕無僅有的?！?/p>

IBM的技術(shù)儲備幾乎覆蓋基礎(chǔ)研究的方方面面，專利護城河長且深。2019年IBM獲得9262項美國專利，連續(xù)27年位于美國企業(yè)專利數(shù)量榜首，在美國的專利總數(shù)超過14萬項。那些想跟IBM打官司的企業(yè)，往往被長長的專利單攔截在外。

踩在技術(shù)肩膀上的服務(wù)業(yè)務(wù)更易落地?！督?jīng)濟學(xué)人》將這種精英員工人數(shù)眾多的咨詢公司稱為“白領(lǐng)巨獸”。埃森哲有約50萬名員工，既履行低端枯燥的職能，比如運營客戶的海外客服中心，也承擔(dān)更光鮮的工作，比如打造AI聊天機器人等。IBM Services則有24萬名員工，全球一盤棋地向客戶提供平臺化、模塊化的服務(wù)與產(chǎn)品。

國泰君安證券研究所分析了近十年的企業(yè)IT開支，發(fā)現(xiàn)IT服務(wù)支出占比越來越大。大型企業(yè)客戶業(yè)務(wù)復(fù)雜度高，標(biāo)準(zhǔn)化軟件難以滿足需求，往往需要實施服務(wù)和二次開發(fā)。以ERP為例，百萬級的ERP項目實施周期在6個月左右，需要5個以上的實施人員進場作業(yè)。

結(jié)論是，IT咨詢服務(wù)的市場將長期存在，并且其增速有望持續(xù)高于IT總支出的增速。這意味著IT咨詢服務(wù)是一門沒有短時間爆發(fā)的利潤彈性、但卻有成長確定性的生意。道理就像醫(yī)學(xué)不停進步，藥要隨著病的變化而變化，但在這個過程中，醫(yī)生的角色始終存在。

麥俊彥講述，在國內(nèi)疫情最嚴(yán)重的2月，IBM Services團隊利用“制造執(zhí)行管理系統(tǒng)”幫助一家半導(dǎo)體企業(yè)完成了新生產(chǎn)線的上馬，這是一個看得見摸得著的實體項目，但整個系統(tǒng)上線、流程改造，IBM團隊都通過遠程服務(wù)交付和實現(xiàn)。

3.“樂高拼圖”和“金線”

作為方法論的開創(chuàng)者和“認(rèn)知商業(yè)”的設(shè)計師，Mark是IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部（GBS）和全球信息科技服務(wù)部（GTS）兩大部門的帶隊人。這種責(zé)任范圍，可以看出IBM的終極策略和武器，在于重新書寫架構(gòu)的整體技術(shù)和服務(wù)能力。

IBM試圖用“樂高積木”來直觀展示其龐大的業(yè)務(wù)部門、復(fù)雜而不斷擴展的產(chǎn)品線以及眾多的創(chuàng)新技術(shù)。這套“統(tǒng)一架構(gòu)”的最底層是多云環(huán)境，包括IBM的邊緣計算、主機和存儲；上面是大數(shù)據(jù)；再上一層是AI（沃森），最上面是行業(yè)應(yīng)用和決策系統(tǒng)。

Mark進一步總結(jié)了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的三大關(guān)鍵任務(wù)。

一是，在云上搭建數(shù)字化的業(yè)務(wù)平臺，這是業(yè)務(wù)增長和創(chuàng)新的主要來源。

他舉例說，在倫敦購買一杯咖啡大約要花2.5英鎊，如果把它分解到價值鏈的各個部分，最終能落到咖啡豆種植者手里的，可能僅有1便士。全球農(nóng)作物營養(yǎng)領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)者Yara公司與IBM合作建立了數(shù)字平臺，實現(xiàn)可追溯性，把農(nóng)民和最終消費者直接聯(lián)系起來，既能提高農(nóng)民的收入，也能更快響應(yīng)最終消費者的需求。

二是，智能工作流，這是企業(yè)為了搭建平臺所必需構(gòu)建的模塊。

咨詢2.0時代，“理論武器”大面積普適后失效，咨詢公司不再只提供報告，還要真正解決落地的問題。特別是危機之下，企業(yè)的每一筆投入，都要追求ROI和落地性。Mark Foster強調(diào)，必須站在全局角度，沿著一根“金線”，即金色的鏈條一步一步推導(dǎo)下去，以全局統(tǒng)攬的方式，端到端抽絲剝繭式地實質(zhì)性解決問題。

比如全球規(guī)模最大的零食公司菲多利，旗下有30多個品牌，30多萬家店，甚至運營著美國最大的私人車隊。為了跟上消費者越來越快的需求變化，菲多利開啟了價值鏈重塑，從土豆農(nóng)場直至貨架，從工廠到配送中心，還有運貨的卡車、在貨架上的擺放方式都做出了改變。目的便是在非增值的部分找到優(yōu)化甚至消除的機會，有效提升增值部分的比例。

三是，敏捷組織。

民生銀行采用IBM Garage“車庫方法論”，搭建了“人力盒子”，按照生產(chǎn)力、投資、能力和風(fēng)險四個維度，一共398項指標(biāo)，像描繪每個人的DNA一樣，描繪出組織的畫像、個人的畫像、組織與組織相比較的畫像等，實現(xiàn)6萬銀行員工人力資源管理的自運轉(zhuǎn)和自驅(qū)動。

2020年4月，IBM發(fā)布一季度財報，營收為176億美元，同比下降3.4%。首席財務(wù)官稱，疫情影響了軟件業(yè)務(wù)，客戶優(yōu)先級發(fā)生了變化，暫停了一部分業(yè)務(wù)需求。

但細分來看，全球企業(yè)咨詢服務(wù)部營收為41億美元，年同比增長持平，其中咨詢服務(wù)增長4%；毛利率提高100個基點。也許正如Mark所說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型對世界上所有企業(yè)和政府部門而言，都是一個“Big Bet”，它不是選修課，而是必修課。