德魯克

戰(zhàn)略規(guī)劃不是規(guī)劃“未來做什么”，而是規(guī)劃“當前必須做什么才能準備好迎接不確定的未來”。

在商業(yè)實踐中，每個基本的管理決策都是一種長期決策。如今，10年已經(jīng)算是相當短的時間跨度了。無論是研發(fā)還是新建工廠，設計新營銷組織還是新產(chǎn)品，每項重大管理決策的后果都需要經(jīng)過多年時間才能顯現(xiàn)出來。在此后數(shù)年里決策必須富有成效才能收回人員和資金方面的投入。因此，管理者需要立足于系統(tǒng)性的基礎，善于做出長期決策。

管理層別無選擇，必須預測未來，進而平衡短期和長期目標，嘗試塑造未來。上述任何一件事都不是能輕易做好的，管理層必須確保這些難以履行的責任不被無視或忽略。

長期計劃的思想及其大部分實踐建立在大量誤解之上。實際上，短期與長期一樣，都需要戰(zhàn)略決策。長期的狀況在很大程度上由短期決策塑造。除非長期計劃融入和基于短期計劃與決策，否則精心制訂的長期計劃也將會徒勞無功。反之，除非短期計劃，也就是此時此地的決策被整合進統(tǒng)一的長期行動計劃，否則就會淪為權宜之計和無端猜測，必然造成誤導。

“短期”和“長期”并非根據(jù)任何固定的時間跨度確定。一項只需要幾個月時間就能夠落實的決策，不一定是短期決策。衡量的標準是決策在多長的時間跨度內(nèi)有效。如果在20世紀70年代初決定1985年要做某事，這不是長期決策，甚至連決策都算不上，充其量只是無聊的消遣，這與8歲男孩夢想長大后當一名消防隊員沒什么區(qū)別。

長期計劃背后的理念是“業(yè)務應該是什么”，該理念能夠且應該自主發(fā)揮作用，指導決策，獨立于對“業(yè)務是什么”和“業(yè)務將是什么”的思考。這是非常有道理的。在進行戰(zhàn)略規(guī)劃時，有必要分別從下述三個問題著手：業(yè)務是什么？業(yè)務將是什么？業(yè)務應該是什么？這些應該是相互獨立的概念性方法。關于“業(yè)務應該是什么”，第一個假設必須是業(yè)務會與當前有所不同。

長期計劃應該避免管理層把當前趨勢不加批判地外推至未來，避免假定當前的產(chǎn)品、服務、市場、技術將一成不變，并且，最重要的是不要把精力和企業(yè)的資源用于為昨天辯護。

關于業(yè)務是什么、業(yè)務將是什么和業(yè)務應該是什么的計劃必須整合在一起。進而，一項計劃屬于長期還是短期，取決于有效性的時間跨度和前瞻性。每件“已計劃的”事情都應成為當下的工作和職責。

我們需要的技能，不是做長期計劃，而是做戰(zhàn)略決策，或者稱之為做戰(zhàn)略規(guī)劃。

通用電氣公司將其稱之為“戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃”，其最終目標是確定企業(yè)應該在長期內(nèi)努力創(chuàng)造的不同于以往的新業(yè)務、新技術和新市場，但這項工作始于問題“當前的業(yè)務是什么”。事實上，具體始于下列問題：“應當拋棄當前的哪項業(yè)務？應當削減哪項業(yè)務？應當大力推進并慷慨提供資源的是哪項業(yè)務？”

戰(zhàn)略規(guī)劃不是一堆技術

戰(zhàn)略規(guī)劃是分析型思維，是資源對行動的一種投入。

在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，可能要用到許多技術，但這并不表明它們是必不可少的。

戰(zhàn)略規(guī)劃可能需要電子計算機，但是，最重要的問題——“我們的業(yè)務是什么”或“應該是什么”是不能定量化并編出計算機程序的。

定量化并不是規(guī)劃。誠然，人們盡可能地應用嚴密的邏輯方法，但是，在戰(zhàn)略規(guī)劃中，有一些最重要的問題也許只能用這樣的語句來表述：“較大”或“較小”以及“較快”或“較遲”。但是，這些語句雖然也是定量化的，但卻不易用定量技術來處理。還有些同等重要的領域，如政治氣候、社會責任或人力資源（包括管理資源），根本不能定量化。只能作為限制條件或參數(shù)，而不能作為方程式中的一個因素。

戰(zhàn)略規(guī)劃不是“科學方法在企業(yè)決策中的應用”，它是思想、分析、想象和判斷的應用，是一種責任，而不是技術。

對于管理者而言，明白戰(zhàn)略規(guī)劃不是什么非常重要。

（1）戰(zhàn)略規(guī)劃不是錦囊妙計，也不是工具箱。

相反，戰(zhàn)略規(guī)劃是分析性思考和支持相關行動的資源承諾。

在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，可能會使用許多技術性工具，但也可能一個都不需要。戰(zhàn)略規(guī)劃可能用得著計算機，但“業(yè)務是什么以及應該是什么”等最重要的問題不能用計算機解決，也無法被量化。建?；蚍抡婕夹g可能有用，但其本身并不是戰(zhàn)略規(guī)劃，只不過是實現(xiàn)特定目的的工具，在某些情形下可能有用，也可能沒用。

量化并不是規(guī)劃。誠然，管理者應該盡可能使用邏輯嚴密的方法，哪怕只是為了不誤導自己都值得這么做，但是戰(zhàn)略規(guī)劃中若干最重要的事項只能用“更大”“更小”“更早”“更遲”等詞匯來形容，這些詞匯難以被量化，而且政治氛圍、社會責任、人力（包括管理）資源等若干同等重要的領域根本無法量化，只能作為約束條件或者范圍邊界，而不能作為方程式本身的要素。

市面上有一本研究規(guī)劃的知名教科書，將戰(zhàn)略規(guī)劃定義為“把科學方法用于企業(yè)決策”，該定義顯然是錯誤的。實際上，戰(zhàn)略規(guī)劃是對分析思考、想象力、判斷力的運用，是責任而非技術。

（2）戰(zhàn)略規(guī)劃不是預測。

戰(zhàn)略規(guī)劃不能策劃未來，任何這類企圖都愚不可及。未來無法準確預測，試圖預測未來只會敗壞自己的聲譽。

如果有人產(chǎn)生錯覺，認為人類能夠預測較遠的未來，那么就讓他看一下昨天報紙的頭條，問他大約十年前誰能夠預測到。例如，在艾森豪威爾政府末期的1960年，是否有人準確預測到美國黑人中產(chǎn)階級家庭的數(shù)量將爆炸性增長？1970年美國有2/3的黑人家庭生活的水平已經(jīng)超出貧困線，并且美國黑人家庭的平均收入遠高于英國富裕家庭的平均收入。是否有人進一步預測到，在這一史無前例的成就背后，是其余1/3美國黑人家庭的貧困問題變得更加突出和棘手？

我們必須以下列前提為起點，即預測不是一件受人尊敬的活動而且超出最短時間范圍的預測不值得做。恰恰因為我們不能準確預測，戰(zhàn)略規(guī)劃才成為必要。

戰(zhàn)略規(guī)劃不是預測的另一個更有說服力的理由是，預測試圖找到事件最可能的發(fā)展過程，或最好能夠確定事件的概率范圍，但企業(yè)家創(chuàng)新是獨特事件，不能以概率的眼光看待，換言之，創(chuàng)新不屬于物理領域，而屬于社會領域。實際上，企業(yè)家本身就能夠帶來經(jīng)濟回報，但其核心貢獻在于引發(fā)能夠改變經(jīng)濟、社會、政治形勢的獨特事件或創(chuàng)新。

這是20世紀50年代施樂公司開發(fā)并銷售復印機的所作所為；是60年代，當房車成為人們長期固定的新家并幾乎占領美國整個低成本住房市場時，移動房屋業(yè)企業(yè)家的所作所為；是50年代卡森出版暢銷書《寂靜的春天》的所作所為，作為一個獨特事件改變了整個文明世界對環(huán)境的態(tài)度；也是在社會和政治舞臺上，60年代民權運動領袖的所作所為，以及70年代初女權運動領袖的所作所為。

由于企業(yè)家推翻了預測所立足的概率，所以預測不能服務于力圖指導組織迎接未來的規(guī)劃者的目的。當然，對于那些致力于創(chuàng)新并改變普通人工作和生活方式的規(guī)劃者來說，預測更是幾乎毫無用處。

（3）戰(zhàn)略規(guī)劃不關注未來的決策。

相反，戰(zhàn)略規(guī)劃關注的是當前決策的前瞻性。決策只存在于當前。戰(zhàn)略規(guī)劃者面臨的問題不是組織在未來應該做什么，而是“當前必須做什么才能準備好迎接不確定的未來”；不是未來會發(fā)生什么，而是“當前的思考和行動必須具有什么樣的前瞻性？必須考慮的時間跨度是多長？現(xiàn)在如何利用這些信息做出理性決策”。

決策類似于一臺時間機器，將許多不同的時間跨度同步到一個單一的時間軸——現(xiàn)在。如今我們剛剛明白這一點。我們的方法仍舊傾向于為將來決定要做的事情制訂計劃，雖然這可能會很有趣，但毫無用處。我們只能在當前做決策，但決策不能只圖眼前。只圖眼前的決策（更不用說根本不做決策）是最權宜之計、最投機取巧的決策，會使我們長時間甚至永久性承擔不可挽回的后果。

（4）戰(zhàn)略規(guī)劃不試圖規(guī)避風險。

戰(zhàn)略規(guī)劃甚至不力爭使風險最小化。規(guī)避風險的企圖反而會造成非理性和無限的風險，帶來某種災難。

根據(jù)定義，經(jīng)濟活動就是把現(xiàn)有資源用于未來，也就是用于高度不確定的預期。風險是經(jīng)濟活動的本質(zhì)。一條重要的經(jīng)濟學原理（龐巴維克定律）證明，只有冒更大的風險，也就是更大的不確定性，現(xiàn)有生產(chǎn)要素才能產(chǎn)生更大的經(jīng)濟效益。

盡管試圖消除風險必然徒勞無功，試圖最小化風險的效果也往往值得懷疑，但關鍵在于承擔的風險必須是正確的風險。成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的最終成果一定是增強承受風險的能力，這是提高企業(yè)家績效的唯一方式。為了提高風險承受能力，管理者必須了解承擔的風險，必須能夠在風險重重的行動過程中做出合理選擇，而不是全憑直覺、傳聞或經(jīng)驗（無論經(jīng)過多么仔細的量化核算）而陷自己于不確定的境況中。

戰(zhàn)略規(guī)劃是什么

現(xiàn)在我們可以試著給戰(zhàn)略規(guī)劃下定義了。

戰(zhàn)略規(guī)劃是一個持續(xù)不斷的過程，系統(tǒng)地制定當前存在風險的決策，并最大限度地了解其前瞻性。

戰(zhàn)略規(guī)劃把需要付出的努力系統(tǒng)地組織起來以貫徹落實上述決策。

戰(zhàn)略規(guī)劃有組織地、系統(tǒng)地收集反饋信息，把決策的實際成果和預期成果進行比較。

拋棄過去

戰(zhàn)略規(guī)劃的起點是企業(yè)的目標。在每一個目標領域都需要思考的問題是“當前必須做什么才能實現(xiàn)未來的目標”。要想贏得未來，首先需要拋棄過去。多數(shù)規(guī)劃本身只關注必須處理的不同于以往的新業(yè)務，包括新產(chǎn)品、新流程、新市場等，但是處理未來的新業(yè)務的關鍵是拋棄不再富有成效的、陳舊過時的業(yè)務。

戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步是對企業(yè)的所有業(yè)務、產(chǎn)品、流程、市場提出下列問題：“假設我們現(xiàn)在沒有從事該業(yè)務，我們會選擇進入嗎？”如果答案是否定的，那么就要進一步思考：“如何才能盡快拋棄？”

系統(tǒng)性地拋棄過去本身就是一項戰(zhàn)略規(guī)劃，并且許多企業(yè)單憑這一點就足夠了。拋棄過去將迫使管理者思考并采取行動，將為新業(yè)務提供所需的人力資源和財力資源，激發(fā)人們心甘情愿地行動。

相反，若戰(zhàn)略規(guī)劃僅僅致力于不同于以往的新業(yè)務，不拋棄過時的舊業(yè)務，那么就不可能取得成果，而只能停留在紙面上，永遠不會成為現(xiàn)實。拋棄過去是多數(shù)企業(yè)的長期計劃從未解決的問題（政府更加嚴重），或許是他們往往白費功夫的主要原因。

必須從事什么新業(yè)務

戰(zhàn)略規(guī)劃的第二步是思考“必須從事什么新業(yè)務？何時著手”。

在每一項戰(zhàn)略規(guī)劃中，都有一些領域需要（或似乎需要）做更多已經(jīng)在做的事情，然而明智的做法是假定已經(jīng)在做的事情永遠不能滿足未來的需要。但“我們需要從事什么新業(yè)務”僅僅是問題的一半，同樣重要的是“何時著手”，因為該問題確定了開始著手新業(yè)務的時間。

每項決策確實都有“短期”和“長期”兩個方面。從做出行動方針的承諾（建一座鋼鐵廠）到最早可能取得成果（得到成品鋼鐵）的5年時間間隔，是決策的短期方面。連本帶利收回鋼鐵廠的投資，需要20年甚至更久，這是決策的長期方面。決策的長期方面是起初正確的初始決策必須保持合理有效（涉及市場、流程、技術、區(qū)位等）的時間跨度。

但是，談論短期計劃和長期計劃是沒有意義的。導致當前行動的計劃是真正的計劃和戰(zhàn)略決策。也有些計劃僅限于談論未來的行動，即使這不是不思考、無計劃、不行動的借口，也不過是夢想罷了。規(guī)劃的本質(zhì)是運用具有前瞻性的知識制定當前的決策。正是前瞻性決定了戰(zhàn)略規(guī)劃的時間跨度，而不是相反。

唯有盡早著手才能及時獲得需要長時間醞釀才能產(chǎn)生的成果，因此長期計劃需要具有前瞻性的知識：“如果想要在未來占有一席之地，現(xiàn)在必須要做什么？如果我們當前不投入資源，什么事情將根本無法完成？”

有一個經(jīng)常提到的例子。如果我們知道在美國西北地區(qū)種植的花旗松需要99年時間才能用來制漿，那么現(xiàn)在種樹就是99年后能夠供應紙漿的唯一方式。盡管有人可能會研制出能夠加快生長速度的激素，但如果我們從事造紙業(yè)，就會明白不能對此抱太大希望。在這些樹木成材之前的很長時間里，我們?nèi)詫⒅饕褂媚静淖鳛榛瘜W物質(zhì)的來源，這是可以想象的，也是非常有可能的。30年后，紙張供給可能會依賴于比樹木更便宜且結構更簡單的纖維素來源。但樹木是植物界最高級的化學工廠，這意味著未來30年中的某個時候，森林可能會把小企業(yè)主推入化學產(chǎn)業(yè)，所以相關人士現(xiàn)在最好學習一些化學知識?？傊?，如果造紙廠仍舊依賴花旗松，那么戰(zhàn)略規(guī)劃就不能局限于20年，而必須放眼未來的99年。

對于其他決策而言，甚至5年時間也顯得太久。如果我們的業(yè)務是盡量收購降價商品并在拍賣會上出售，那么下周的清倉大甩賣就是該項決策的長期方面，超出該時限的任何事務基本都與我們無關。因此，業(yè)務性質(zhì)和決策性質(zhì)也決定了戰(zhàn)略規(guī)劃的時間跨度。

時間跨度既不是固定不變的，也不是“給定的”。在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，時間決策本身就是一項風險決策，在很大程度上決定了資源和精力的分配，也決定了面臨的風險。需要不厭其煩地強調(diào)的是，推遲決策本身就是冒險，而且往往無可挽回。時間決策在很大程度上決定了企業(yè)的特征和性質(zhì)。

總而言之，戰(zhàn)略規(guī)劃的關鍵是：

第一，圍繞目標從事系統(tǒng)的、目的明確的工作。

第二，規(guī)劃始于拋棄過去，這種拋棄是為實現(xiàn)未來的目標做出的系統(tǒng)性努力的一部分。

第三，尋找不同于以往的新方法實現(xiàn)目標，而不能滿足于做更多熟悉的事情。

第四，思考時間維度并詢問：“為獲得成果，我們必須何時著手？我們什么時候需要這些成果？”

一切都要具體化為工作

除非戰(zhàn)略規(guī)劃能夠轉(zhuǎn)化為具體的工作安排，否則再好的規(guī)劃也不過是美好的愿望。關鍵人物對特定任務的承諾，是使一項規(guī)劃產(chǎn)生成果的因素。管理層是否切實地把資源投入到未來會產(chǎn)生成果的行動中，是對規(guī)劃落實情況的檢驗。除非得到承諾，否則戰(zhàn)略規(guī)劃就僅僅是愿望和意圖，而不是計劃。

向管理者詢問“目前你安排了哪些最優(yōu)秀的人才從事這項工作”也可以作為對規(guī)劃的檢驗。多數(shù)管理者往往先沉吟一陣，然后說：“我現(xiàn)在尚不能抽調(diào)出最優(yōu)秀的人才，他們必須先完成手頭的工作，然后我才能派他們?nèi)氖聻閷碜鰷蕚涞墓ぷ??！边@等于管理者承認了自己沒有進行相應的規(guī)劃。但這位管理者的話也表明了需要進行規(guī)劃的原因——指明稀缺資源應該被投向何處。當然，最稀缺的資源是優(yōu)秀人才。

具體化為工作不僅意味著有人應該投身其中，還意味著問責、期限和對最終結果的評估，也就是對工作成果和規(guī)劃過程本身成果的反饋。

在戰(zhàn)略規(guī)劃中，評估提出了非常現(xiàn)實的問題，尤其是觀念問題。然而正因為評估對象和評估方式?jīng)Q定了什么被認為是重要的，進而不僅決定了我們關注什么，還決定了我們及其他人做什么，所以評估在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中至關重要。最重要的是，除非我們以特定方式把預期融入規(guī)劃決策中，以便早早發(fā)現(xiàn)預期是否能夠?qū)崿F(xiàn)，包括準確理解時間和規(guī)模上的重大偏差，否則我們就不能有效地規(guī)劃。另外，如果我們?nèi)鄙俜答佇畔?，就無法在諸多事件中自我控制以回到規(guī)劃的正軌。

制定非常有前瞻性的風險決策定義了管理者的角色，管理者沒有其他選擇。管理者權力范圍內(nèi)能做的是，決定自己是否負責任地制定上述決策，是充分利用取得效果和成功的合理機會還是盲目地孤注一擲。決策過程本質(zhì)上是一個理性過程，并且企業(yè)家決策的效果取決于他人的認可和自愿努力。決策如果是理性的、組織有序的、基于知識而不是猜測，就會更加負責任，更有可能取得效果。然而，決策的最終成果不是知識而是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略規(guī)劃的真正目的是立刻行動。

戰(zhàn)略規(guī)劃并非以事實取代判斷，更不是以科學替代管理者。戰(zhàn)略規(guī)劃不會降低管理能力、勇氣、經(jīng)驗、直覺甚至預感的重要性和影響，這就像科學的生物學和系統(tǒng)的醫(yī)學不會降低醫(yī)生擁有這些素質(zhì)的重要性一樣。相反，戰(zhàn)略規(guī)劃工作的系統(tǒng)化組織和為規(guī)劃工作提供相關知識，增強了管理者的判斷力、領導力和遠見。

戰(zhàn)略規(guī)劃幫助做好當前的業(yè)務以迎接未來。戰(zhàn)略規(guī)劃需要思考業(yè)務應該是什么，當前必須做什么才能贏得未來。戰(zhàn)略規(guī)劃需要進行風險決策，需要有組織地拋棄過去的業(yè)務，要求清晰界定和明確安排為實現(xiàn)理想的未來而開展的工作。戰(zhàn)略規(guī)劃的真正目的是立刻行動。