商業(yè)評(píng)論網(wǎng)

25年前，克萊頓·克里斯滕森提出“顛覆性創(chuàng)新理論”，引起了廣泛關(guān)注。他描述了一類(lèi)極具威脅的新型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它們憑借廉價(jià)低質(zhì)的產(chǎn)品闖入了利潤(rùn)微薄的市場(chǎng)，吸引了那些只愿為真正需求買(mǎi)單的顧客，對(duì)秉持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理念的公司造成嚴(yán)重打擊。

然而在過(guò)去10年間，顛覆者的形象發(fā)生了重大改變。最關(guān)鍵的變化在于，如今它們推向市場(chǎng)的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量毫不遜色于傳統(tǒng)公司，而且由于利用了各種強(qiáng)大的數(shù)字技術(shù)，直接面對(duì)消費(fèi)者（D2C），成本更低、更方便，對(duì)老牌企業(yè)的核心業(yè)務(wù)構(gòu)成直接威脅。

在剛剛過(guò)去的2010年代，我們看到，Warby Parker、DollarShaveClub、Glossier、Away、Casper和Bonobos等公司分別顛覆了眼鏡、男性洗護(hù)、護(hù)膚、旅行、床墊和服裝等領(lǐng)域。這些公司對(duì)客戶(hù)的價(jià)值主張幾乎如出一轍：“同等質(zhì)量+低價(jià)”。更重要的是，它們提供的購(gòu)物體驗(yàn)?zāi)軌蛳齻鹘y(tǒng)零售中的諸多摩擦和不快。

新競(jìng)爭(zhēng)者僅用短短一段時(shí)間，便徹底改變了客戶(hù)行為，體現(xiàn)在以下三個(gè)方面。

如今消費(fèi)者樂(lè)于在網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)床墊、家具甚至汽車(chē)之類(lèi)的耐用品。對(duì)于上幾代人來(lái)說(shuō)，這種做法是絕對(duì)不可想象的。那時(shí)候，如果選擇失誤，有可能負(fù)擔(dān)昂貴的退貨費(fèi)，浪費(fèi)大量時(shí)間，還會(huì)一直擔(dān)心質(zhì)量和安全。新一代顛覆者已將上述風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜性統(tǒng)統(tǒng)抹去。你買(mǎi)了Casper床墊，99天后覺(jué)得不喜歡？沒(méi)問(wèn)題——該公司提供免費(fèi)上門(mén)回收服務(wù)。

幾乎任何東西都可以作為服務(wù)出售。這個(gè)理念始于軟件業(yè)（SaaS），如今它已拓展至更多領(lǐng)域，比如你可以通過(guò)定期繳費(fèi)或有限試用的方式，獲得服裝、家具、汽車(chē)、卡車(chē)、重型設(shè)備的使用權(quán)。也就是說(shuō)，當(dāng)你能以靈活的支出得到滿(mǎn)足自己需要的同等利益時(shí)，又何必非得擁有那些產(chǎn)品呢？

過(guò)剩產(chǎn)能是一種消費(fèi)者資產(chǎn)。愛(ài)彼迎就是這一趨勢(shì)的典型代表。愛(ài)彼迎打造了一個(gè)“市集”，在這里，擁有空房的普通人可以把房子租給陌生人來(lái)賺錢(qián)。

上述新興D2C公司有若干相似之處，每個(gè)相似點(diǎn)的背后都是數(shù)字技術(shù)、算法、數(shù)據(jù)分析和新連接方式在驅(qū)動(dòng)。

獲取資產(chǎn)使用權(quán)，而非資產(chǎn)所有權(quán)。傳統(tǒng)組織利用自身?yè)碛械馁Y產(chǎn)來(lái)打造競(jìng)爭(zhēng)差異性，樹(shù)立進(jìn)入壁壘。D2C公司則另辟蹊徑，參與數(shù)字平臺(tái)，允許客戶(hù)按需交易，從而消除摩擦和風(fēng)險(xiǎn)。

與客戶(hù)共創(chuàng)。數(shù)字渠道拋開(kāi)了中間商。D2C公司與客戶(hù)建立起直接關(guān)系，這為公司提供了強(qiáng)大的反饋閉環(huán)，使它們可以較傳統(tǒng)零售商更快地進(jìn)行實(shí)驗(yàn)、迭代和推出定制化產(chǎn)品，擁有更大的靈活性。

永遠(yuǎn)在線(xiàn)，而且移動(dòng)。新一代D2C公司采用移動(dòng)技術(shù)和移動(dòng)基礎(chǔ)設(shè)施，使互動(dòng)成為一種24小時(shí)不間斷的在線(xiàn)體驗(yàn)。消費(fèi)者已經(jīng)把D2C公司視作方便的交易伙伴和隨時(shí)的倚靠，可以在需要時(shí)提供他們想要的東西。

輕資產(chǎn)生態(tài)系統(tǒng)。D2C初創(chuàng)公司較傳統(tǒng)企業(yè)所需資金相對(duì)較少。這類(lèi)公司將大量業(yè)務(wù)外包，將自身融入建立在數(shù)字平臺(tái)上的生態(tài)系統(tǒng)，平臺(tái)基礎(chǔ)設(shè)施成為一種共享資源。這些公司不會(huì)把競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)放在改善分銷(xiāo)或供應(yīng)鏈方面——它們只需花費(fèi)一點(diǎn)點(diǎn)時(shí)間和金錢(qián)，就能完成復(fù)雜的供應(yīng)鏈整合，大大低于模擬世界的成本。它們?cè)谡嬲匾姆矫嬲归_(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，即追求更好的客戶(hù)體驗(yàn)。

每家傳統(tǒng)企業(yè)都應(yīng)意識(shí)到，今天市場(chǎng)新銳挾數(shù)字技術(shù)之力，對(duì)老牌企業(yè)核心業(yè)務(wù)的沖擊變得如此輕易、迅速，而且花費(fèi)不多。老牌企業(yè)別再花錢(qián)打造模擬世界中自我的升級(jí)版，而是應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)用探索的眼光，開(kāi)始摸索數(shù)字化戰(zhàn)略。