李守義

【摘? 要】任何優(yōu)秀的企業(yè)都是標(biāo)準(zhǔn)化做的好的企業(yè)，任何優(yōu)秀的企業(yè)都是信息化做的好的企業(yè)，一流的企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)，二流的企業(yè)賣品牌，三流的企業(yè)賣產(chǎn)品，四流的企業(yè)賣苦力。

【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目管理;標(biāo)準(zhǔn)化;企業(yè)發(fā)展

1.項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化

項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化就是把項(xiàng)目管理中的成功經(jīng)驗(yàn)和做法制定成標(biāo)準(zhǔn)并一定范圍內(nèi)共同、重復(fù)實(shí)施，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的制度化，其本質(zhì)意義就是項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)、積累和共享。

（1）是把企業(yè)在項(xiàng)目管理中的成功經(jīng)驗(yàn)和做法，通過制定成標(biāo)準(zhǔn)并付諸實(shí)施，實(shí)現(xiàn)從人為管理到制度管理的轉(zhuǎn)化。

（2）使法人層面對各工程項(xiàng)目實(shí)行集中統(tǒng)一的管理，逐步改進(jìn)粗放的以項(xiàng)目經(jīng)理承包或項(xiàng)目班子承包或其它方式承包為主要內(nèi)容的項(xiàng)目管理方式。

（3）將主要依賴項(xiàng)目部自主管理、企業(yè)只是定期或不定期進(jìn)行檢查考核，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)層與項(xiàng)目部分工協(xié)作，企業(yè)對項(xiàng)目部的運(yùn)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測、分析，并及時(shí)提供預(yù)警和服務(wù)，從而大力提高企業(yè)的整體項(xiàng)目管理能力和精細(xì)化水平。

2.項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化前提

（1）從源頭開始。從招投標(biāo)開始就要考慮到下一步施工管理，對項(xiàng)目的招標(biāo)文件進(jìn)行評審，并對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、現(xiàn)金流進(jìn)行分析，制定相應(yīng)的控制措施，確保項(xiàng)目順利實(shí)施。承接工程的目的是通過項(xiàng)目管理從中獲取合理的利潤，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

（2）明確項(xiàng)目核心和管理過程。以“成本”這個(gè)核心，通過履約行為展開以進(jìn)度計(jì)劃為主線的工期、質(zhì)量、技術(shù)、安全生產(chǎn)、采購、資金等管理，并明確管理過程、參與管理各方的責(zé)任，確保建設(shè)方和社會(huì)交付合格工程，并從中獲取合理的利潤。

（3）明確企業(yè)層級(jí)與項(xiàng)目部的職能。明確企業(yè)層級(jí)和項(xiàng)目部的必要管理職能與事項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)項(xiàng)目管理職能定位標(biāo)準(zhǔn)化、企業(yè)項(xiàng)目管理職能分解標(biāo)準(zhǔn)化、企業(yè)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化、企業(yè)項(xiàng)目管理流程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化，項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化、項(xiàng)目部崗位職務(wù)定義標(biāo)準(zhǔn)化、項(xiàng)目部日常管理事務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、項(xiàng)目部管理基本流程標(biāo)準(zhǔn)化。為項(xiàng)目管理信息化打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（4）明確項(xiàng)目運(yùn)行的監(jiān)測方法。傳統(tǒng)的定期或不定期的項(xiàng)目管理檢查并不能及時(shí)監(jiān)測到項(xiàng)目運(yùn)行過程中的問題，更談不上企業(yè)為項(xiàng)目部及時(shí)提供預(yù)警、指導(dǎo)和服務(wù)，項(xiàng)目運(yùn)行過程中的問題、風(fēng)險(xiǎn)或潛在風(fēng)險(xiǎn)不能及時(shí)被發(fā)現(xiàn)和消除或降低。企業(yè)應(yīng)規(guī)定通過什么方式、什么樣的周期監(jiān)測項(xiàng)目的運(yùn)行情況，對監(jiān)督到的問題、風(fēng)險(xiǎn)或潛在風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)有相對應(yīng)的管理措施，使企業(yè)始終對項(xiàng)目運(yùn)行情況處于掌控之中。

3.當(dāng)前建筑企業(yè)項(xiàng)目管理存在的主要問題

（1）投標(biāo)時(shí)盲目壓價(jià)。大部分的普通房建項(xiàng)目技術(shù)水平要求并不高，客觀上造成了目前的工程招投標(biāo)大多是在進(jìn)行價(jià)格競爭，于是作為投標(biāo)方的一些建筑企業(yè)為獲取工程項(xiàng)目的承包權(quán)，便采取“投標(biāo)時(shí)盲目壓價(jià)，低價(jià)中標(biāo)后再進(jìn)行高額索賠”的方式參與建筑市場的競爭。

（2）承諾不合理的附加條件。企業(yè)為了取得工程項(xiàng)目的承包權(quán)，常常需要在工期、資金、創(chuàng)獎(jiǎng)等方面承諾一些不盡合理的條件。

（3）企業(yè)內(nèi)部業(yè)績考核不夠科學(xué)。施工企業(yè)內(nèi)部對市場（或營銷）部門的業(yè)績考核，片面追求營銷數(shù)量不注重營銷質(zhì)量，使工程承接與工程施工實(shí)際脫節(jié)，增大了項(xiàng)目施工管理的難度。

（4）注重項(xiàng)目經(jīng)理業(yè)績，忽視企業(yè)層面的管控。部分建設(shè)單位認(rèn)為項(xiàng)目的成功關(guān)鍵是選擇一名好的項(xiàng)目經(jīng)理，因此在招投標(biāo)時(shí)過分注重項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人資歷或業(yè)績，忽視了企業(yè)對項(xiàng)目部監(jiān)測、服務(wù)、支持的能力。

（5）企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的迅速擴(kuò)大與人力資源供給矛盾。近年來隨著城鎮(zhèn)化進(jìn)程的不斷加快，建筑企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模迅速擴(kuò)大，在施項(xiàng)目數(shù)量逐年增加，人力資源供給嚴(yán)重不足，客觀上造成了工程項(xiàng)目管控力度的下降。

（6）企業(yè)層與項(xiàng)目部的管理職責(zé)不清。企業(yè)層在項(xiàng)目實(shí)施階段管什么？怎么管？沒有一套清晰可執(zhí)行的規(guī)章制度或管理手冊，從而使企業(yè)層、項(xiàng)目部間的權(quán)責(zé)不明，大家都“跟著感覺走”，造成企業(yè)的有關(guān)部門工作人員以“官”自居，對項(xiàng)目部的支持、服務(wù)僅僅是檢查和考評。企業(yè)層面沒有做到對項(xiàng)目的科學(xué)策劃、全程監(jiān)控、全面服務(wù)和有效支持，項(xiàng)目部層面也沒能做到嚴(yán)格實(shí)施、科學(xué)管理、及時(shí)上報(bào)，未能實(shí)現(xiàn)“法人管項(xiàng)目”。

（7）企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)目的管理水平參差不齊。在同一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)那些大型的、標(biāo)志性的、技術(shù)含量高的受到企業(yè)重視的項(xiàng)目管控效果通常較好，而那些中小型的、技術(shù)含量低的項(xiàng)目，企業(yè)不重視，項(xiàng)目自身的管控效果也不盡人意。而且安全、質(zhì)量事故也多發(fā)生在中小型項(xiàng)目上。

（8）以內(nèi)部承包替代企業(yè)對項(xiàng)目部管理。一些企業(yè)對項(xiàng)目經(jīng)理（或項(xiàng)目部），仍然是以內(nèi)部承包制為主要管理紐帶，以風(fēng)險(xiǎn)抵押金為主要控制手段;對于以包代管的項(xiàng)目部，大多數(shù)會(huì)過分依賴分包隊(duì)伍，遇到管理好一些的分包隊(duì)伍，項(xiàng)目有可能能夠順利實(shí)施，遇到管理混亂的分包隊(duì)伍，便會(huì)造成整個(gè)項(xiàng)目的管理失控。

（9）企業(yè)無項(xiàng)目策劃項(xiàng)目部無實(shí)施計(jì)劃。一些企業(yè)在投標(biāo)時(shí)就沒有進(jìn)行“項(xiàng)目策劃”或?qū)ⅰ绊?xiàng)目策劃”停留在投標(biāo)決策者及少數(shù)人的腦海中，并沒有形成文件進(jìn)行有效的向下傳遞;而項(xiàng)目部也沒制定“項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃”，從而使企業(yè)對項(xiàng)目的運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)測缺乏依據(jù)。項(xiàng)目管理還停留在項(xiàng)目管理人員的“經(jīng)驗(yàn)”上。

（10）“以收定支”的資金管理方式給項(xiàng)目運(yùn)行造成了一定的壓力。一些企業(yè)在市場競爭中不僅以低價(jià)中標(biāo)為手段，而且大膽地簽訂不合理的承包合同，如工程沒有預(yù)付款、工程進(jìn)度款支付比例過少、工程進(jìn)度款支付周期過長等，時(shí)常使項(xiàng)目處于墊資施工狀態(tài);而企業(yè)的內(nèi)部資金管理則是：“專款專用，以收定支”，把所有的資金壓力都?jí)旱搅隧?xiàng)目部，不僅使項(xiàng)目部的施工陷于困境，而且還可能造成農(nóng)民工工資拖欠，誘發(fā)討薪等群體性事件等。

（11）片面追求利益（或利潤）最大化。一些企業(yè)不是以增加科技投入、提高管理水平和勞動(dòng)效率為手段降低成本，而是通過不正當(dāng)?shù)氖侄魏头椒▽?shí)現(xiàn)利益（或利潤）最大化，不僅影響了項(xiàng)目的科學(xué)有效實(shí)施，甚至造成了安全質(zhì)量事故，損害了行業(yè)的聲譽(yù)和形象，給社會(huì)造成了極為不良影響。

（12）項(xiàng)目部成本管理粗放。部分施工企業(yè)成本管理制度不健全，缺乏內(nèi)部定額，項(xiàng)目的組織管理方式，還是以項(xiàng)目經(jīng)理或主要管理人員的舊經(jīng)驗(yàn)、老辦法為主，以包代管，重包輕管，施工前不進(jìn)行成本測算、也不將成本責(zé)任科學(xué)地分解落實(shí)到有關(guān)人員;在施工過程中也未開展項(xiàng)目成本分析，成本控制流于形式，項(xiàng)目部主要管理人員說不清盈利點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和虧損點(diǎn)，更沒有針對性的成本控制措施，造成施工成本居高不下，經(jīng)營管理費(fèi)用逐年加大，企業(yè)利潤越來越薄。

（13）缺乏對項(xiàng)目管理資料的有效整理和總結(jié)，企業(yè)沒有形成有效的積累。目前多數(shù)企業(yè)對項(xiàng)目竣工后的資料整理歸檔基本上都是些技術(shù)、質(zhì)量資料，缺乏對項(xiàng)目管理資料的及時(shí)有效整理，致使企業(yè)層面無法形成有效的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績的積累。

4.標(biāo)準(zhǔn)化對企業(yè)發(fā)展的影響

堅(jiān)持法人管項(xiàng)目：統(tǒng)一項(xiàng)目基礎(chǔ)管理模式，強(qiáng)化企業(yè)的項(xiàng)目管理策劃及資源集中調(diào)控，規(guī)范企業(yè)層對項(xiàng)目的服務(wù)、監(jiān)督行為，確定企業(yè)、項(xiàng)目部兩個(gè)層次的責(zé)任及相互關(guān)系，促進(jìn)項(xiàng)目管理體系有效運(yùn)行。

堅(jiān)持系統(tǒng)化管理：規(guī)范項(xiàng)目管理基本流程和方法，以項(xiàng)目管理責(zé)任目標(biāo)為中心，確定企業(yè)和項(xiàng)目部工作職責(zé)，提高企業(yè)運(yùn)行效率，促進(jìn)項(xiàng)目部執(zhí)行效率。

堅(jiān)持相關(guān)方滿意：以技術(shù)先進(jìn)、成本節(jié)約、巡察使 文明、過程環(huán)保等手段建設(shè)完美工程，實(shí)現(xiàn)建設(shè)方滿意。提升企業(yè)人員道德修養(yǎng)、工作技能和職業(yè)發(fā)展前景。保障工人職業(yè)安全、技能發(fā)展和經(jīng)濟(jì)利益。加強(qiáng)與優(yōu)秀供應(yīng)商、分包商的合作與信任，展現(xiàn)中建企業(yè)形象及管理水平。

參考文獻(xiàn)

[1]中國建筑《施工管理手冊》2015年版[1]