劉金煥 張建軍 曹康琪 李新意 雷江

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數(shù)據(jù)分析在制造型企業(yè)主要包括人員管理數(shù)據(jù)、設(shè)備管理數(shù)據(jù)、產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)據(jù)、生產(chǎn)交付數(shù)據(jù)、制造成本、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)等，其中成本經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)是其它所有數(shù)據(jù)類型的結(jié)果體現(xiàn)，同時(shí)只有成本利潤(rùn)數(shù)據(jù)才能作為導(dǎo)向引導(dǎo)推動(dòng)其它幾個(gè)方面的提升、改善，使生產(chǎn)系統(tǒng)得以有效運(yùn)行。在策劃投入建立一條生產(chǎn)線時(shí)我們首先應(yīng)做到的是計(jì)算投入產(chǎn)出比，給什么產(chǎn)品投資，該產(chǎn)品訂單如何，投入本生產(chǎn)線需要多久可以實(shí)現(xiàn)資金回流并實(shí)現(xiàn)盈利，這是作為投資策劃者最基本的要求[1]。

1 案例分析

下述案列是某數(shù)控加工廠為殼體類產(chǎn)品建立一條生產(chǎn)線所進(jìn)行的從設(shè)備投入、人員配備、產(chǎn)品質(zhì)量狀況、生產(chǎn)效率等方面進(jìn)行的數(shù)據(jù)分析。首先據(jù)客戶訂單量及殼體的類型進(jìn)行工藝分析，據(jù)實(shí)現(xiàn)加工該類產(chǎn)品的工藝確定設(shè)備類型及產(chǎn)能分析。整合總體設(shè)備利用率，確定設(shè)備臺(tái)數(shù)，具體確定方式，按此設(shè)備占用的工序及工時(shí)時(shí)間總和、訂單數(shù)量計(jì)算出總訂單需要的設(shè)備使用臺(tái)時(shí)，再根據(jù)設(shè)備利用率不能超過85%原則，推算出需要的設(shè)備臺(tái)數(shù)。本案例中建立的殼體生產(chǎn)線，訂單月產(chǎn)2000件，四類殼體需用車床（NL502SC）設(shè)備的總臺(tái)時(shí)186.21%，需用加工中心（VM93S）設(shè)備的總臺(tái)時(shí)205.19%，通過此數(shù)據(jù)可以推算出需要3 臺(tái)車床（NL502SC），設(shè)備利用率為62.07%和3 臺(tái)加工中心（VM93S）設(shè)備，設(shè)備利用率為68.40%。從數(shù)據(jù)看我們的設(shè)備產(chǎn)線是有一定富裕產(chǎn)能，這為后續(xù)擴(kuò)產(chǎn)及工藝提升改善提供必要的產(chǎn)能空間。我們的投入是否與產(chǎn)出匹配，需要進(jìn)行可靠的工序成本核算。如表1 從設(shè)備投入、設(shè)備折舊、水電氣能耗、工裝夾具、刀具、人工成本的投入量與訂單產(chǎn)出銷售進(jìn)行投入-產(chǎn)出的利潤(rùn)核算。這樣目標(biāo)性就很明確，每個(gè)環(huán)節(jié)控制哪些成本，控制在哪些范圍，最終進(jìn)行核算、改善[2]。

表1 投入產(chǎn)出比

在設(shè)備投入到實(shí)際生產(chǎn)中，是否能滿足我們預(yù)期的產(chǎn)品質(zhì)量、制造成本及利潤(rùn)要求，我們需要對(duì)質(zhì)量過程進(jìn)行分析，質(zhì)量過程是否穩(wěn)定可控，質(zhì)量成本是否合理，需要對(duì)工序過程能力進(jìn)行分析。工序過程能力分析指：該工序過程在5M1E 正常狀態(tài)下，能穩(wěn)定的生產(chǎn)合格品的實(shí)際加工能力。過程能力取決于機(jī)器設(shè)備、材料、工藝、工藝裝備的精度、工人的工作質(zhì)量以及其他的技術(shù)條件，過程能力指數(shù)用Cpk、Cp 表示。

如在設(shè)備驗(yàn)收過程中某重點(diǎn)尺寸CPK 分布情況，7/16-20UNF-2B 螺紋底孔位置度是客戶關(guān)注的尺寸，我們將其作為重點(diǎn)驗(yàn)證尺寸，對(duì)其進(jìn)行數(shù)據(jù)收集進(jìn)行過程能力CPK 的計(jì)算評(píng)估，通過數(shù)據(jù)收集，最終計(jì)算出4 個(gè)/16-20UNF-2B 螺紋底孔位置度8 個(gè)值的位置CPK 分別為1.45（良）、1.19（一般）、2.45（特優(yōu)）、1.61（良）、5.6（特優(yōu)）、3.16（特優(yōu)）、2.85（特優(yōu)）、5.14（特優(yōu)）、1.23（一般）；通過CPK 的數(shù)據(jù)情況，我們就可以經(jīng)濟(jì)有效的改善過程質(zhì)量和成本，對(duì)于CPK 過高說(shuō)明質(zhì)量過剩，可以考慮調(diào)整切削參數(shù)、延長(zhǎng)刀具壽命等來(lái)降低質(zhì)量成本，減少不必要的質(zhì)量過剩成本。

人員配備方面，通常按生產(chǎn)線設(shè)備工序生產(chǎn)節(jié)拍進(jìn)行配備，通常以瓶頸工序進(jìn)行合理安排各工序的生產(chǎn)計(jì)劃數(shù)量，以瓶頸工序進(jìn)行人員配備，對(duì)于過剩的產(chǎn)能部分，可將此處人力調(diào)整至其他工序，可進(jìn)行一人多崗、一崗多能進(jìn)行培養(yǎng)，以免造成節(jié)拍快的工序產(chǎn)品積壓和人員閑置[3]。

2 結(jié)語(yǔ)

生產(chǎn)線在運(yùn)行初期只要能達(dá)到人員、設(shè)備、產(chǎn)品質(zhì)量、效率能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)，就可以初步平衡此生產(chǎn)線是成功的，對(duì)于要到達(dá)期初策劃的利潤(rùn)指標(biāo)都是有個(gè)過渡期，各環(huán)節(jié)都是有磨合的。在策劃生產(chǎn)線時(shí)能夠?qū)⒋松a(chǎn)線進(jìn)行獨(dú)立核算并能把各工序進(jìn)行內(nèi)部工序定價(jià)那是最理想的，這樣在產(chǎn)線內(nèi)部形成市場(chǎng)機(jī)制和質(zhì)量索賠制度，這對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和效率提升是一個(gè)極其有效的措施，也是實(shí)現(xiàn)建立實(shí)現(xiàn)盈利最有效的方式，這種方式類似于稻盛和夫阿米巴自主經(jīng)營(yíng)，結(jié)合表1 投入產(chǎn)出比策劃帶動(dòng)產(chǎn)線自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)。

正確合理的數(shù)據(jù)分析方法能夠給技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)等方面指引直接的改善空間，都能夠直接或間接的從產(chǎn)品成本利潤(rùn)中體現(xiàn)出來(lái)。