崔嘉奇

海外柔性直流輸電工程項目質(zhì)量管理體系及成熟度評價

崔嘉奇

（全球能源互聯(lián)網(wǎng)研究院有限公司直流輸電技術(shù)研究所，北京市 昌平區(qū) 102209）

海外柔性直流輸電工程項目的質(zhì)量管理與國內(nèi)的工程質(zhì)量管理存在一定差異。在管理過程中，需要根據(jù)國際相關(guān)標準的項目質(zhì)量管理思路，樹立正確的質(zhì)量管理理念。結(jié)合ISO 9001:2015、ISO 21500:2012和PMBOK質(zhì)量管理體系標準，從知識管理、變更管理、資源管理、利益相關(guān)者管理、風險管理、溝通管理6個方面改進項目質(zhì)量管理流程，提出適用于海外柔性直流輸電工程項目的質(zhì)量管理體系。最后，提出了海外柔性直流輸電工程項目質(zhì)量管理成熟度綜合評價方法，對該體系成熟度進行了分析驗證，為海外柔性直流輸電工程項目質(zhì)量管理工作提供借鑒。

海外工程；柔性直流輸電技術(shù)；質(zhì)量管理；成熟度

0 引言

近年來，柔性直流輸電技術(shù)逐步進入了國內(nèi)電網(wǎng)系統(tǒng)中，作為電力領(lǐng)域中較為成熟的前沿科技，為電網(wǎng)中的諸多問題提供了優(yōu)異的解決方案。隨著我國“一帶一路”經(jīng)濟政策的推進及國內(nèi)能源市場的日趨飽和，“走出去”戰(zhàn)略在柔性直流輸電工程領(lǐng)域顯得尤為重要。在此過程中，海外柔性直流輸電工程項目質(zhì)量管理思路和模式需要根據(jù)國際通用的項目管理思路和ISO質(zhì)量管理標準進行必要的調(diào)整，以獲得更好的適應(yīng)性，取得更進一步的發(fā)展。

工程質(zhì)量管理工作的研究大體上歷經(jīng)20世紀20—40年代的質(zhì)量檢驗階段、40—50年代的統(tǒng)計質(zhì)量管理階段和60年代至今的全面質(zhì)量管理階段[1]。近年來，我國的工程質(zhì)量管理模式逐步得到完善與健全。國內(nèi)很多專家學者都將研究重點集中在項目質(zhì)量控制管理的理論方面，并將他們的理論成果在輸變電工程建設(shè)中得到很好的落實。國內(nèi)質(zhì)量管理研究雖然已經(jīng)將質(zhì)量管理滲透為全面質(zhì)量管理層面，但要應(yīng)用于海外工程項目上還有失偏頗，需要將國內(nèi)質(zhì)量管理體系標準和國外相關(guān)質(zhì)量管理體系標準分析出差異并進行有機結(jié)合，以縮小差異、彌補不足[2-4]。本文結(jié)合ISO 9001:2015、ISO 21500:2012和PMBOK質(zhì)量管理體系標準，將存在差異的知識管理、變更管理、資源管理、利益相關(guān)者管理、風險管理、溝通管理6個方面的管理進行改進，提出適用于海外柔性直流輸電工程項目的質(zhì)量管理體系。此外，提出了海外柔性直流輸電工程項目質(zhì)量管理成熟度綜合評價方法，對該體系成熟度進行了分析驗證，為海外柔性直流輸電工程項目質(zhì)量管理工作提供借鑒。

1 海外柔性直流輸電工程項目質(zhì)量管理思路和模式

海外工程項目質(zhì)量管理存在以下難點：一是采用標準的限定，海外柔性直流輸電工程的設(shè)計特點是合同的技術(shù)條件限定了設(shè)計輸入，項目在前期的技術(shù)準備與設(shè)計溝通時，對于合同中規(guī)定的一些不合理參數(shù)和工藝，積極協(xié)調(diào)進行方案優(yōu)化，另外，由于合同中要求的通用條款和國際現(xiàn)行標準針對性不強，與國內(nèi)設(shè)備、設(shè)計的銜接較為困難；二是施工的特殊條件，根據(jù)所在國的勞工法律，施工能力以及習慣與國內(nèi)存在著較大的差異。因此，為確保海外柔性直流輸電工程項目的質(zhì)量管理在執(zhí)行過程中能夠獲得理想的效果，需要結(jié)合項目特點以及甲方要求，明確要貫徹的質(zhì)量管理思路和模式。

1.1 質(zhì)量方針和目標

根據(jù)海外工程項目要求和特點，乙方企業(yè)自身質(zhì)量方針和目標以及八項質(zhì)量原則制定，質(zhì)量方針和目標的實施可按“P、D、C、A”的方式進行。其中：P為制定質(zhì)量方針和質(zhì)量目標；D為實施質(zhì)量方針和質(zhì)量目標；C、A分別為檢查、評價質(zhì)量方針和質(zhì)量目標[5]。PDCA基本過程如圖1所示。

1.2 質(zhì)量策劃

1.2.1 質(zhì)量策劃的定義

質(zhì)量策劃是質(zhì)量管理的一部分，致力于制定質(zhì)量目標并規(guī)定必要的運行過程和相關(guān)資源以及質(zhì)量目標和甲方相關(guān)要求。海外項目質(zhì)量策劃包括制定項目質(zhì)量目標，開發(fā)項目特征，策劃項目過程，規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)、責任、程序、過程和資源等內(nèi)容，是實現(xiàn)質(zhì)量目標的前提和事前規(guī)劃，也是乙方的質(zhì)量管理體系與甲方需求之間的紐帶和實現(xiàn)質(zhì)量目標最重要的手段。

圖1 PDCA基本過程

1.2.2 質(zhì)量策劃的輸入

1）質(zhì)量方針：對項目質(zhì)量目標所做出的一個指導性文件。

2）范圍說明書：規(guī)定了項目應(yīng)交付的成果，說明甲方對項目的主要要求。

3）成果說明書：一般包括技術(shù)說明和可能影響項目質(zhì)量的其他注意事項。

4）標準和規(guī)則：通過對海外ISO 21500:2012和PMBOK相關(guān)質(zhì)量管理標準與ISO 9001:2015質(zhì)量管理標準比對發(fā)現(xiàn)，知識管理、變更管理、資源管理、利益相關(guān)者管理、風險管理、溝通管理6個方面的管理存在一定的差異，需完善補充相關(guān)管理，滿足甲方提出的標準，減少差異。

1.2.3 質(zhì)量策劃的工具與方法

1）質(zhì)量功能展開(QFD)：在識別甲方要求后，將識別出的要求轉(zhuǎn)化為實現(xiàn)要求的質(zhì)量特性。

2）基準對照：以優(yōu)秀的海外柔性直流輸電項目作為標準和參照，通過分析、比較和跟蹤學習，找出不足，尋求改進。

3）流程圖：將項目各個過程和工序的步驟用圖的形式表示出來。

4）效益/成本分析：衡量質(zhì)量與成本、效益的關(guān)系，達到效益/成本的平衡。

1.2.4 質(zhì)量策劃的輸出

包括質(zhì)量管理計劃、質(zhì)量保證計劃、質(zhì)量控制計劃和技術(shù)文件。

1.3 質(zhì)量保證

質(zhì)量保證作為質(zhì)量管理的重要部分，其內(nèi)容包括審計管理、質(zhì)量會議和報告、人員能力和培訓、質(zhì)量管理工具、問題管理、產(chǎn)品和過程的監(jiān)測、變更管理、利益相關(guān)者管理、需求管理、溝通管理、接口管理、文件管理、經(jīng)驗教訓[6]。

1.3.1 審計管理

海外項目中，識別甲方需求時會發(fā)現(xiàn)審計在質(zhì)量保證過程中占據(jù)了相當大的比重，審核分為3類：第一方審核(內(nèi)審)、第二方審核(被甲方審核或?qū)徍艘曳降墓?yīng)商)和第三方審核(外聘審核單位或認證機構(gòu)的審核)。

審核標準除參考ISO 19011:2015外，時間、地點、人員以及語言需要審核方和被審方相互確認。確認后，被審方需要在審核前提交年度審核計劃、時間表、參與者名錄、組織結(jié)構(gòu)圖、文檔。

1.3.2 質(zhì)量會議和報告

原則上乙方在項目質(zhì)量管理過程中，舉行月度例會、季度小結(jié)例會以及年度總結(jié)大會，相應(yīng)的議程和相關(guān)會議資料提前告知甲方，確認甲方是否出席會議，報告將在會議結(jié)束后發(fā)布給甲方。

乙方的質(zhì)量保證經(jīng)理為甲方準備季度質(zhì)量報告，該報告在季度質(zhì)量會議期間與甲方及其主要供應(yīng)商進行討論。會議內(nèi)容包括本季度質(zhì)量報告、下季度主要工作安排和技術(shù)進步報告評估。

對于某些類型的情況，例如質(zhì)量管理計劃和質(zhì)量保證計劃發(fā)生偏差，乙方的質(zhì)量保證經(jīng)理通過質(zhì)量報告直接通知甲方的質(zhì)量經(jīng)理，其中包括相應(yīng)的解決方案和改進措施[7]。

1.3.3 人員能力和培訓

參與海外項目的所有人員根據(jù)相關(guān)經(jīng)驗、資格、培訓和技能履行其職責。對于乙方的主要供應(yīng)商的人員能力通過審核確認，并在審核報告中保留記錄。另外，對于要分配個人能力以外任務(wù)的員工，除每年定期的質(zhì)量培訓外，會給予額外培訓。

1.3.4 質(zhì)量管理工具

在海外項目質(zhì)量管理過程中應(yīng)用一組圖形技術(shù)，通過微軟Excel軟件執(zhí)行質(zhì)量管理和改進。可用的QM工具包括因果圖、流程圖、檢查表、帕累托圖、直方圖、控制圖、散點圖，如圖2所示。

1.3.5 產(chǎn)品和過程的監(jiān)測

明確檢驗流程，對產(chǎn)品實現(xiàn)過程和銷售服務(wù)過程的質(zhì)量進行嚴格控制，提高產(chǎn)品合格率及產(chǎn)品整體質(zhì)量，滿足甲方需求。

圖2 QM工具

1.3.6 問題管理

海外項目質(zhì)量管理過程中通過對采購、生產(chǎn)、檢驗、調(diào)試、服務(wù)等各環(huán)節(jié)中所出現(xiàn)的不合格品進行標識、隔離、評審、處置和記錄，確保不合格品得到識別，防止不合格品的非預(yù)期使用或交付。另外，根據(jù)甲方提供的質(zhì)量問題登記簿，乙方記錄質(zhì)量問題，QA工程師負責評估記錄的質(zhì)量問題和糾正問題的狀態(tài)。這些問題的報告將作為質(zhì)量月度報告的一部分納入質(zhì)量會議[8]。

1.3.7 變更管理

海外項目過程中實施所做的任何更改都將遵循變更管理計劃并且任何變更都會在質(zhì)量月度報告中進行描述。在項目起始階段，乙方會建立變更控制委員會(CCB)以進行全面的變更評估，CCB將由乙方的核心領(lǐng)導者組成。作為變更CCB的關(guān)鍵成員，乙方QA/QC經(jīng)理負責評估任何變更請求的質(zhì)量相關(guān)影響，同時考慮質(zhì)量管理要求，確保變更的可行性和有效性。一旦甲方或CCB批準了更改，乙方QA工程師有義務(wù)監(jiān)控變更流程，確保已批準的變更按計劃完成，并在完成后驗證變更登記中的批準變更狀態(tài)。

變更管理的質(zhì)量KPI包括：每次重大變更均在客戶批準的情況下實施；每個變更或查詢將每月向客戶報告；不會有任何遺漏，沒有變更實施失控，也沒有半閉環(huán)變更流程。

1.3.8 利益相關(guān)者管理

與利益相關(guān)者相關(guān)的問題將由乙方項目經(jīng)理負責，前提是要求乙方項目經(jīng)理需在該領(lǐng)域擁有豐富的經(jīng)驗，善于處理復(fù)雜的問題。

利益相關(guān)者管理的質(zhì)量KPI包括：確定所有利益相關(guān)者；通過項目生命周期分析和跟蹤每個利益相關(guān)方的參與度；實現(xiàn)了令人滿意的溝通；利益相關(guān)方登記冊將根據(jù)每月提供的利益相關(guān)方報告進行更新，并與利益相關(guān)方定期召開一次會議。

1.3.9 需求管理

乙方需求控制員負責所有合同要求，并與項目團隊的各個部門協(xié)調(diào)。收集滿足需求的方法并持續(xù)跟蹤需求處理狀態(tài)。

需求管理的質(zhì)量KPI包括：所有需求都分配給相關(guān)負責人員；與客戶充分溝通，確保所有需求完全轉(zhuǎn)移到活動和可交付成果；滿足評估標準并滿足關(guān)閉所有需求[9]。

1.3.10 溝通管理

海外項目的商務(wù)團隊負責解決溝通過程中的所有問題。參加海外項目工程的所有員工特別是指定人員需要接受語言、當?shù)匚幕土曀滓约爱數(shù)卣吆推渌嚓P(guān)信息的培訓，以盡量減少文化差異造成的溝通問題。

溝通管理的質(zhì)量KPI包括：及時更新通訊錄人員信息；100%的溝通響應(yīng)，質(zhì)量月度報告或技術(shù)報告沒有延誤；甲方對乙方的溝通滿意度不低于98%。

1.3.11 接口管理

接口管理負責人負責管理海外項目中所有外部各方之間的接口，和甲方確定接口管理平臺和委派專門的管理員來記錄界面活動。

接口管理的質(zhì)量KPI包括：確保100%選擇接口類型，高效且方便于甲方；未經(jīng)內(nèi)部批準，不允許將任何界面請求上載到接口管理平臺；監(jiān)控接口寄存器中列出的所有接口，直到關(guān)閉為止。

1.3.12 文件管理

乙方確定文檔控制器，該控制器將處理內(nèi)部/外部文件接收和分發(fā)接口。文件管理員將負責與項目相關(guān)的所有文件的收集、出版、識別、分發(fā)、更新、存儲和存檔。在項目過程中生成的所有文件和圖紙需要經(jīng)過QA工程師批準，并由文件管理員簽發(fā)。

文件管理的質(zhì)量KPI包括：未經(jīng)批準不得發(fā)行文件；在任何特定時期僅傳播最新版本的文件；所有文件至少在項目的整個生命周期內(nèi)都可用。

1.3.13 經(jīng)驗教訓

在海外項目生命周期中，乙方質(zhì)量管理團隊需要參加由甲方主持的研討會，目的是實現(xiàn)優(yōu)化結(jié)果和項目經(jīng)驗教訓。QA/QC經(jīng)理將根據(jù)經(jīng)驗和教訓分析問題的原因，并提出改進計劃。

經(jīng)驗教訓管理的質(zhì)量KPI包括：在項目的每個階段舉辦經(jīng)驗教訓研討會；獲取并記錄當前項目中任何新的經(jīng)驗教訓；根據(jù)甲方要求，經(jīng)驗教訓研討會無延遲；每個知識共享和應(yīng)用程序每月向甲方報告，不允許有遺漏；設(shè)置關(guān)鍵里程碑，用于實施從經(jīng)驗教訓中總結(jié)的措施。

1.4 質(zhì)量控制

1.4.1 質(zhì)量控制點設(shè)置

在海外項目質(zhì)量管理過程中，乙方QA工程師對項目的每一個活動設(shè)置R、W、H質(zhì)量控制點，乙方QC工程師對各點在內(nèi)外活動中進行如下見證。

1）在標有R點的見證點，項目組按見證點時間向乙方QC工程師提交需見證的文件和記錄。經(jīng)QC工程師確認，在QC檢查單簽字即視為該質(zhì)量控制點通過見證有效。

2）對于標有W點的見證點，項目組在開展活動前通知QC工程師。QC工程師會按時參加現(xiàn)場見證活動，在QC檢查單簽字即視為該質(zhì)量控制點通過見證有效。如QC工程師不能參加活動會，應(yīng)以書面形式(或電子郵件)通知項目組。

3）對于標有H點的停工待檢點，H點未通過項目組不得開展后續(xù)的活動。項目組提前通知QC工程師，在QC檢查單簽字后視為該質(zhì)量控制點通過見證有效[9]。

1.4.2 質(zhì)量控制點實施

根據(jù)各個控制環(huán)節(jié)設(shè)置不同監(jiān)造方式，對各個環(huán)節(jié)進行質(zhì)量控制，控制點及措施方式見表1。在標有R點的活動中，形成文件和記錄后，及時向質(zhì)量團隊提交審查，文件要在批準前向質(zhì)量團隊提交審查，經(jīng)質(zhì)量團隊審查的文件和記錄才可以歸檔和對外提交。對于標有W點的活動，提前10個工作日通知質(zhì)量團隊，W點的相關(guān)文件提前3天發(fā)給質(zhì)量團隊，活動開始的時間質(zhì)量團隊不到場，即認為放棄W點，其他處理同“R點的實施”要求，質(zhì)量團隊放棄W點不得超過1/3。對于標有H點的活動，提前10個工作日通知質(zhì)量團隊，活動開始的時間質(zhì)量團隊不到場，不得進行此項活動以及該點之后的活動。

表1 項目過程質(zhì)量控制點及措施方式

1.5 質(zhì)量改進

在海外項目質(zhì)量改進上，乙方多采用除PDCA循環(huán)以及質(zhì)量管理工具外，還有六西格瑪、8D方法、WHY方法、頭腦風暴法等，根據(jù)不同事件采用不同質(zhì)量改進方法，以提高產(chǎn)品(服務(wù))質(zhì)量、改進相關(guān)方的關(guān)系、促進相互溝通以及形成新的組織文化等。

2 海外柔性直流輸電工程項目質(zhì)量管理基本流程

在海外柔性直流輸電工程項目中有了正確質(zhì)量管理理念的保障，還需要明確項目質(zhì)量管理流程。海外柔性直流輸電工程項目的基本流程見 圖3。流程中將項目的合同置于首要位置，按照策劃、實施、收尾3個大的階段劃分。策劃階段在項目合同確定后，選派出項目經(jīng)理，然后組建項目團隊，項目團隊一起識別合同中質(zhì)量要求，在滿足甲方合同中質(zhì)量要求的同時結(jié)合以往項目質(zhì)量管理經(jīng)驗確立項目質(zhì)量方針和目標，其需結(jié)合海外工程項目要求和特點、乙方企業(yè)自身質(zhì)量方針和目標、八項質(zhì)量原則制定，建立項目質(zhì)量體系在確立方針和目標后是必不可少的，體系生成后，制定項目總體質(zhì)量策劃，其內(nèi)容需要包括質(zhì)量管理計劃、質(zhì)量保證計劃、質(zhì)量控制計劃以及技術(shù)文件。實施階段在編制完成質(zhì)量管理計劃后實施過程相關(guān)人員培訓，在這中間需要判斷是否有引起總體策劃的變更，之后就是過程的執(zhí)行，執(zhí)行后交付成果的確認中必須滿足合同質(zhì)量的要求以及實體質(zhì)量資料。收尾階段需要含有質(zhì)量驗收、項目質(zhì)量總結(jié)以及最終的質(zhì)量資料歸檔。流程重點強調(diào)總體規(guī)劃和分項計劃的重要性，分項計劃是總體計劃漸進明細，總體規(guī)劃應(yīng)根據(jù)項目進展的分項計劃及時進行變更，確保規(guī)劃的合理性、可行性和執(zhí)行性。規(guī)劃做好了，實施就是一個相對簡單而且容易控制的過程。

圖3 海外柔性直流輸電工程項目質(zhì)量管理基本流程

3 海外柔性直流輸電工程項目質(zhì)量管理成熟度評價

3.1 質(zhì)量管理成熟度評價指標體系

本文指標體系汲取了國內(nèi)外現(xiàn)有的項目質(zhì)量管理成熟度模型的優(yōu)點，結(jié)合我國輸變電工程項目質(zhì)量管理實踐的需要，對輸變電工程項目質(zhì)量管理要素分類進行了調(diào)整和重新設(shè)計，本評價指標體系主要包括4個一級指標和18個二級指標[10-12]，如表2所示。

3.2 質(zhì)量管理體系成熟度評價模型

為進一步驗證上述海外柔性直流輸電工程項目質(zhì)量管理體系成熟度，指導企業(yè)不斷改進提高其項目質(zhì)量管理水平，本文利用多屬性決策理論構(gòu)建海外柔性直流輸電工程項目質(zhì)量管理體系成熟度評價模型。本文采用基于層次分析法(AHP)-灰色聚類決策模型的評價方法，其基本思想是：首先將評價對象的水平分為若干等級，結(jié)合國家的有關(guān)標準和文獻資料確定各級別的范圍；其次，構(gòu)造各指標隸屬各級的白化函數(shù)；最后，運用AHP確定各評價指標的權(quán)重，并將各評價指標值代入各等級集合中計算綜合聚類系數(shù)，其值越大，與該等級集合的符合程度也越大。

表2 成熟度評價指標

假設(shè)有個待評對象、個評價指標、個不同的灰類(1,2,…,)，待評對象關(guān)于指標的樣本值為x(1,2,…,；=1,2,…,)，具體評價步驟如下：

1）確定評價灰類和白化函數(shù)。

按照評估要求所需劃分灰類數(shù)，即確定評價灰類的等級數(shù)。針對傳統(tǒng)灰色聚類模型中直線型白化函數(shù)的局限性，構(gòu)造曲線型白化函數(shù)[13]，如圖4所示。

圖4 曲線型白化函數(shù)

為使得每個級別的白化函數(shù)與所有級別都存在隸屬關(guān)系，構(gòu)造以下形式的指數(shù)型白化函數(shù)：

當=1時，白化函數(shù)為

當2￡￡-1時，白化函數(shù)為

當=時，白化函數(shù)為

本文將海外柔性直流輸電工程質(zhì)量管理成熟度水平定義為4個等級：初步階段、成長階段、提高階段和成熟階段。前述各指標值均通過德爾菲法確定，打分范圍均在[0，1]之間，本文采用基于黃金分割率的模型驅(qū)動法[14]，對各指標的灰類進行劃分，如表3所示。

表3 成熟度水平定義

2）確定質(zhì)量管理體系成熟度評價指標的權(quán)重。

利用德爾菲法和AHP法確定各指標的權(quán)重。

3）計算工程質(zhì)量管理成熟度綜合聚類系數(shù)。

計算待評對象關(guān)于灰類的綜合聚類系數(shù)。

4）判斷工程質(zhì)量管理成熟度所屬灰類。

根據(jù)式(5)可判斷待評對象屬于灰類，即工程質(zhì)量管理成熟度所屬水平。

3.3 質(zhì)量管理成熟度評價

基于AHP-灰色聚類決策模型的評價方法，從前述4類共18項評價指標，對海外柔性直流輸電工程項目質(zhì)量管理體系成熟度進行綜合評價。為使評價結(jié)果更具權(quán)威性，采用德爾菲法選取該領(lǐng)域2名管理人員、3名技術(shù)骨干對指標值進行打分，由此得到各類評價指標值和工程項目質(zhì)量管理體系評價結(jié)果[16]，如表4所示。

表4 評價結(jié)果

將各指標不同專家打分均值代入上述白化函數(shù)，計算各指標各灰類的白化函數(shù)值和綜合聚類系數(shù)，根據(jù)式(5)所得結(jié)果為0.963 19，可知本文提出的海外柔性直流輸電工程項目質(zhì)量管理體系成熟度處于提高階段，表明該管理體系總體水平不錯，但還不夠成熟，有待于進一步提高，以增強競爭力。

4 結(jié)論

根據(jù)國際通用的項目管理思路和ISO質(zhì)量管理標準，從質(zhì)量策劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進4個方面構(gòu)建了海外柔性直流輸電工程項目管理體系和基本流程。該體系有機結(jié)合ISO 9001:2015、ISO 21500:2012和PMBOK質(zhì)量管理體系標準，并取長補短，將存在差異的知識管理、變更管理、資源管理、利益相關(guān)者管理、風險管理、溝通管理6個方面的管理進行提高改善。為驗證該體系的成熟度，提出了質(zhì)量策劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進4個一級指標和18個二級指標的成熟度評價指標體系，以及基于AHP-灰色聚類決策模型的海外柔性直流輸電工程項目質(zhì)量管理成熟度綜合評價方法。該體系滿足了評價指標的多維性及其重要性的差別，提高了評價的效率和效果，具有較強的可行性和準確性。最后，對提出的質(zhì)量管理體系成熟度進行了評價分析，結(jié)果表明該體系成熟度處于提高階段，整體效果較好，需進一步在工程實踐過程中不斷修改完善。

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Quality Management System and Maturity Evaluation of Overseas Flexible HVDC Transmission Project

CUI Jiaqi

(Energy Internet Research Institute Co., Ltd., DC Transmission Technology Institute, Changping District, Beijing 102209, China)

There are certain differences between the quality management of overseas flexible HVDC transmission project and domestic engineering quality management. In the management process, it is necessary to establish a correct quality management concept based on the project quality management ideas of international relevant standards. Combining ISO 9001:2015, ISO 21500:2012 and PMBOK quality management system standards, the project quality management process was improved from six aspects of knowledge management, change management, resource management, stakeholder management, risk management and communication management, and a quality management system suitable for overseas flexible HVDC transmission project was put forward. Finally, the comprehensive evaluation method of quality management maturity of overseas flexible HVDC transmission project was put forward, and the maturity of the system was analyzed and verified, which provides reference for quality management of overseas flexible HVDC transmission project.

overseas engineering; flexible HVDC transmission technology; quality management; maturity

10.12096/j.2096-4528.pgt.19015

TM 73

國家重點研發(fā)計劃項目(2016YFB0900900)。

Project Supported by National Key Research and Development Program of China (2016YFB0900900).

2019-08-29。

(責任編輯 楊陽)