黃 欣

(中國農(nóng)業(yè)銀行股份有限公司梧州分行 廣西 梧州 543002)

一、財務共享服務模式概述

(一)財務共享服務的歷史沿革。

財務共享服務源于美國，是一種創(chuàng)新型的財務管理模式，其核心是財務資源共享，是當前企業(yè)管理模式的研究熱點之一，已經(jīng)在眾多大型集團和跨國公司中得以應用和發(fā)展。

1993年，RobertW.Gunn、DavidP.Carberry、Robert.Frigo等提出了共享服務的概念，他們認為，共享服務可以提升企業(yè)管理水平，可以改進企業(yè)管理和創(chuàng)新管理思想的競爭力。1980年美國建立了福特公司財務共享模式，1990年，寶潔、花旗集團和強生公司都設立了財務共享服務模式，2000年，雀巢、海爾、中興等公司也相繼建立了財務共享服務模式。

(二)財務共享服務模式建設理念。

財務共享服務模式建設的核心建設理念是“創(chuàng)新、服務、共享、風控”，以無邊界組織管理為指導，以創(chuàng)新、個性化設計為原則，構(gòu)建符合既定目標且?guī)в秀y行特色的，以標準作業(yè)自動化為目標的，集團內(nèi)外部協(xié)同、回饋及時、高質(zhì)高效的財務共享服務平臺。

(三)財務共享服務模式建設目標。

財務共享模式未來的目標是以云平臺為基礎，整合多方資源，通過制度標準化、流程模型化、操作自動化、服務智能化，形成管理大數(shù)據(jù)，并對大數(shù)據(jù)進行深度清洗、處理與分析，提供數(shù)據(jù)集成服務，最終實現(xiàn)“廣域共享、智能共享和數(shù)據(jù)共享”的財務共享中心，為企業(yè)決策提供全方位支持。

二、我國商業(yè)銀行目前財務管理模式現(xiàn)狀

財務管理直接影響到商業(yè)銀行的整體布局和發(fā)展方向，良好的財務管理是當前商業(yè)銀行的實現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展的重要任務之一。41年改革開放，中國的商業(yè)銀行財務管理取得了巨大的成功。但是，從管理綜合應用分析的角度來看，商業(yè)銀行財務管理仍然有許多問題比較突出，主要表現(xiàn)為：首先，落后的財務管理制度不利于發(fā)揮管理職能，我國部份商業(yè)銀行目前還是“重計算輕管理”，其次是財務分析僅限于簡單的、單一的管理形式，涉及范圍較窄，財務管理的分析應用和監(jiān)督作用發(fā)揮不大；再次是財務管理信息化水平普遍不高，金融體系支離破碎的功能，技術落后，無法實現(xiàn)挖掘和財務數(shù)據(jù)的深度分析?？偨Y(jié)起來主要表現(xiàn)在三個方面：

(一)理念認識不到位。

認知水平?jīng)Q定行為模式，在大數(shù)據(jù)時代的今天，理念領先的商業(yè)銀行已經(jīng)把重心放在積極運用大數(shù)據(jù)技術促進業(yè)務發(fā)展方面，對財務管理的數(shù)據(jù)共享化更加重視。但是部份商業(yè)銀行對財務管理與大數(shù)據(jù)技術融合仍然認識不到位，導致其經(jīng)營機構(gòu)對財務管理應用不到位，更談不上銀行的轉(zhuǎn)型和發(fā)展了。

(二)財務系統(tǒng)建設有待加強。

目前，商業(yè)銀行財務管理系統(tǒng)普遍面臨如下問題：一是企業(yè)級數(shù)據(jù)倉庫缺乏。部分商業(yè)銀行沒有開發(fā)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)倉庫，導致數(shù)據(jù)標準分化，數(shù)據(jù)整合不徹底，應用主題不突出，企業(yè)級的應用尚未完成。二是時效性不足。銀行外圍數(shù)據(jù)抓取不能同步，經(jīng)濟資本數(shù)據(jù)不能及時提供等原因，財務管理會計的有關報表往往在半個月至一個月以后，影響了財務管理數(shù)據(jù)運用的時效性。三是部份數(shù)據(jù)呈現(xiàn)不夠直觀，綜合查詢不夠便利，可視化程度較弱，系統(tǒng)的持續(xù)優(yōu)化急需改進。

(三)人才隊伍有待培養(yǎng)。

當前，我國商業(yè)銀行特別是基層行的財務人員能力基本局限在傳統(tǒng)財會業(yè)務，真正專業(yè)的財務會計分析和管理人才較少，理解財務管理與大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等融合理念的人才更少。在商業(yè)銀行財務條線隊伍上，特別是國有大型商業(yè)銀行，基層行財務人員普遍面臨老齡化、認知固化、專職管理會計人員匱乏等問題。財務人才的缺失導致財務管理的數(shù)據(jù)流信息無法被第一時間挖掘，無法高效準確地分析信息，影響了對領導層決策的支撐作用。

三、構(gòu)建商業(yè)銀行財務共享服務模式的主要作用

(一)為商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略提供支持。

隨著經(jīng)濟全球化的不斷深化，我國商業(yè)銀行也在不斷壯大發(fā)展，構(gòu)建了各級的財務組織，這給銀行財務管理工作帶來了一定的分散影響。財務管理形式分散式管理，不僅會影響整體管理效果，還會增加管理成本和人工成本，影響商業(yè)銀行整體戰(zhàn)略的積極發(fā)展。財務共享服務模式通過把各個層級和領域零散的財務信息提取出來，統(tǒng)一在財務共享服務中心進行處理，提升商業(yè)銀行財務管理的水平;財務共享服務模式不僅可以讓財務人員從較為復雜、重復的工作中釋放出來，把更多的精力集中到財務分析研究控制上，進而給銀行管理層決策人員提供理優(yōu)質(zhì)的服務。

(二)加大財務管理支撐力度。

隨著商業(yè)銀行規(guī)模逐漸擴大，各分支行的財務情況以及運營狀況都要經(jīng)過匯總才能及時匯報給省一級行及總行，導致上級行管理人員無法實時實現(xiàn)對各分支行財務情況的全面監(jiān)管。運用財務共享服務模式，在商業(yè)銀行財務共享服務中心建立整體的財務核算標準、流程和制度，通過運用大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈分析技術，可實現(xiàn)對各分、支行財務情況的監(jiān)督管理，提升銀行財務管理效能和服務能力。

(三)流程覆蓋面廣，標準化程度高。

商業(yè)銀行財務共享服務模式，主要針對的是規(guī)律性，高度重復的工作，包括資金結(jié)算、費用管理報銷、成本核算、固定資產(chǎn)管理核算、納稅申報、財務報表、會計檔案等，每一個部份都分工明確，例如，成本核算崗只需要審核成本核算內(nèi)容的正確性，集中處理后的效率會大幅度提高。

四、商業(yè)銀行財務共享服務模式的實現(xiàn)路徑

(一)財務共享服務模式組織架構(gòu)。

財務共享服務模式支撐商業(yè)銀行的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，更好地為商業(yè)銀行持續(xù)健康發(fā)展提供支撐，組織架構(gòu)可以設計如下：

1.直接將原有二級分行及一級支行財務部財務共享服務部份職能剝離，成立省級直屬財務共享服務機構(gòu)，二級分行及一級支行機構(gòu)原則上不再設置財務部門，不配備專門的財務人員。新成立的財務共享服務中心將省本部、省下屬分行和直屬支行等的會計核算、資金支付及報表編制工作進行集中管理。商業(yè)銀行財務共享服務中心將基礎會計、管理會計和財務會計的工作職能進行對應分離，提高了會計信息的處理效率，提升了財務管理的專業(yè)化進程。

2.財務共享服務中心包括：一是設立會計基礎核算中心，統(tǒng)一負責銀行的數(shù)據(jù)錄入、核算和檔案管理。二是設立管理會計職能中心，負責會計報表的編制、大數(shù)據(jù)分析等工作。三是設立質(zhì)量與風險管控中心，負責銀行財務核算規(guī)范、流程管理、信息系統(tǒng)等風險的管控及相關培訓等工作。

(二)財務共享服務模式人員架構(gòu)。

商業(yè)銀行財務共享服務中心應由會計核算人員、技術支持人員和管理會計人員三大主要部份構(gòu)成。會計核算人員和技術支持人員在簽訂好保密協(xié)議的基礎上，可實行外包用工制度，用于解決成本及用工不均衡等問題；管理會計人員負責統(tǒng)籌協(xié)調(diào)財務共享服務中心的正常運營，保證日常安全工作有效開展，既需具有扎實的理論知識和核算能力，又要精通數(shù)據(jù)處理分析，在財務共享服務中心基礎運營中做好流程梳理、風險預警和監(jiān)控等工作。

(三)系統(tǒng)架構(gòu)。

云平臺：屬于第一層數(shù)據(jù)，提供數(shù)據(jù)基礎服務。

運行平臺：整個平臺的基礎服務，包括主數(shù)據(jù)平臺、組織架構(gòu)、用戶或權限、工作流引擎、影像平臺和集成平臺等。

共享中心管理平臺：包括過程監(jiān)控，任務，質(zhì)量管理，信用管理和性能分析。

共享中心應用平臺：應用平臺主要包括費用報銷、應收應付、會計核算、編制報表、對稅務的處理以及對影像的處理。

大數(shù)據(jù)平臺：商業(yè)銀行通過以上平臺的搭建和機器人的應用，形成數(shù)據(jù)落地清洗，達到數(shù)據(jù)積累，從而完所經(jīng)營數(shù)據(jù)采集和分析，最終實現(xiàn)指導銀行的經(jīng)營、發(fā)展的目標。

(四)建立質(zhì)量管理體系。

1.健全績效考核制度，實施多維度考核。

為了有效降低財務運營成本，提升會計核算質(zhì)量和效率，可用平衡計分卡的理念，設定銀行績效相關指標進行考核。一是指標設定要與商業(yè)銀行戰(zhàn)略發(fā)展目標相一致，以減少財務共享服務中心管理的成本費用和增加營業(yè)收入、中間業(yè)務收入為主要考核點。二是內(nèi)部業(yè)務流程指標的設定既要考核工作效率，又要反映出工作流程設計的合理性。三是重視評價各部門是否有效地實現(xiàn)了業(yè)務與財務的融合，會計信息傳遞的效率和質(zhì)量是否得到了有效的保障，從面推進各業(yè)務部門對會計信息質(zhì)量的協(xié)助與擔當。

2.加強財務人員培訓，提升財務管理水平。

商業(yè)銀行財務共享服務中心模式會打破原有的財務管理模式，要求財務人員既要熟悉本部門的工作流程，也要熟悉相關業(yè)務部門的工作流程，從而實現(xiàn)財務共享服務中心整體高效運轉(zhuǎn)。因此，應加強對財務人員財務知識和業(yè)務知識的雙重培訓，使其在熟練運用財務知識開展工作的同時，熟悉銀行各部門的各項經(jīng)營業(yè)務和流程，有效保障和各部門的交流暢通。同時，要強化財務人員的內(nèi)控風險意識培訓，以確保會計信息在流轉(zhuǎn)中各個環(huán)節(jié)的質(zhì)量。

(五)強化風險管理。

財務共享服務模式強化風險管理要抓好事前、事中、事后三方面的工作。

1.在事前管理方面，統(tǒng)一商業(yè)銀行財務制度與業(yè)務流程，不僅要做到人員的集中辦公，而且要做到轄區(qū)內(nèi)各級行會計核算口徑保持一致，以確保會計信息真實完整。將內(nèi)部控制合理嵌入到會計核算的審批流程中，明確劃分業(yè)務人員、財務人員和管理人員等各個層面和各個層級的管理權限，并將管理權限嵌入到財務共享服務系統(tǒng)管理中，有效實行分級審批。

2.在事中管理方面，一是依托商業(yè)銀行組織的重構(gòu)。二是依托人員重構(gòu)中的財務人員，強化與業(yè)務部門的溝通。三是建立員工信用等級制度，根據(jù)員工以往填制報賬單質(zhì)量和效率進行信用評級。

3.在事后管理方面，質(zhì)量與風險管控中心應定期聯(lián)合多部門就風險防范成立聯(lián)合督查小組，根據(jù)近期商業(yè)銀行業(yè)務熱點設定好每次檢查的重點防范專題，并針對重點項目、大額費用、業(yè)財數(shù)據(jù)差異、關鍵指標進行核查，分析存在的問題并及時糾正，確保財務數(shù)據(jù)一致。

四、構(gòu)建商業(yè)銀行財務共享服務模式特色模塊

(一)AI云報銷平臺。

在商業(yè)銀行財務共享服務管理系統(tǒng)中構(gòu)建AI云報銷平臺。AI云報銷平臺是基于加快銀行管理者、財務人員、員工三方的報銷流程基礎上建立的，例如目前很多銀行員工出差以后一個多月都未能完成全部報銷手續(xù)。AI云報銷平臺以財務共享服務為理念，整合移動互聯(lián)網(wǎng)AI技術、云計算、數(shù)據(jù)交換來解決銀行內(nèi)部的費用報銷及管理問題，實現(xiàn)了AI云報銷平臺與銀行信用卡系統(tǒng)、第三方消費平臺、銀行內(nèi)部財務系統(tǒng)的有效對接，實現(xiàn)人員費用報銷管理前置化和全自動化。

AI云報銷平臺通過與第三方消費平臺接口對接，可以實現(xiàn)第三方消費平臺數(shù)據(jù)自動導入到AI云報銷平臺中；把報銷的流程前置到業(yè)務報銷人員環(huán)節(jié)，使報銷流程和費用處理實現(xiàn)標準化和自動化，將復雜的差旅及費用規(guī)則控制內(nèi)化于AI云報銷平臺中；電子發(fā)票數(shù)據(jù)云平臺和數(shù)據(jù)庫對接國家稅務總局，重新檢查和驗證電子發(fā)票，并測試得到的發(fā)票的全部信息；輔助核算模塊的靈活性，以支持各種銀行成本核算的要求；報表模塊可以讓銀行管理者獲取報表數(shù)據(jù)和全面財務分析數(shù)據(jù)。

(二)管理員駕駛艙。

在商業(yè)銀行財務共享服務管理系統(tǒng)中構(gòu)建管理駕駛艙模塊。該模塊能融合大數(shù)據(jù)技術、人工智能、信息科學等新興技術，從管理者的決策環(huán)境、銀行管理綜合指標展示等角度，充分發(fā)揮思維判斷作用。該模塊是以駕駛艙的形式，通過多種途徑展示銀行KPI指標，可以操作共同圖表和直觀監(jiān)控，異常關鍵指標警告，同時支持個性化的分析，自動化輸出財務管理數(shù)據(jù)，促進財務管理運用向“管理大腦”方向發(fā)展。

通過詳細的指標體系，反映了商業(yè)銀行實際運行狀況，數(shù)據(jù)可視化，直觀化，具象化。具體功能可包括業(yè)務總部、大屏顯示系統(tǒng)、管理指標體系、“飛行甲板”管理工具，磁盤思維邏輯視圖，管理模式，推行對策建議，網(wǎng)絡管理駕駛艙等。

五、商業(yè)銀行財務共享服務模式的本質(zhì)和未來

(一)商業(yè)銀行財務共享服務模式的本質(zhì)。

商業(yè)銀行建立財務共享服務模式的最根本目標是降本增效和加強管控。傳統(tǒng)模式下的財務共享服務可能只通過掃描和影像識別系統(tǒng)，或者僅僅建立單獨的財務運營中心。財務共享服務模式是會計信息化建設過程的一個階段，隨著科技信息的高速發(fā)展，實現(xiàn)財務共享服務的目標途徑發(fā)生變化，未來商業(yè)銀行會計數(shù)字化轉(zhuǎn)型可能會出現(xiàn)更多不同形式，例如可以通過商業(yè)銀行經(jīng)營管理的組織架構(gòu)、信息化基礎和對未來的預判來實現(xiàn)。在創(chuàng)新求變的過程中，商業(yè)銀行將打破傳統(tǒng)界限，獲取更多的發(fā)展空間，向節(jié)能型的商業(yè)銀行發(fā)展。

(二)商業(yè)銀行財務共享模式的未來。

基于數(shù)字化的全自動化會計處理和基于云共享平臺的推廣應用是商業(yè)銀行財務共享服務模式的核心，也是商業(yè)銀行未來的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略布局。

1.云平臺的推廣和應用將助力商業(yè)銀行降低成本、提升管理水平。商業(yè)銀行信息系統(tǒng)的構(gòu)建需要大量投入，利用云平臺能大大降低信息系統(tǒng)建設成本，同時獲得更好的效果。今后，在商業(yè)銀行采用數(shù)字云平臺軟件后，銀行的運營模式和管理經(jīng)驗將會間接影響云平臺軟件的設計和優(yōu)化，讓管理落后的部份商業(yè)銀行共享行業(yè)的優(yōu)秀基因，提高全行業(yè)和整體管理水平。

2.打破行業(yè)邊界，提高會計處理自動化程度。隨著我國金融國際市場化進程的加快，商業(yè)銀行的規(guī)模和覆蓋面在不斷擴大。能力邊界與規(guī)模邊界的協(xié)調(diào)是商業(yè)銀行做大做強必須解決的一個重要問題。財務共享服務模式能夠得以推廣的前提是信息化建設的進一步提高，未來財務共享服務的趨勢是實現(xiàn)財務管理數(shù)據(jù)電子化，使財務信息化系統(tǒng)與銀行業(yè)務系統(tǒng)實現(xiàn)深度融合。這種融合不僅要求銀行內(nèi)部做到業(yè)務融合，還要求銀行與外部的信息共享不斷延展。

3.引進財務機器人。

近年來，財務機器人在商業(yè)銀行財務領域得到充分運用。商業(yè)銀行財務機器人可以根據(jù)指令對已經(jīng)定義的指標進行判斷，管理和監(jiān)控業(yè)務流程自動化，輸入信息、金融體系數(shù)據(jù)分析、匯總統(tǒng)計、優(yōu)化流程、強弱項對比，監(jiān)控流程等均可無人操作，能有效代替財務系統(tǒng)流程中的手工操作環(huán)節(jié)。

商業(yè)銀行引進財務機器人輔助財務人員從事高重復性、低復雜性的工作，優(yōu)點有如下幾點：一是財務機器人工作精確度高，可以全天24小時無休止工作，這一特點可以大大提高財務工作質(zhì)量及效率；二是財務機器人大數(shù)據(jù)處理模式使每個工作步驟都可監(jiān)控，降低財務人為操作失誤風險；三是財務機器人可以契合連接商業(yè)銀行現(xiàn)有的辦公、運營、營銷等智能系統(tǒng)，降低投資和維護成本；四是在后疫情時代，財務機器人可以減少突發(fā)事件下商業(yè)銀行對人工的依賴程度。此外，財務機器人還可以讓財務人員從復雜繁重的工作中釋放出來，把更多的精力放在數(shù)據(jù)分析、決策建議和風險防控等方面，助力商業(yè)銀行更好地發(fā)展。

六、結(jié)論

財務共享服務模式在提高金融服務效率和成本效益上起到了積極作用。商業(yè)銀行在開展財務共享服務模式的過程中，首先需要改變銀行的經(jīng)營管理思路，對財務共享服務模式給予高度的重視和支持，其次需要技術和制度支撐，有一個完善的信息化平臺，最后，要不斷更新提高財務管理條線人員的業(yè)務水平和知識層面，及時總結(jié)提升。

建立財務共享服務模式是商業(yè)銀行財務管理的新模式，也對商業(yè)銀行和財務人員的管理提出了更高的要求，如何確立財務共享服務模式在商業(yè)銀行中的職能定位和未來方向，適應商業(yè)銀行發(fā)展要求，優(yōu)化財務人員配置，提供效率和質(zhì)量并存的財務信息，實現(xiàn)財務共享服務模式長期有效的發(fā)展則是商業(yè)銀行財務人員需要持續(xù)思考的問題。